Совмещайте гетерогенность и гомогенность

Радикальные преобразования требуют еще большей персонализа‑ции деятельности компании. Оскар Уайльд был прав, заметив, что последовательность есть последнее прибежище людей без воображения. Фанки‑корпорация успешна благодаря своей непоследовательности, гетерогенности и внутреннему разнообразию. Она рада людям, готовым бросить вызов существующему положению вещей и отказаться от существующих норм и правил. Она отказывается играть в похожесть. Она не любит караоке.

Люди обычно хорошо относятся к разнообразию, предполагая, что оно создает лучшую атмосферу и способствует равноправию. Однако таких аргументов недостаточно для того, чтобы типичный менеджер стал из‑за этого менять состав своей команды. Мы же хотим представить вам три убедительных экономических доказательства выгодности разнообразия:

1. С = D Ч 2, где С – изобретательность, а D – разнообразие. Отсутствие разнообразия часто выливается в однотипное мышление, приводит к интеллектуальным запорам. Все знают, что думают другие, – так какой же смысл с ними что‑то обсуждать? Притягиваются противоположности. Новаторство возникает в результате конструктивного несогласия и напряжения. Компания под названием «Какофония Inc.» заменяет спокойствие творческим хаосом.

2. Рост разнообразия обычно приводит к снижению среднего показателя эффективности системы, но одновременно увеличивает среднее отклонение. Проблема компании «Постоянство Inc.» заключается в том, что в мире, где победитель забирает все, конкуренция идет не по среднему показателю, а по величине отклонения. Даже если ваши средние показатели невысоки, вы сможете победить конкурента, у которого нет уникальных идей.

3. Чтобы обеспечить успех, организация компании должна отражать многосложность окружающей среды. Ученые называют это законом необходимого разнообразия. На практике это означает, что если ваши поставщики расположены в другой стране, то это должно найти отражение в вашей структуре. Если большинство ваших клиентов – иммигранты, это тоже должно найти свое отражение. Если среди ваших клиентов растет доля женщин, это тоже должно отразиться на вашей структуре. ЕВАлюция!

К сожалению, многие фирмы настолько замыкаются на себе подобных, что это начинает напоминать инцест, и порой кажется, что следующий человек, который войдет в дверь, будет с огромной головой, красными волосами и третьим глазом посреди лба.:[151]Некоторые организации напоминают анабаптистов[152]все выглядят как близнецы и надеются остановить время. Не стоит ждать инноваций от компаний, в которых у 90 процентов сотрудников один и тот же пол, примерно одинаковый возраст, сходное образование, единый стиль одежды и все сотрудники любят гольф. Даже если они выезжают на ежегодные стратегические конференции куда‑нибудь на Средиземноморье или в Альпы, где пытаются представить себя креативными, дикими и сумасшедшими, обычно это у них плохо получается. Компания, руководство которой представлено финнами мужского пола в возрасте 55 лет, просто не сможет создать идею, хоть сколько‑нибудь близкую молодой лесбиянке нескандинавского происхождения, исповедующей ислам. Возьмут ли такие руководители на работу лесбиянок‑мусульманок? Разумеется, нет. Посмотрите на своих коллег – не слишком ли одинаков крой их костюмов?

Возможно, именно этот парень на картинке станет вашим следующим начальником. Возможно, именно у него есть то знание, которое позволит вам быть уникальным в XXI веке. Возьмете ли вы его на работу с такой внешностью? И что еще более важно – захочет ли он сам у вас работать? Человек на фотографии – шведский министр финансов Андерш Борг.

А что, если вы и в самом деле отказываете в приеме на работу ярким людям? Что, если такие ребята просто отчаялись посылать вам свои резюме, заранее зная, что для вас на первом месте внешний вид, манера одеваться, цвет кожи и так далее?

Мы, разумеется, не предлагаем вам очертя голову кинуться нанимать странно одевающихся людей – просто вы должны быть готовы к последствиям ориентации на нонконформизм и интеллект. И для начала вы должны позволить людям быть собой и выглядеть так, как им нравится.

Реальность состоит в том, что компании, погрязшие в вопросах расовой и половой принадлежности, возраста, сексуальных предпочтений, внешнего вида и прочего, начнут скатываться вниз, когда конкуренция двинется в область интеллекта. Интеллект распределяется в одинаковой пропорции между всеми социальными группами; он не является собственностью исключительно белых мужчин в возрасте 45 лет.

Майкл Макнил, директор отдела занятости компании Cisco Systems, заметил однажды: «Хотите найти интересных людей? Ищите в необычных местах». Если вы будете нанимать исключительно выпускников Гарварда или INSEAD, то постепенно превратитесь в однородную толпу. Вместо этого Cisco ищет себе людей на Бостонском марафоне или фестивале микропивоварен в Mountain View.

Конечно, компанией, состоящей только из людей типа Ричарда Брэнсона или Питера Льюиса, крайне сложно управлять. И мы не говорим, что вы должны резко перейти от иерархии к анархии. Просто разделяйте что‑то с вашими сотрудниками. Список вариантов не ограничен. Как насчет того, чтобы поделиться с ними правом собственности на компанию, наградами, культурой, языком, знаниями и жизненной позицией?

Можно предложить им опционы на покупку акций. Карл Маркс встречается с диким капиталистическим Западом. Совместная собственность уже не редкость. В компании GE опционы сейчас имеют свыше 35 000 сотрудников – сравните эту цифру с 200 в 1980‑х. В 1996 году благодаря программе Bean Stock сети кафе Starbucks сотрудники кофеен, поступившие на работу в 1991 году, смогли продать свои опционы за наличные и получить по 50 000 долларов. Крупные премиальные больше не являются привилегией избранных. Власть – народу! Возможно, вы помните, что большая часть компаний – разработчиков программного обеспечения была создана для того, чтобы несколько их владельцев смогли заработать, а не для привлечения крупного финансирования. И мы только в начале этого пути.

Фанки‑корпорация совмещает в себе черты и однородности, и разнообразия. Успешные компании со временем превратятся в сформированные по биографическому принципу организации‑племена, внутри которых люди будут подпитываться энергией друг от друга. У зулусов для этого есть специальное слово «убунту» (на самом деле это сокращение от «унмунта нгумунту нагабунту»). Это можно перевести примерно так: «человек – это человек, потому что есть и другие люди». Или, как сказал Карл Юнг, «чтобы стать истинным “я”, мое “я” требует “мы”».

Позвольте задать вам личный вопрос. Вы часто посещаете гей‑клубы? Только честно. Если вы это делали хотя бы раз, то скорее всего в этих клубах вас поразило несколько вещей: 1) здесь очень много мужчин; 2) все они очень разные: старые и молодые, санитары и менеджеры, студенты и доктора – все, кого только можно себе представить. Единственное, что есть у них общего, – это сексуальная ориентация. Только это для них константа, все остальное – переменные, которые могут иметь огромное количество вариантов.

У всех сотрудников McKinsey и некоторых других консалтинговых фирм есть по меньшей мере одна общая черта. Все исключительно талантливы, однако в чем‑то не защищены. Это позволяет компании держать таких людей вместе и обеспечивать хотя бы какую‑то общность в нашем непоследовательном мире. В какой‑то период кровное родство или брачные узы связывали в компании Quad Graphics более половины из 8500 сотрудников. Однажды кто‑то сказал, что мафию покидает больше людей, чем компанию ЗМ, обладающую крайне сильной корпоративной культурой. А вам приходилось когда‑нибудь думать, находить или использовать в работе наименьший общий знаменатель вашей организации?

Как заставить людей разделять вашу систему ценностей? Ответ прост: найдите тех, кто уже ее разделяет. Изучите опыт «Ангелов ада» или «Гринпис». Герб Келлехер из Southwest Airlines как‑то сказал: «Мы нанимаем за отношение к жизни». Его логика проста: людей с позитивным настроем можно превратить в хороших пилотов, однако сделать обратное – превратить профессиональных пилотов, имеющих проблемы с общением, в дружелюбных клиентоориентированных сотрудников – практически невозможно. Фанки‑корпорация нанимает людей с правильным отношением к жизни, а затем дает им навыки, а не наоборот. Теперь невозможно приглашать на работу толковых людей, а затем промывать им мозги в тренировочных лагерях. В идеале, конечно же, хотелось бы сразу привлекать готовых специалистов, разделяющих ценности компании. Однако если приходится выбирать между толковостью и ценностями, лучше предпочесть второе. И снова мы убеждаемся в том, что Ленин был прав. Найдите революционеров. Не пытайтесь изменять людей.

Племя не обязательно должно ограничиваться юридическими рамками фирмы. Взгляните на Harley‑Davidson. Компания смогла расширить свое сообщество, организуя общие слеты для племени потребителей и племени производителей. Ночные рассказы у костра создают особый дух общения. Церемония закрытия и все прочие события тоже часть ритуала. Harley‑Davidson и другие фанки‑корпорации поняли, что, нацеливаясь на определенную группу, нужно предлагать не только продукт – потребители заинтересованы в том, чтобы им предлагали еще и определенные ценности.

Дата добавления: 2015-07-08