Международный рычаг

Понятно и то, что рычаг должен быть международным. Фанки‑корпорация – глобальная корпорация. Но «глобальная» не обязательно значит «большая». Карликовые международные компании типа Legshow уже повсюду вокруг нас. В следующий раз, когда вы отправитесь к стоматологу, обратите внимание на трубочку, с помощью которой отсасывается слюна. С 50‑процентной вероятностью она выпущена подразделением шведской фирмы Bergman & Beving. Это подразделение имеет долю в 50 процентах глобального рынка таких трубочек. А сколько сотрудников в подразделении? Меньше двух тысяч. Если вы работаете в компании, которая владеет половиной мирового рынка, вы действительно чувствуете себя сотрудником международной фирмы. А чувствуют ли себя так же сотни тысяч сотрудников Siemens?

Хотя глобализация уже стала реальной, организационная структура многих компаний этого никак не учитывает.[144]У многих компаний есть доступ к мировым рынкам через экспорт, другие владеют активами в виде зарубежных подразделений, однако очень и очень немногим удалось создать глобальные административные структуры и системы.

Размер каждой страны на этой карте отображает отношение численности ее населения к общей численности населения Земли.

Можно также заметить четкие различия между регионами. Для типичной американской международной компании термин «иностранный» ассоциируется с «менее важный». Известные международные компании типа Microsof или Intel зарабатывают более 70 процентов прибыли на домашнем американском рынке. У многих американских компаний весь бизнес за пределами Штатов отражен в одиноком квадратике организационной структуры под названием «прочие страны». А вот у типичной японской международной компании «иностранный» означает «другой, не такой же». Самые важные решения чаще всего принимаются в Японии и японцами.

Однако для многих международных компаний из Европы, особенно созданных в таких небольших странах, как Швеция, Финляндия, Голландия и Швейцария, «иностранный» всегда было синонимом слова «главный». Этим компаниям рано пришлось решать вопросы, связанные с интернационализацией, и в результате их головные офисы, по сути, перестали являться таковыми, превратившись в адреса для входящей почты. А сейчас их роль сужается еще больше: согласно закону должны быть места, где мы проводим встречи акционеров и адрес которых напечатан на визитных карточках руководителя. У таких компаний может быть множество глобальных центров, разбросанных по всему миру и выполняющих различные функции. Поэтому, если вы хотите побольше узнать о трансграничном управлении, не смотрите на Wal‑Mart или Mitsubishi – лучше обратите внимание на европейские компании типа Philips, Electrolux, Nokia, Heineken, Unilever, TetraPak и Nestlй.

Но самая важная составляющая процесса глобализации компании – тип отношения к ней. Ни одна из известных авторам компаний не глобальна с этой точки зрения. Почти везде в подразделениях используются стандарты головного офиса. Руководители иностранных филиалов обычно являются уроженцами страны, в которой зародился бизнес компании. Даже товары создаются с учетом интересов рынка страны происхождения. Типичная международная компания все еще несет в себе черты этноцентризма и местной ограниченности. Иностранцы часто воспринимаются как чужаки. Как сказал голландский эксперт по межкультурному управлению Фонс Тромпенаарс: «Понимание различных культур все еще воспринимается большинством менеджеров как ненужная роскошь». Позволять таким менеджерам руководить в регионе с другой культурой все равно что приглашать слона потанцевать в посудной лавке.

Мы сможем пожинать все плоды бизнеса фанки‑эры, только когда мы станем действительно интернациональны с точки зрения отношения к глобализации. Для достижения успеха надо перейти от конфликта к примирению. Мы не считаем, что это легко. Различия в культуре и языках, а также огромные расстояния бросают нам серьезный вызов. Неизбежны разногласия и недопонимание. Несколько лет назад одна успешная европейская международная корпорация, с которой мы сотрудничали, получила две престижные награды за обеспечение равенства прав мужчин и женщин. Перед их вручением глава компании решил на всякий случай узнать пропорцию мужчин и женщин в компании и разослал факсы всем подразделениям с просьбой прислать списки руководителей «с разбивкой по полу». Через два часа он получил первый ответ из финского подразделения: «Уважаемый г‑н президент, у нас никто из высшего руководства еще не разбивался об пол, хотя одного руководителя недавно разбил паралич». Кто‑то может считать глобализацию неизбежным злом, но это не делает ее менее значимой.

Дата добавления: 2015-07-08