Количественные методы.

научно-практический подход при обработке большого массива информации.

- линейное моделирование (использование линейной зависимости, выручка и затраты);

- динамическое программирование;

- вероятностные и статистические модели;

- теория игр;

- имитационные модели (экспериментальная проверка

13. Культура управленческого труда.

Управленческая культура – совокупность типичных для менеджера ценностей, норм, точек зрения и идей, которые сознательно формируют образ его поведения. Это служебная этика руководителя.

Специфика культуры упр-кого труда - в её основе лежат определенные нормы, которые должны соблюдаться менеджером:

а) юрид-ие нормы отражены в государственно- правовых нормативных актах. Культура менеджера состоит в знании
и выполнении юридических норм;

б) моральные нормы - регулируют поведение руководителя в области нравственности и морали;

в) организационные нормы - устанавливают структуру организации, состав и порядок деятельности функциональных подразделений и их руководителей; правила
внутреннего распорядка и другие нормы организационного плана;

г) экономические нормы - регулируют экон. деятельность организации.

И другие виды норм (технические, эстетические и т.п.), которые определенным образом формируют управленческую культуру. Элементы культуры управленческого труда:

1. Личная культура рук-ля: - уровень квалификации, этическое воспитание, личную гигиену и внешний вид, форму обращения к подчиненным; - рациональное распределение рабочего времени. - культуру содержания рабочего места. - культуру проведения массовых мероприятий. - культуру приема посетителей. - культуру в работе с письмами. - культуру речи.

2. Организац культура рук-ля: - подбор и расстановку кадров, работу с кадрами, разработку организационных норм и нормативов, планов личной работы, постановку задач и доведение их до исполнителей, распорядительство, контроль исполнения и др.

14. Управление конфликтами в организации.

Конфликт – противоречие, возникающ между людьми в коллективе в процессе их совместн труд деят-ти из-за непонимания или противопол интересов. отсутствие согласие между двумя или более сторонами.

Функциональный конфликт ведёт к увеличению эффективности работы организации (возникает в рабочих спорах, на научных совещаниях и тд). Дисфункциональный конфликт снижает эффективность группового сотрудничества и эфф-ть работы организации.

Типы конфликтов; а) внутриличностный- подчин предъявл противореч треб-я (человек конфликтует сам с собой);

б) межличностный – борьба за место;

в) конфл личность – группа (новые раб-ки со своими амбиц и коллектив);

г) межгрупповой – появл неформ группировки.

Причины конфликта: нечеткое раздел прав и обяз, ограниченность ресурсов; различие целей в подразделениях; разные стоящие задачи; различные представления и ценности у работников; различия в манере поведения; разный жизненный опыт; плохие коммуникации.

Структурные методы разрешения конфликтов: через разъяснение требований к работе; с помощью создания новых координационных и интеграционных механизмов; установление общей цели для всех подразделений и организаций; через систему вознаграждений.

Межличностные стили разрешения конфликтов: избегание или уклонение от конфликта; принуждение одной из сторон (высокая напористость, низкая кооперативность); сглаживание/уступчивость (слабая напор, выс коопер); компромисс (равновесие); решение проблемы.

12. Организационная структура и структура управления организацией.

Структура организации - упорядоченная сов-ть взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование как единого целого.

Организационная структур а – состав взаимосвязанных, обособленных подразделений предприятия или муниципального образования и служб управления. Пок-ль – ступень.

Структура управления – состав взаимосвязанных и обособленных руководителей подразделений и специалистов. (звено)

Основные элементы структуры:

1) Функции управления -совокупность однородных по характеру и общностей целей управленческих работ (планирование, организация, мотивация).

2) Звено управления - обособленный элемент сис-мы упр-ния со строго ограниченными ф-ми, задачами упр-ния. Виды: а) Линейные - обособленная часть организации, осуществляющая комплексное управление производственным процессом (руководитель, руководители производственных подразделений, участков); б) Функциональное - административно обособленная часть аппарата управления, осуществляющая реализацию задач какой-либо подсистемы объекта управления (план, финанс. отделы).

3) Ступень управления - совокупность звеньев управления на определенном уровне иерархии

4) Отношения и связи. Связь – процесс обмена элементов структуры инф-цией.

Виды связей: 1) Вертикальная связь - связь между ступенями управления, связь субординации и подчинения а) линейные (обязательное подчинение по всем вопросам управления) б) функциональные (подчинение по определенным группам управленческих задач) в) линейно-функциональные.

2) Горизонтальные связи - связи между звеньями управления одного уровня.

Основные свойства структуры: 1) Соответствие целям и задачам организации; 2) Комплексность. Виды орг.стр-р разделяют на классические - бюрократические (лин/функц) и адаптивные-новые (проектные, матричные).

Принципы формирования орг-х структур:

1) правовая обоснованность структуры орг-ции с т. зрения ее организационно-правовой формы;

2) формулирование миссии орг-ции;

3) ориентация деят-ти на достижение конкурентоспособности;

4) системный подход означает, что орг-ция открытая система, взаимодействующая с внещней средой;

5) Применение маркетингового подхода (ориентация на потребителя);

6) структуризация целей орг-ции (построение дерева целей);

7) обеспечение количественной определенности структуры управления (число ур. иерархии, мощность каждого подразделения);

8) применение комплексного подхода при формировании структуры (учет экон., соц., технич. факторов);

9) обеспечение гибкости орг-ции;

10) регламентация структуры орг-ции (штатное расписание - список должностей и окладов; должностные инструкции; внутренний распорядок работ, права и обязанности работников).

3 вида соподчиненности в аппарате управления:

ЛИНЕЙНОЕ соподчинение предполагает: каждый нижестоящий руководитель или специалист подчиняется вышестоящему по всем вопросам.

«+» единство и четкость распорядительства, простота управления, быстрота согласований, четко выраженная отв-ть, оперативность в принятии решений

«-» высокие требования к рук-лю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эфф-ное пр-во на всех уровнях; Перегрузка оперативной информацией, Концентрация власти в звеньях управления

На схемах сплошной линией. Хар-но для небольших предприятий.

ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ: когда нижестоящий рук-ль и специалисты подчиняются вышест-ему по адм-ным вопросам и нескольким рук-лям подразделений по вопросам их функциональной принадлежности.

«+» Освобождение лин-х рук-лей от решения специальных вопросов, Высокая компетентность специалистов, выполняющих конкретные функции, Исключение дублирования и параллелизма, Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля

«-» Нарушение принципа «Единство распорядительства», Появление чрезмерной централизации в выполнении функций, Длительность процедур принятия решений.

СМЕШАННАЯ (штабная, комбинированная)

«+» Освобождение рук-ля предприятия от решения функциональных вопросов, Возможность привлечения в аппарат управления консультантов и экспертов, Наиболее тщательная обработка управленческих решений

«-» Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, Нарушение принципа «Единство распорядительства», Сложная структура соподчинения

15. Экономическая оценка эфф-ти управления.

Эф-ть упр-я - пок-ль достижения фирмой её целей. Эф-ть упр-я включает: - экономические показатели эф-ти упр-я; - эффективность в обеспечении внешней и внутр. социальной политики; отношение целей фирмы и общ-ва; - эф-ть упр-я как саморегулируемой системы; адаптационная способность к требованиям научно-технического прогресса, изменениям социальных условий производства. - э ф-ть информационной системы; информац-е обеспечение упр-я и управ-го возд-я на фирму. Наиб простой явл. оценка эф-
ти упр-я по пок-лю уровня прибыли, по тенденции его увеличения/снижения. Т.е., если оценить соответствие рез-тов деят-ти фирмы действиям менеджмента, то полученный показатель явл. критерием экономич. эф-ти упр-я. Критерии экономич. эф-ти (находятся в тесной связи с целями фирмы): прибыльность, продуктивность (производительность труда, V выпускаемой прод-ции, её кач-вом), показатели использования матер-х ресурсов (сбалансированность товарно-материальных запасов, прямые и накладные расходы и др.), чел-ких ресурсов (затраты на наем рабочей
силы, на подготовку и повышение квалификации, показатели организации труда), внедрение нововведений (наличие соответствующих мощностей, производственные резервы). Экономичность: (полезный результат сравнивается с затратами деятельности). Также эффективность управления может определяться как скорость принятия решения и осуществления конкретных шагов, отдача от осуществления решения, измеряемая в стоимостных показателях. Кроме того, эф-ть упр-я опред-ся эф-тью функционирования и исп-я каждого элемента системы упр-я - качеством планирования, рациональностью структуры, применением передовых методов упр-я, скоростью, полнотой информац-го обслуживания, уровнем организационной работы, коммуникациями, квалификацией управляющих кадров. Социально- экон критерии: стабильность (производство, структура, положение на рынке), рост (темпы роста производства, численности занятых, числа нововведений), способность орг-ции приспосабливаться к изм-ям внешней среды (взаимосвязь пок-лей внешней среды и деят-ти орг-ции).

7 факторов эфф-ти: действенность (степень достиж-я целей), экономичность (результативность орг-ной системы в отн-ии затрат), кач-во (степень соответсвия нормам), произв-ть (соотн-е кол-ва продукции и кол-ва затрат на её выпуск), кач-во трудовой жизни (реакция людей на условия труда и псих-кий климат), прибыльность (соотн-е между валовыми доходами и суммарными издержками), нововведения (процесс поддержания пригодности прод-ции с т. зр. потребителя).

16. Современные концепции маркетинга: сущность и содержание

Маркетинг – вид чел д-и, направленной на удовлетворение нужд потребностей посредством обмена товарами и услугами, представляющими интерес для потребителя.

Нужда –это чувство нехватки чего-либо.

Потребность –нужда, принявшая специфическую форму в соответствии с культурным уровнем и личностью индивида.

Принципы М. 1. Знание рынка, всесторонне изучение потребностей, вкусов, предпочтений2. Приспособление к рынку, выпуск товаров, соответствующих спросу (производить то, что продается, а не продавать то, что производится)3. Воздействие на рынок, формирование спроса, стимулирование продаж (создавая товар, создавай и потребителя). Воздействие на потребителя, чтобы формировать его вкусы.

Средства М - элементы, для быстрой реакции на изменения рыночной ситуации. Эти элементы должны соотносится друг с другом и удовлетворять потребителя.

Товар (работа с ассортиментом), цена (оптим ценов политика), место продаж (разраб каналов сбыта), продвижение (реклама, ценовые скидки)

Концепции управления маркетингом.

1)пассивный м. Фирма уделяет внимание либо процессу производства товаров, либо качеству товаров. Фирма получает прибыль за счет улучшения производства. Опасность: фирма не готова к действиям, если покупатели откажутся приобретать ее товар, не ожидает перемен.

2)организационный м. Фирма уделяет внимание организации сбыта, получает прибыль за счет повышения объемов производства. Опасность: давление рекламой вызывает противодействие потребителя. Появляются законы о рекламе, общества по защите прав потребителей.

3)активный м. Организация получает прибыль за счет лучшего удовлетворения потребностей покупателя. Опасность: следование вкусам потребителей ведет к малому количеству нововведений, так как потребители в основе консервативны.

Дата добавления: 2015-11-03