Управление в проблемных ситуациях

Взаимодействие в команде основано на общении ее членов с помощью вербальных моделей, а также компонентов жестики, мимики, такесики, проксемики. Однако собеседник иногда непроизвольно мешает говорящему своими действиями, сочетание которых приведено на рисунке 12.7.

Рис. 12.7. Действия, мешающие собеседнику говорить[173]

К таким компонентам следует отнести отсутствующий взгляд, демонстрирующий то, что одному из участников коммуникации скучно, поэтому собеседник смущается и замолкает. Одновременное общение и выполнение какого-либо другого дела экономит время, но при этом сильно раздражает собеседника и дискредитирует того, кто демонстрирует свою занятость.

Недовольное выражение лица (сердитые взгляды, наморщенный лоб) одного собеседника яснее слов говорит другому о нежелании продолжать общение, а суетливость (ерзание на стуле, постукивание пальцами, ручкой, карандашом, скручивание скрепок для бумаги) отвлекает собеседника и мешает ему сосредоточиться.

Вялость ведения беседы свидетельствует об отсутствии интереса к беседе, а, напротив, резкие интонации, сарказм и презрение в голосе приводят к прекращению диалога.

Выделяют четыре уровня умения слушать, которые представлены на рисунке 12.8.

По наблюдениям Марти Бронштейна, большинство людей используют пассивное или избирательное слушание, несмотря на то, что они не эффективны. Внимательное слушание требует определенного напряжения, а активное слушание помимо напряжения предусматривает наличие определенных навыков слушания. Пять механизмов активного слушания представлены на рисунке 12.9.

Члены команды могут допускать некоторые ошибки в процессе слушания, к числу которых следует отнести пять основных компонентов, изображенных на том же рисунке 12.9.

Уточнение в форме открытых вопросов помогает получить развернутую информацию о предмете разговора. Например, просьба рассказать подробнее о самом главном. При этом следует интересоваться, а не вести допрос.

При отражении услышанных и увиденных чувств следует выполнять функцию зеркала, что помогает собеседнику вести диалог. Отражение имеет форму вопросов, в которых содержится просьба подтвердить или уточнить то, что услышано.

Перефразирование представляет собой попытку пересказать основную идею сообщения другими словами для того, чтобы проверить, насколько хорошо собеседник понял говорящего. Перефразирование обычно представляет собой одно предложение, которое завершается репликой «Правильно?» Часто перефразирование начинается с вводных фраз, например, «Другими словами, вы говорите, что…».

Отражающее перефразирование следует рассматривать как проверку содержания и эмоций собеседника. Оно представляет собой комбинация двух вышеописанных механизмов активного слушания: отражение эмоций и перефразирование (поскольку смысловая нагрузка сообщения передается и словами и эмоциями).

Рис. 12.8. Четыре уровня умения слушать

Рис. 12.9. Сочетание механизмов активного слушания и ошибок, способных помешать этому[174]

К самым распространенным ошибкам в командной работе Марти Бронштейн относит такие промахи[175]:

• критика, которая проявляется через правило: пока полностью не поймешь то, что говорит собеседник, не критикуй ни его, ни его идею;

• защитная реакция, проявляющаяся в переходе в контратаку, как только озвучена идея, с которой слушающий не согласен, показывая, тем самым, что он не способен ни слушать, ни понимать;

• полемика по каждой услышанной фразе дабы доказать свое превосходство не позволяет услышать все сообщение собеседника;

• советы, которые лучше всего давать только тогда, когда вас об этом просят;

• концентрация внимания на самом себе.

Кроме того, следует отметить такие неэффективные способы ведения беседы, которые проявляются в жесткой манере общения (агрессивный подход) или, напротив, в пассивном общении с предоставлением собеседнику возможности контролировать прохождение беседы, либо проявляются в пассивно-агрессивном общении, которое деструктивно по своей сути, но изящно по форме в том смысле, что никто не может вспомнить о том, кто был инициатором возникшего конфликта. Структура и примеры неэффективных способов ведения беседы приведены на рисунке 12.10.

Особого рассмотрения требуют способы общения в процессе выработки решений, направленных на устранение проблем. Однако, некоторые действия членов команды не только не способствуют решению проблем, но даже усугубляют их. Типичные ошибки, которые могут иметь место при этом сведены в таблицу, представленную на рисунке 12.11.

В поиске решений между членами команды могут возникать конфликты, которые сами по себе полезны, поскольку ведут к разнообразию возможных вариантов решений. Но для того, чтобы извлечь из конфликтов пользу (творчество, глубокое понимание проблем, нестандартные решения, укрепление команды), необходимо придерживаться конструктивного стиля поведения.

Способы разрешения конфликтов представлены на рисунке 12.12, а шестишаговая модель для разрешения конфликтов, сформированная М. Бронштейном отображена в таблице 12.2.

Между членами команды иногда могут возникать разногласия, которые воспринимаются как конфликты, самостоятельное разрешение которых не вызывает проблем.

Рис. 12.10. Неэффективные способы ведения беседы[176]

Но если деструктивное поведение члена команды, разрушает ее изнутри и это разрушение продолжается, несмотря на все попытки коллег разрешить конфликт, — это проблема выполнения обязанностей (неумение и/или нежелание).

Можно выделить пять основных моделей принятия решений, которые представлены на рисунке 12.13.

Насмешки и обвинения Поиск виновных —деструктивный подход к разрешению проблемной ситуации. Обвинения в адрес других не решают проблем, а только вызывают негодование у обвиняемых.	Разработка решения без полного понимания проблемы Такой подход уводит команду в сторону от решения проблем. Руководитель должен стать образцом для подражания и научить членов команды искоренять их вредные привычки	Оборонительная позиция Проявляется в резкой интонации в голосе, нападках на других и принятие всего сказанного на свой счет. Защитная реакция исключает диалог, в то время как именно он необходим.
Уход от решения проблем   Попытка игнорировать проблему в надежде, что она исчезнет сама собой. Когда проблемы накапливаются, тогда производительность и моральный дух команды падают	Причитания и жалобы   Постоянное брюзжание, что дела идут хуже некуда, порождает уныние и создает действительно удручающую атмосферу

Рис. 12.11. Типичные ошибки членов команды

Модель принятия решений единолично руководителем, имеет как достоинства, так и недостатки. С одной стороны такой подход обеспечивает быстрое принятие простых решений или решений, принимаемых в чрезвычайных ситуациях, а с другой – такие решения не обеспечивают исполнителей необходимой информацией, объясняющей причину принятия именно такого решения, что снижает мотивацию исполнителей и поддержку ЛПР.

Способы разрешения конфликтов

Рис. 12.12. Способы разрешения конфликтов

Достоинства второй модели, основанной на единоличном принятии решений с получением информации от других лиц, заключаются в той же быстроте, но дополняются большей информированностью членов команды, а потому и большей поддержкой ЛПР. К недостаткам следует отнести неполный охват консультационной деятельностью всех членов команды и отсутствие группового обсуждения решаемой проблемы.

Таблица 12.2

Шестишаговая модель Марти Бронштейна

Наименование шага	Содержание шагов
1. Ведение	• Обозначается общая цель встречи (обычно выражается состоящим из одного предложения высказыванием). • Позитивный характер ваших намерений (одним-двумя искренними и точными предложениями подчеркните свои добрые намерения), которое способствует началу конструктивного диалога. • Повестка дня, в которой описывается содержание и ход встречи.
2. Описание проблем	• Краткое описание проблемы. • Описание констатирует факт, но ничего не интерпретирует.
3. Влияние проблем на деятельность	• Эмоциональное описание влияния проблемы на взаимодействие с коллегами. • Фокусирование внимания только на производственных вопросах.
4. Высказыва-ния и выступле-ния сторон	• Активное слушание собеседника. • Стремиться не спорить и не дискутировать.
5. Поиск решения	• Совместно формулировать предполагаемую цель. • Найти приемлемое решение для выполнения поставленных целей в процессе обмена замыслами, планами, идеями. Определите, что следует сделать каждой из сторон для достижения цели. • Оценить решения и заключить рабочее соглашение, которое представляет собой письменный документ, содержащий описание цели и действий, которые предпримет каждый для ее достижения и разрешения конфликта.
6. Завершение собрания	• Достижения понимания сторонами полученных результатов и договоренностей. • Определение даты проведения следующей встречи для анализа достижений.

Принятие решений большинством голосов является простым по процедуре и обеспечивает включенность в процесс принятия решений членов команды, но создает атмосферу победителей и побежденных (проголосовавших не так как большинство), а также не способствует проявлению творчества и гибкости в принятии решений.

Путем достижения консенсуса трудно в короткий срок получить требуемое решение, однако реализация принятого решения резко сокращается по времени, а участники в процессе поиска консенсуса приобретают навыки разрешения проблем, преодолевают личные разногласия, сомнения и тревоги.

С помощью консультативного подхода все члены команды вовлечены в процесс принятия решений, что ведет к лучшему пониманию принятых решений, а руководитель, как лицо, принимающее решение, получает комплексную информацию о различных точках зрения на проблему. Но эта модель требует от руководителя хорошо развитых навыков активного слушания и фасилитации.

При консультационном подходе члены команды помогают ответственному лицу принять оптимальное решение. Этот процесс состоит из четырех шагов обозначенных на рисунке 12.14.

Шаг 1. Руководитель разъясняет проблему, требующую решения Изложение краткой предыстории проблемы. Обозначение позиции руководителя. Логическое обоснование позиции. Высказывания членов команды по поводу возможных вариантов решения актуального вопроса.		Шаг 2. Члены команды излагают собственное видение проблемы и ее решения Руководитель фасилитирует членов команды Предложения каждого члена выписываются на флипчарте (для визуализации). Остальные участники могут дополнять, задавать вопросы и вносить предложения. Оценка идей и решений на данном этапе не проводится.
Шаг 4. Принятие окончательного решения и его логическое обоснование Когда обсуждение завершается, руководитель обосновывает свое решение. Если требуется отсрочка, то нужно назначить время следующего собрания, на котором будет объявлено и логически обосновано окончательное решение.		Шаг 3. Общее обсуждение Свободное и гибкое обсуждение проблемы с участием руководителя и всех членов команды. Руководитель должен сфокусировать внимание команды на более глубокое проникновение в сущность проблемы.

Рис. 12.14. Оптимальное решение при консультативном подходе

Для достижения консенсуса членам команды необходимо пройти пять шагов, представленных на рисунке 15.

На первом шаге осуществляется выявление всех вариантов или точек зрения. Перечень вариантов должен быть по возможности полным (закрытым). Затем происходит агрегирование схожих вариантов решений по отдельным блокам, чтобы облегчить затем поиск путей к соглашению. На третьем шаге необходимо свести к минимуму различия, для чего следует всесторонне обсудить и по возможности полно раскрыть предлагаемые варианты.

С

О

Г

Л

А

С

И

Е

216-217

ВРЕМЯ

Рис 12.15. Пять шагов к консенсусу

Далее можно попросить участников настроиться творчески и высказать свои идеи по преодолению противоречий между различными точками зрения. Иногда идеальное решение — это компромисс, составленный из элементов противоположных точек зрения.

Завершающий шаг заключается в проверке консенсуса на истинность, поскольку иногда более голосистые участники достигают консенсуса по обсуждаемой проблеме, тогда как более спокойные отмалчиваются. На этом шаге следует задать каждому члену команды вопрос: Вы поддержите это решение? Положительно ответившие на этот вопрос берут на себя обязательства по реализации решения — а это подлинный консенсус.

Подобные консенсусы чаще всего достигаются в процессе групповой работы всей команды или на собраниях команды.

Самые страшные ошибки, проявляющиеся в процессе проведения собраний, заключаются в том, что строго не определена цель проведения собрания и в том, что отсутствует строго структурированный план проведения собрания (см. рис. 12.16).

Рис. 12.16. Ошибки в проведении собраний

Команды действуют результативнее, когда проводят рабочие собрания. Главное отличие собрания от всех прочих мероприятий — наличие ясного ответа на вопрос: чего команда хочет добиться, собирая сотрудников вместе?

Структурированный план проведения собрания позволяет не отклоняться от главной темы и ориентирует участников на конкретный результат.

Кроме того, собрание превращается в пустую болтовню, если ведущий не облегчает восприятие решаемых задач своими действиями, высказываниями, метафорами, а само собрание изобилует прочими ошибками, отраженными на рисунке 12.16.

К другим факторам, приводящим к провалу собраний, следует отнести вопросы подготовки к проведению собрания, специфические аспекты проведения самого собрания и работу команды по завершению собрания (см. рис. 12.17).

Проведению собрания предшествует не только формулирование основной цели проведения собрания, но и определение перечня лиц, участие которых необходимо и достаточно для достижения цели. Полезной становится индивидуальная подготовка участников и предварительное обеспечение их необходимой информацией, а также решение всевозможных организационных вопросов проведения собрания.

Для успешного проведения собрания необходимо назначить исполнителей как минимум трех «ролей»: фасилитатора, протоколиста и самих участников.

Фасилитатор направляет и моделирует собрание, помогая команде рассмотреть все заявленные в повестке дня темы. Протоколист ведет записи и регистрацию документов, составляет протокол, набирает его на компьютере и затем распространяет среди сотрудников. Участники играют самую важную роль, поэтому должны приходить хорошо подготовленными, а в процессе проведения собрания активно участвовать в его работе.

Результативность работы участников собрания определяется в значительной степени рационально сфокусированной повесткой дня его проведения.

Следует выделить пять основных моментов повестки дня и разное, которое, как правило, присутствует в повестке и дополняет ее специфическими подробностями (см. рис. 12.18).

Рис. 12.18. Компоненты повестки дня собраний

Для успешного проведения собрания важно знать: какая группа вовлечена в совещание, когда оно состоится (начало и окончание), какова цель собрания (у собрания может быть несколько целей, но если нет ни одной, то встреча теряет всякий смысл), какие темы должны быть рассмотрены, какие процессы будут применяться для рассмотрения каждой темы (как команда будет решать каждый вопрос).

Чаще всего правильно составленный распорядок совещания умещается на одной печатной странице, поскольку повестка дня — это план, а не подробный сценарий.

Дата добавления: 2015-10-02