Управляемость — реакция управляемого объекта на воздействия со стороны руководителя или системы управления в целом.

РЕЗЮМЕ

Почему человек — главный объект управления на предприятии, какие психологические и национальные особенности влияют на его трудовое поведение, что представляют собой группы и команды, что такое конфликт, каковы его причины и методы разрешения? Теперь мы знаем:

Предприятие — это прежде всего его работники. Поэтому, го­воря об эффективном управлении предприятием, следует уделять внимание вопросу эффективного использования его работников, учитывать некоторые специфические особенности, характерные только для человеческих ресурсов:

• человек проявляется не только как объект, но и как субъект управления;

• реакция работников на внешние, в том числе управленческие воздействия, — эмоционально-осмысленная, а не механическая или рефлекторная;

• носители рабочей силы — конкретные люди со своими потреб­ностями, желаниями, характерами, квалификацией, опытом;

• каждый работник имеет определенный потенциал, который мо­жет быть использован с различной степенью успешности. По­тенциал работника может быть увеличен как путем его профес­сионального, так и личностного развития и совершенствования.

1. В практике управления предприятием необходимо учитывать особенности работников, на поведении которых не могли не отра­зиться традиции трудового поведения, сложившегося в нашем обще­стве. Для эффективного управления предприятием необходимо учи­тывать и мировой опыт, и национальные особенности российской деловой культуры.

2. К российским работникам трудно применить западный «функ­циональный» подход, предполагающий четкое разграничение функ­ций и равномерную, методичную работу в строгом соответствии с жесткими правилами. Многолетняя практика управления показыва­ет: во многих случаях эффективен следующий подход к организации работы трудовых коллективов: постановка цели, определение конеч­ного результата и предоставление свободы в выборе методов и спо­собов его достижения.

3. Любое предприятие состоит из групп людей. Группа — общ­ность людей, взаимодействующих, взаимозависимых и взаимовлия- ющих друг на друга д ля достижения определенной цели и восприни­мающих себя как часть единого целого, отличного от других групп и отдельных работников.

4. Большое предприятие состоит из десятков и даже сотен малых групп. Группы, созданные по воле руководства для организации про­изводственного процесса, называются формальными группами. Не­формальные группы возникают естественным путем без каких-либо указаний со стороны руководства предприятия, в рамках которого они функционируют. Члены неформальных групп могут быть пред­ставителями разных уровней формальной структуры предприятия.

5. К характеристикам, влияющим на эффективность работы группы, относятся: размер, состав группы, сплоченность, групповые нормы, групповое единомыслие, конфликтность, статус и роли членов группы.

Одной из разновидностей групп и наиболее высокоразвитой ее моделью можно считать трудовой коллектив. Под трудовым кол­лективом принято понимать совокупность работников, объединенных общими целями, устойчивыми личными связями и процессом труда на одном предприятии (или в его подразделении).

6. Трудовой коллектив обладает следующими признаками, кото­рые позволяют говорить о существовании не просто высокоразвитой малой группы, а именно коллектива: наличие у всех членов коллек­тива общей цели; отождествление членов коллектива с данной груп­пой, психологическое признание друг друга, постоянное взаимодей­ствие работников.

7. Одна из разновидностей групп — команда — группа людей, имеющих высокую квалификацию в определенной области и при­верженных общей идее или цели деятельности, для достижения ко­торой они действуют сообща, взаимно согласовывая работу. Коман­ды по своей сути — один из вариантов вовлечения работников в управление предприятием.

8. Отличие команды от группы в том, что каждый член команды ответственен как за личный вклад, так и за общие результаты. Члены команд, помимо прочего, разделяют общие обязательства по достиже­нию цели, обладают высокой степенью свободы и в состоянии само­стоятельно устанавливать промежуточные цели и заниматься расчетом времени выполнения работы. Таким образом, несмотря на внешнее сходство, между группой и командой существуют важные отличия.

9. Эффективная рабочая команда возникает не сразу, а проходит в своем формировании определенные этапы. Для успешной работы команды имеет значение не только подбор ее состава с точки зрения профессии и квалификации участников, но и с точки зрения психо­логических аспектов взаимодействия людей.

10. Чтобы командная работа была эффективной, необходимо учитывать следующее: не во всех случаях целесообразно заниматься формированием команды. Команды наиболее эффективны в случа­ях необходимости принятия решений в условиях неопределенности, риска, размытости критериев отбора вариантов решения, конфлик­те интересов, высокой степени сопротивления изменениям.

11. Деятельность и развитие любого предприятия связаны с по­стоянным возникновением и разрешением противоречий в борьбе различных сил как внутри, так и вне его. Иногда противоречия при­обретают настолько острый характер, что переходят в конфликт — столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений или взглядов двух или более людей.

Даже на предприятиях с эффективным управлением некото­рые конфликты не только возможны, но и желательны. Они помо­гают увидеть разнообразие точек зрения, большее число проблем, альтернатив их решения и т.д. То есть здесь речь идет о сотрудниче­стве, при котором руководители и подчиненные имеют возможность высказать свое мнение

12. Конфликты могут быть порождены трудовым процессом, плохой организацией работы и несовершенной организацией управ­ления, плохой организацией социального взаимодействия или лич­ностным своеобразием членов коллектива.

13. Конфликт — не спонтанное столкновение, а процесс, проте­кающий во времени и пространстве, состоящий из четырех стадий: стадии возникновения конфликтной ситуации, стадии возникнове­ния инцидента, стадии кризиса в отношениях, стадии завершения конфликта.

14. Различают организационно-структурные, административные и межличностные методы управления конфликтом. Организационно­структурные методы связаны с проведением изменений в структуре предприятия и порядке организации взаимодействия. Администра­тивные методы предполагают директивное вмешательство в его про­цесс. Межличностные методы управления конфликтом включают различные стили поведения руководителя и участников конфликта.

15. Картография конфликта — отображение предмета конфликта и сопутствующих конфликтной ситуации обстоятельств в виде схемы (карты), позволящей анализировать и наглядно представлять сло­жившуюся ситуацию. Ее ценность заключается в упорядоченном, систематическом подходе к проблеме.

РЕЗЮМЕ

1. Для осуществления управления необходима власть. Без оказа­ния влияния на работников, без направленного воздействия на них, основанного на различных источниках власти, управлять предпри­ятием невозможно.

2. Влияние — психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие — оказывается на людей с целью изменения их поведе­ния. Власть — возможность и способность оказывать влияние на деятельность людей.

3. Следует различать формальную и реальную власть. Формальная власть — это возможности влияния, властные полномочия, которые дает должность. Реальная власть определяется уровнем формальной власти и готовностью работников подчиняться влиянию руководителя.

4. Власть отражает потенциал влияния. Власть может существо­вать, но не использоваться. Абсолютной власти не существует. Чтобы социальные отношения внутри предприятия находились в равнове­сии, необходимо обеспечить баланс власти, т.е. не создавать излиш­ней зависимости и подавленности подчиненных, так как это может плохо отразиться на результатах их труда. В реальной жизни всегда существует баланс власти.

5. Управляемость — это реакция управляемого объекта на воздей­ствия со стороны руководителя или системы управления в целом. Управляемость — это ответная реакция подчиненных на действия руководителя. Эта реакция может быть положительной и отрица­тельной, что означает высокую или низкую управляемость объекта управления. Виды положительных реакций подчиненного: адекват­ное действие, инициативное действие, творческое действие. К отри­цательным реакциям относят: бездействие, противодействие, фор­мальное действие.

6. Существуют различные источники власти. Основой для них являются либо знания, умения и способности руководителя, либо ресурсы и полномочия, которые даются организацией. Поэтому раз­личают личностные и организационные источники власти. К лич­ностным источникам власти относятся: экспертная; власть примера; традиционная; власть информации; власть, основанная на убежден­ности. К организационным источникам власти относятся: власть принуждения, вознаграждения; власть над ресурсами; власть связей.

7. Экспертная власть — способность человека влиять на других людей в силу своей профессиональной подготовленности, уровня образования, опыта, таланта, умений и навыков.

Власть примера — власть, основанная на силе личных качеств и способностей руководителя. Способность влиять на поведение подчиненных основывается на привлекательности для них тех или иных личностных черт руководителя. Стремление быть похожим незаметно приводит под влияние того, кому подражают.

8. Традиционная власть — возможность и способность влиять на подчиненных в силу своего должностного положения. Все руково­дители пользуются традиционной властью, так как наделены полно­мочиями управлять людьми.

9. Власть информации — возможность и способность влиять на поведение людей, обеспечивая, или, напротив, лишая их доступа к важной и нужной для них информации. Не связана жестко с занима­емой должностью. Возможность использования этой власти проис­текает в основном из специфических личностных качеств человека.

10. Власть принуждения — возможность влиять на поведение под­чиненных посредством наказания (выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и др.).

11. Власть вознаграждения — возможность руководителя возна­граждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ (денежных выплат, продви­жения по службе, объявления благодарности и др.).

12. Власть над ресурсами — возможность влиять на подчиненных посредством регулирования их доступа к ресурсам.

13. Власть связей основывается на способности индивида воздей­ствовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого индивида с влиятельными людьми как на предприятии, так и вне его.

14. Возможности влияния можно свести к трем основным стра­тегиям: убеждение, наказание и сотрудничество. Стратегия убежде­ния состоит в том, что влияющий обосновывает необходимость тех или иных действий подчиняющегося. Стратегия наказания опира­ется на принуждение и запугивание человека, от которого требуется подчинение. Стратегия сотрудничества состоит в том, что оказание влияния происходит в ходе налаживания взаимодействия путем об­ращения к интересам работников, которые могут быть удовлетво­рены в результате совместной деятельности.

15. Партнерство — управление, осуществляемое на основе участия членов коллектива или группы в совместной работе. Для налаживания партнерства можно реализовать различные способы организации со­вместной деятельности работников. Например, организация совмест­ной постановки целей, совместного принятия решений, организация групповой работы над производственной проблемой. Партнерство может осуществляться в самых разных формах (работа совета дирек­торов АО, комитетов, советов, творческих групп и т.д.).

Для налаживания партнерства требуется соблюдение следу­ющих условий: доверие к руководителю; благоприятная социально­психологическая атмосфера; соответствующая организационная культура; адекватная система мотивации.

16. Лидер — человек в рамках одной группы или организации, ко­торый оказывает наибольшее влияние на других людей. Лидерство — процесс воздействия на людей, в ходе которого один человек оказы­вает влияние на других людей и ведет их за собой. Сущность лидерства в том, что группа признает лидерскую позицию индивида и начинает следовать за ним. Не существует лидера без последователей.

17. Главное отличие руководителя от лидера в том, что руковод­ство осуществляется только в системе формальных (официальных) отношений, а лидерство может осуществляться и в системе формаль­ных, и неформальных (неофициальных) отношений. Идеальный случай — когда человек, занимающий должность руководителя, яв­ляется в то же время признанным лидером в своем подразделении. Лидерство не может заменить менеджмент — они должны дополнять друг друга.

18. Существует позитивная связь между некоторыми личностны­ми характеристиками и успешностью лидерства. Сформулировать определенный перечень качеств человека, способного к лидерству, трудно, но и отвергать важность личностных способностей человека к лидерству нецелесообразно.

19. Деловой (инструментальный) лидер — человек, занимающий ведущее положение в деловых отношениях, возникающих в трудовом процессе. Эмоциональный лидер — человек, обладающий ведущим положением в межличностном общении, не обязательно относящем­ся к формальному трудовому процессу. Ситуативный лидер — чело­век, способный на каком-то отрезке времени, в определенной ситу­ации, повести за собой коллектив.

Дата добавления: 2015-07-07