Глубокий фокус

Не менее важна глубина фокуса. Недостаточно просто сконцентрироваться на небольшом количестве направлений бизнеса. (Как говорит гуру стратегии Гари Хэмел, если вы отрежете ногу у толстяка, он от этого не станет стройнее.) Внимательно рассмотрите каждый, даже самый мелкий процесс или род деятельности вашей компании и задайте себе вопрос: действительно ли мы делаем это лучше всех в мире? Если ответ отрицательный, то обратитесь к настоящему специалисту в этой сфере. Фанки‑корпорация конкурирует на базе как своей ключевой компетенции, так и людей, реализующих эту компетенцию (мы называем их компетентами).

В такой период развития экономики, когда практически любой товар легко найти в Интернете, компании, не имеющие глубокого фокуса, обречены. В большинстве крупных городов справочники типа «Желтых страниц» теперь имеют не по 160, а по 1600 страниц, а новые веб‑сайты, предлагающие тот или иной продукт, появляются ежесекундно. Перенасыщение очевидно. Мы уже говорили, что совместное воздействие глобализации и компьютеризации существенно повлияло на исход классического противоборства между рынками и иерархиями: что выбрать: делать самим или покупать? Правильный ответ на подобные вопросы со временем меняется. Сегодня рынки имеют бульшую власть, чем когда бы то ни было. То, что казалось логичным и обоснованным несколько лет назад, теперь выглядит нелепым и глупым. То, что имеет смысл сегодня, не будет иметь смысла завтра. Это бесконечный процесс. Перемены следуют за переменами, и так без конца.

Представьте, что ваша компания составлена из конструктора Lego. Разберите ее по кирпичикам и спросите себя: являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах информационных систем? Нет, такими компаниями считаются Bain Accenture или Cap Gemini. Отлично, тогда пусть они и занимаются этим для нас. Являемся ли мы лучшей компанией в мире по уборке офисов? Нет, это ISS. Предоставим им уборку. Являемся ли мы лучшей компанией в мире в вопросах бухучета? Нет, это Ernst & Young. Попросите их заняться вашей бухгалтерией. Это очень простой принцип. Рано или поздно все процессы в вашей организации столкнутся с глобальной конкуренцией.

Определение ключевой компетенции фирмы сродни самоанализу. Загляните внутрь себя: что вы действительно хорошо делаете? Что вы делаете лучше остальных? Что дает ваша деятельность клиентам и кто эти клиенты? Сколько ваших сотрудников являются носителями данной компетенции? Насколько трудно конкурентам скопировать ее? Это простые вопросы, но ответы на них могут полностью изменить ваш подход к ведению бизнеса.

Подойдя серьезно к определению сферы своей компетенции, многие организации обнаруживают, что им стоит заниматься вовсе не тем, чем они занимаются. К примеру, American Airlines обнаружила, что ее настоящее преимущество связано с Sabre, компьютерной системой бронирования билетов, а не с эксплуатацией самолетов. В 1995 году Sabre принесла компании 44 % объема прибыли (до налогообложения).[130]

В Sears обнаружили, что их истинная сила – в логистике и создании торговых марок, а не в управлении магазинами. GE, IBM, Ericsson и Xerox переключились на консалтинг, а производимая ими продукция превратилась в сопутствующий товар, наподобие группы, разогревающей аудиторию перед выступлением звезды. Вновь и вновь мы наблюдаем сдвиг от атомов к битам. Так как дефицита атомов нет, все сложнее строить конкурентное преимущество, полагая, что доступ к ним по‑прежнему ограничен.

Концентрация на ключевой компетенции означает, что вы сфокусируетесь на том, в чем вы близки к совершенству. Если бы в 1984 году у вас был автомобиль Toyota, то он состоял бы из частей, производимых самой компанией, всего на 25 % (а вот автомобиль GM – на целых 47 %).[131]

Компания GM решила добавить ценности своему предложению и создать дополнительное конкурентное преимущество, начав производство собственной автоакустики. Руководство Toyota, напротив, считало, что Sony, Bose или Philips делают это гораздо лучше – так зачем же им самим о ней беспокоиться? И потом, насколько важно для покупателя автомобиля, какая в нем стереосистема? Не хочется ставить руководство GM в неловкое положение и приводить в этой книге таблицы, показывающие, как подобное натуральное хозяйство стабильно приводило компанию к уменьшению объема бизнеса за последние 20 лет.

Если вы что‑то делаете, то делайте это хорошо. Делайте это отлично. А потом бросьте это делать. Компания Nike добилась успеха, потому что никогда не применяла к себе собственный лозунг (Just Do It). Вместо того чтобы «просто делать это», она ничего не делает своими руками – как истинная фанки‑корпорация, она приглашает к сотрудничеству других. И не она одна: многие успешные фирмы уже не производят сами то, что продают. К примеру, Timberland, известный производитель обуви, – самый настоящий сапожник без сапог. Фанки‑корпорация напоминает фасад дома на старой голливудской съемочной площадке: он великолепен снаружи, но с обратной стороны ничего нет. Однако кое‑что в такой корпорации присутствует всегда: сила интеллекта.[132]

Взгляните на компьютерную фирму Dell. Эта гигантская компания возникла буквально из ниоткуда. Несмотря на огромные объемы продаж, она не имеет своего производства. Нет ни одного места на планете, которое можно было бы назвать заводом Dell. Майкл Делл, основатель компании, однажды понял: IBM берет комплектующие, которые стоят $ 700, и продает их дилерам за $ 2000, а те перепродают их за $ 3000. Но, по сути, комплектующие все равно стоят те же $ 700.

Создавая короткие замыкания на рынке и удаляя лишние звенья цепочки, Делл создал бизнес‑империю. Компания стала высокоэффективным и гибким брокером комплектующих, профессиональным отделом закупок, способным удовлетворить нужды каждого клиента. «Раз это получилось с компьютерами, то сможет работать и с автомобилями, мебелью, коврами, электробытовой техникой – с чем угодно», – считает Ларри Боссиди, бывший глава Allied Signal, пригласивший Делла выступить перед группой руководителей своей компании.[133]

Такой новый тип компании можно называть виртуальным, углубленным, созданным по типу паутины, основанным на аутсорсинге, трилистником[134]– как вам заблагорассудится. Важно то, что, если вы не скинете лишний вес, ваши шансы на выживание и тем более процветание в экономике изобилия крайне малы. Назовите это углубленной специализацией, но помните, что глубина и пустота – разные вещи.

Добиться глубины в своих операциях можно разными путями. Например, передать как можно больше операций поставщикам – «обратная дезинтеграция». Или даже самим потребителям (вспомните IKEA). Типичные интернет‑банки, например, позволяют нам самим обрабатывать платежные поручения – это называется «прямая дезинтеграция». Если продолжить наше сравнение компании с конструктором Lego, можно сказать, что каждый кирпичик теперь самостоятельно решает, какую роль он будет играть в организации. Раньше привычным казалось прибавление видов деятельности: мы осуществляли интеграцию. Теперь мы концентрируем внимание на вычитании – дезинтеграции и совместном творчестве.

Фанки‑корпорация может не охватывать всю цепочку создания добавленной стоимости, но она всегда занимает прочную позицию в ней. По сути, у каждой компании есть там свое место. Вопрос лишь в том, что производить самим, а что закупать. Если сфокусироваться на ключевых процессах создания добавленной стоимости и устранить лишних игроков, то можно сделать всех оставшихся участников цепочки (включая конечных потребителей) зависимыми от нас. А зависимость – это деньги.

Однако есть еще кое‑что. Для фанки‑корпорации важна скорее не ключевая компетенция, а ее носители (которых мы выше назвали компетентами). Это те немногие сотрудники фирмы, которые обладают знаниями, делающими продукцию фирмы уникальной, – этакие мистер и миссис Незаменимые. Это Мик Джаггер и Кейт Ричардс корпоративного мира. Многие из них зачастую слишком компетентны, чтобы просиживать штаны и юбки в менеджерских креслах. Эти люди исключительно важны для компании, поскольку они, во‑первых, очень умны, а во‑вторых, они знают других умных людей, знают, где их найти и как побудить их к сотрудничеству.[135]

Эти «блуждающие монополии» остаются в организации лишь до тех пор, пока она способна предложить им то, чего они хотят, – в противном случае такие сотрудники уходят. Помните, что Карл Маркс был прав: в наши дни работники являются владельцами основного производственного ресурса, основного достояния общества. Компетенты – залог будущего развития, в то время как профессионализм в обычном его понимании очень часто консервативен. Вместо того чтобы смотреть в будущее, многие компании смотрят в прошлое.

Натан Мируорлд, бывший сотрудник Microsof, ныне возглавляющий созданную им компанию Intellectual Ventures, полагает, что в обществе, основанном на знании, соотношение лучшего к среднему уже не 1 к 2, как раньше, а 1 к 100 или даже 1 к 1000. Его бывший босс Билл Гейтс порой говорит, что если бы из Microsof ушли 20 человек, то компании грозило бы банкротство. Хироши Ямаучи из Nintendo (компании, производящей компьютерные игры) говорил примерно то же: что средний человек не в состоянии создать действительно хорошую игру, сколько бы ни старался. Послушайте, что говорит глава Sun Microsystems Скотт МакНили о ее основателе Билле Джое: «У AT & T есть Bell Labs, а у нас – Билл Джой, и это гораздо более прибыльная инвестиция».

Ключевые компетенты есть повсюду.[136]Опрос, проведенный компанией Corporate Leadership Council, показал, что в компьютерной компании на 16 000 сотрудников приходится всего 100 ключевых компетентов; в компании‑производителе программного обеспечения этот показатель составляет 10 из 11 000, а в транспортной группе – 20 из 33 000 сотрудников. Иначе говоря, доля компетентов (деятельность которых критически важна для компании) составляет от 0,06 до 0,6 процента от общего числа сотрудников. Неудивительно, что, несмотря на высокий уровень безработицы, постоянно идут разговоры о непрекращающейся войне за таланты.

Дата добавления: 2015-07-08