Тақырып Бюджеттеу, бюджет түрлері және бюджеттік бақылау

Тақырып Басқару есебі туралы негізгі түсінік | Басқарушылық есептіңәдістері және тәсілдері | Тақырып Өндірістік шығындар есебін ұйымдастыру | Тақырып Өндірістегі шығындар есебінің әдістері мен өнімін өзіндік құнын калькуляциялау | Тақырып Тапсырыстық калькуляция | Тақырып Бюджеттеу және негізгі бюджетті құру | Ндірілген өнімнің өзіндік құнын бағалаудың және пайданы анықтаудың өндірістік шығын есебі | Стандарт-кост» жүйесі бойынша шығын есебінің әдісі. | Тақырып Өзіндік құнды шығындарды толық үлестіру бойынша (абзорпшн-костинг) және айнымалы шығындар бойынша калькуляциялау | Тақырып Зиянсыздықты талдау |

Читайте также:

Бюджеттік бақылау. Қорлардың деңгейін жоспарлау және бақылау. Жедел бақылау және сметаның орындалуын бағалау. Нормативтік шығындар бойынша өзіндік құнды калькуляциялау және ауытқуларды талдау. Басқару шешімдерін қабылдаудағы өндіріс шығындары динпмикасын талдау. Өнімді өндіру және сату деңгейін талдау. Трансферттік бағаның құрылуы.

Бюджеттік жоспарлаудың сатыларына мыналар кіреді барлық жауапты орталықтарды жоспарлау; қызметті бағалауда пайдаланатын көрсеткіштерді анықтау; Жаңа ахуалға байланысты жоспардағы ықтимал өзгерістерді талқыға салу; ұсынылған түзетпелерді ескеру арқылы жоспарды түзету.

Бюджет қызметіне мыналар жатады: көзделген мақсатқа жетуді қамтамасыз ететін операцияларды жоспарлайды; әр түрлі қызметтерді және жеке бөлімшелерді үйлестіреді; өз мақсаттарына ұмтылатын жауапты орталықтардың басшыларын ынталандырады; жауапты орталықтардың жоспарды калай орындағанын бағалаудың негізі болады.

Бас бюджет - барлык бөлімшелерге немесе тұтас ұйымның жұмыс жоспарының функцияларына үйлестірілген. Ол екі негізгі бюджеттен тұрады:

• оперативті (ағымдағы) - мүнда сегментке немесе ұйымның жеке қызметтеріне кірістер мен шығыстар туралы болжанған есеп беру) жоспарланған операциялар аударылады;

* қаржылық - мұнда ұйғарылған қаржы көздері және оларды жоспарлы кезеңде пайдаланылатын бағыттар (күрделі шығындар бойынша шығын, ақша қаражатының жоспары, жоспар балансы және ақшаның қозғалысы туралы есеп беру) көрініс табады.

Бюджеттің орындалуын бағалау нақты қол жеткен нәтижеден жоспарланған нәтиженің арасындағы алшақтық, яғни жоспардан ауытқуды талдауға негізделеді.

Бас бюджетті жасау процесінің жөнелту нүктесіне (отправной точки) бюджетті сатуға әзірлеу жатады, өйткені түсім нақты нарықта өткізудің негізгі мүмкіндіктерімен, яғни сыртқы факторлармен анықталады.

Ақшалай қаражат бюджеті - бұл ақша, төлем түсімі мен алдала кезең уақытына төлеу жоспары. Бұл жоспар жоспарлы кезең аяғында ақшалай каражат шотындағы болжалды ақырғы сальдоны және жоспар құрылатын бір жылдағы әрбір айдың қаржылык жағдайын көрсетеді. Жоспар екі бөлімнен тұрады: болжалды ақша түсімі мен болжалды төлемдер мен төлеулер, ол жоспарлы кезеңнің соңында ақшалай каражат шотындағы ақырғы сальдоны көрсетеді әрі жоспарлы кезең ішіндегі әрбір айдың аяғында ақша қаражаттың калдығын болжайды, қаржы ресурстарының артық немесе кем болат кезеңдерін анықтайды.

Бақылау құралы ретінде бюджет қызметі жоспарлы көрсеткіштерді нақты көрсеткіштермен салыстыруда ашылады. Түзілу мақсатына және қызметінің ұйымдастыру көрсеткіштерін талдауына қарай бюджет мыналарға белінеді:

• статистикалық — ұйымның іскер белсенділігінің нақты деңгейіне байланысты құрылатын, яғни өткізудің бір деңгейіне негізделген жоспар;

• икемді - белгілі бір (нақты) іскер белсенділіктің диапазоны үшін жасалатын серпінді (динамичный) жоспар (өткізу көлемінің баламалы нұсқаларының негізінде) және өткізу деңгейінің өзгеруіне қарай шығындардың өзгерісін ескереді. Оны жасау үшін шығындарды өзгермелі және тұрақты деп бөлеміз.

Икемді бюджет ұйымды және оның құрылымдық бөлімшелерінің қызметін бақылауға үлкен мүмкіндіктер тудырады. Бұл мақсатта нақты өнім шығарылымын қоса ескеретін өзгермелі шығынға түзету жүргізіледі. Тұрақты шығындар өзгеріссіз қалады өйткені өндіріс пен өткізудің көлеміне тәуелді емес.

Жоспарлыдан нақты шығынның ауытқуын талдау технологиясы мына кезеңдерді қамтиды:

• нақты және жоспарлы көрсеткіштерді салыстыру;

• жоспарлыдан нақты пайданың ауытқу себебін анықтау;

• баға бойынша, ресурс бойынша ауытқу есебі (баға факторы);

• ресурстарды пайдалану көлемі бойынша ауытқу есебі (сандық фактор) Рентабелъділіктң (пайдалылылықтың) ішкі нормасы - бұл кәсіпорын пайда алмай-ақ инвестициялық және ағымдык шығындарды өтейтін есеп айырысу мөлшерлемесі. Оныанықтау үшін таза ағымдық құн есебінің формуласын нөлге теңестіреді және жоспарланған табыстарда, инвестицияларда және жабдықты эксплуатациялау (пайдалану) уақыты дисконттау мөлшерлемесін анықтайды.

Өтелімділік кезеңіне ұйым пайдасы уақыт факторын ескермей инвестициялық шығынның орнын толтыратын уакыт аралығы.

Рентабелъділік коэффиценті жарты жылдық жоспардағы пайданың жұмсалған күрделі қаржыға (на вложенный капитал) қатынасын білдіреді. Коэффициент мына схемалар бойынша уақыт факторын ескеру арқылы, сондай-ақ оны елемей есептелу мүмкін: инвестиция табыс әкелетін уақытты анықтау; жоспарлы түсімдерді анықтау уакыт шығынының есебі; жоспарлы ағымдағы шығындар есебі; осы инвестициялық жобаға каражат жұмсау тәуекелділігін қоса ескеретін дисконттау мөлшерлемесін таңдау таза ағымдық құнның есебі. Бұл көрсеткіштердің негізінде басқа әдістеме бойынша жобаның тиімділігін бағалауға болады.

Өндіріс пен өткізудің әр түрлі факторларына шектеулерді енгізу «шығында көлем - пайда» талдау мүмкіндіктерін шектейді. Бұл өнімнің бір немесе басқа түрлерін өндіретін өндірістің тартымдылығына елеулі ықпал етеді. Мұндай тапсырманы шешу үшін бағдарламалаудың желілік үлгісін пайдалануға болады (модели линейнего программирования). Желілік бағдарламалаудың негізгі әдісіне мыналар жатады: сара және қате әдісі (желілік бағдарламалау тұрғысынан карағанда оңтайлы, оның шешімі мүмкіншешімдер саласындағы координатты саралау нәтижесінде табылады) және кестелік (оның оңтайлы шешімі мүмкін шешімдер саласындағы бұрыштық нүктелердің бірінен табылады).

Шығын туралы деректер көптеген басқару шешімдерінде шешүші мәнге ие. Бұрын шығынның мінез-құлык проблемалары мен басқару есебінің негізіне аса қажетті "шығын - мөлшер -пайда" моделі бойынша талдау қарастырылып келген болса, ендігі жерде бұл жинақталған білімді шамамен аса көп емес уақыт аралығында да, есептелген айтарлықтай кезеңде де ұтымды басқару бойынша шешім қабылдауда пайдалануға болады.

Жоспарлау - бұл тек бір жағдайды ғана емес, барлық кәсіп-орынның қызметін тұтастай камтитын шешім қабылдау проце-сінің ерекше тұрпаты. Ол қысқа мерзімді және ұзақ мерзімді болуы мүмкін. Алдағы кезеңге кұрылған жоспар төрт-бес жыл-дың ішіндегі, тіпті одан да ұзақ кезеңдегі келешектегі оқиғалар-дың дамуына қатысты әкімшіліктің ұйғарымдарын жиынтық-тайды. ¥зақ мерзімді жоспарлаудың міндеті - бүгінгі таңда не-месе жақын арада арнайы шараларды қабылдауды талап ететін қажеттіліктер мен сұрау сапуларды қарастырады (мысалы, қуат-тылықты арттыру немесе жаңа тауар шығару немесежаңа өткізу нарығын ұйымдастыру мақсатындағыжаңа кәсіпорынға күрделі каржы жұмсау). Кәсіпорын ұзақ жылдардың ішінде қандай да бір оқиғаның дамуына аяқ астынан ұрылып қалмауы керек. Кәсіпорын басшылығы болашаққа қам жасауы керек, өйткені кәсіпорынның негізгі өнім түрі, айталық, он жылдың ішіндежеткілікті дәрежеде пайда әкеледі деп кесіп айту қиын. Жос-парлау процесінде мына сауалдарға жауаптар әзір болуы керек: кәсіпорын неге ұмтылады; алдына қойған міндеттерін кашан және қалай шешеді? Егер басшылық бұл мәселелерде бір келі-сімге келетін болса, онда ұзақ мерзімді және кысқа мерзімді жоспардан тұратын қолданысқа енгізетін бағдарламаны әзірлеу-ге кірісуі керек. Қысқа мерзімді жоспар рет-ретімен жасалатын жылдық бюджеттібілдіреді (яғни, кәсіпорынның ұзақ мерзімді жоспарын жақын келешектегі қажеттіліктерге қолданып, нақ-тылай түседі).

Жоспарлау мен бақылау кәсіпорынды басқарудың аса қажетті шарты болып табылады - бұл процесс кәсіпорынның белгіленген жоспарға сәйкес мақсатқа қол жеткізуін білдіреді. Жоспарлау про-цесі бақылау процесімен ажырағысыз байланыста болады. Жос-парлау мен бақылаудың негіздерінде көбінесе бухгалтерлік есеп жүйесі мен статистикалык есеп беруде жиналатын каржылық жэ-не өндірістік ақпараттардың өткен шактағы талдауы жатады.

Бақылау және реттеу - ауытқуларды анықтау және алшақ-тықтарды түзету мақсаттарында жоспарлы көрсеткіштер мен нақты нәтижені салыстыруды білдіреді. Бұл келтірілген нақты нәтижелердің жоспарлануына сәйкес бағытталған немесе одан әрі жүзеге асыруға жарамайтыны анықталса, жоспарды кайтадан қарастыратын әрекет түрінде де көрінуі мүмкін. Бақылау және реттеу процесі ұзақ мерзімді жоспардың жүзеге асатынын немесе аспайтынын бағалауға мүмкіндік береді; күрделі проблемаларды шешеді; келешекте зиянды болдырмау үшін мақсат-тар мен міндеттемелерді өзгерту шараларын қабылдайды. Егер алдыға қойған мақсатқа қол жетпейтіні анықталатын болса, онда бақылау мен реттеу процесінде алынған мәліметтерді ком-панияның мақсаттары мен ұзақ мерзімді жоспарын қайтадан қарастыруда қолданады.

Ұйымдастыру жұмысы. Ұйымдастыру жұмысының міндеті - алдыға қойған мақсатқа қол жеткізуге бағытталған қызметтің жүзеге асырылуын қамтамасыз ететін құрылымды жасау және орындаүшыларға (атқарүшыларға) өз міндеттерін бөліп беру. Оған қоса, ұйымдастыру принципі менеджердің міндеті мен оның құзіреттілігінің шекарасын дэл анықтауды талап етеді. Ұйымдастырүшылык процестің ажырамас бөлігіне кәсіпорынды топтарға, бөлімдерге, секцияларға, бөлімшелерге және т.б. бөлу жатады. Мұндай бөлімшелерді кұру ұйымдастырүшылық сипа-тында пайда болатын міндеттерді мынадай жолмен - басшылық өз шешімдерін басқаруы үшін оңтайлы жағдай тудыруды қам-тамасыз ететіндей жүйелеуге мүмкіндік береді.

Бухгалтерлік басқару есебіндегі бюджеттеуді жоспарлау процесі деп ұғуға болады. Осыган орай бюджет (немесе смета) -бұл жоспар. Жоспарлаудың нағыз нақтыланған деңгейіне жа-татын - бюджеттік жоспарлау - құрылымдық бөлімшелер не-месе ұйымның кызмет салалары бойынша жекелеген бюджет-терді әзірлеу процесін білдіреді.

Бюджет үғымына тоқталмастан бұрын терминология проб-лемасын қолға аламыз. Әдеттегі "бюджет" үгымын біз санамыз-да "бюджет тапшылығы" дейтін сөз тіркесі эбден сіңісті болған отбасылық, жергілікті, федералдық, мемлекеттік тәрізді анық-тамалармен байланыстырып карауға үйренгенбіз. Басқару есе-бінде дербес есеп түріндегі "бюджет" термині батыс елдерінде смета (кірістер мен шығыстардың сметасы) ретінде біздің ұғым-ға жақын басқаша мағынада қолданылады.

Бюджет дегенде, әдетте жоспарлы табысты және немесе шығынды көрсететін, белгілі бір уақыт мерзіміне дейін әзір-леніп, қабылданған ақша түріндегі сандық жоспарды үғамыз. Бюджет жауапты орталықтардың жоспарды қалай орындағанын бағалаудың негізі болып табылады.

Өндіріс процесін басқару бірнеше қызметті қамтиды, олар-дың ішінде - жоспарлау мен болжау, ұйымдастыру, реттеу, есептеу, бақылау, талдау және ынталандыру бар.

Бұл бөлімде жоспарлау басқару қызметінің маңызды бір саласы ретінде қарастырылады, әрі басқарушылык бақылау процесінің бір бөлігі болып табылатын жоспарлау бойынша негізгі екі кызмет түрін бөліп карастырады. Оның біріншісі -бағдарламаны әзірлеу - бұл қызметтің негізгі бағыты бойынша шешім қабылдау процесі, ол қабылданған стратегияны жүзеге асыру үшін орта мерзімді және ұзақ мерзімді жоспарларды әзірлеуді білдіреді. Екіншісі — бюджетті әзірлеу, тұтас кезең-дерге, әдетте бір жылға созылатын барлық ұйымдардың, оның жекелеген бөлімшелерінің қызметін жоспарлау процесі.

Жоспарлау кәсіпорынға белгілі бір кезеңде қол жеткізуге міндетті немесе мүдделі сандык және сапалы көрсеткіштер түріндегі қызметтің алдына мақсат коюын ұйғарады.

Жоспарлау кезеңдеріне карай (жоспарлау кезеңі - жоспар жасалатын және оның жүзеге асырылатын уақыт аралығы) ерекшеленеді:

• оперативті (ағымдағы) жоспарлау - бір жылға дейінгі кезеңге жасапады;

• тактикалық (орта мерзімді) жоспарлау - бір жылдан үш жылға дейінгі кезенді қамтиды;

• стратегиялық (ұзақ мерзімді) жоспарлау - үш жылдан аса көп кезеңге арналған.

Кәсіпорынға жоспарлау жүйесін енгізу мына міндеттерді шешуге тиісті:

• кәсіпорын ресурстарын тиімді пайдалануды арттыру;

• тұтас кәсіпорын мен оның жекелеген бөлімшелерінің мүдделерін ұштастыру және кызметтерді үйлестіруді қамтамасыз ету;

• шаруашылық қызметтің әр түрлі нүсқаларына болжам жасау, талдау, бағалау және қабылданатын басқарушылық шешімнің негізділігін арттыру;

• қаржы тұрақтылығын қамтамасыз ету және кәсіпорынның қаржылық жағдайын жақсарту.

Жоспар былайша жіктелуі мүмкін:

Оперативті жоспар - ұйымның өз мақсатына қол жеткізумен тікелей байланысты тактикалық жоспар. Оған мысал ретінде жылдық немесе тоқсандық бюджеттер түрінде қалыптасатын қысқа мерзімді өндіріс жоспарын айтуга болады.

Оперативті-құнтізбе жоспары кәсіпорын мен оның құрылымдык бөлімшелерінің құнделікті жоспарға сай, ырғақты жұмысын ұйымдастыру мақсаты мен тактикалық жоспардың көр-сеткіштерін нақтылай түседі. Ол өндірістің техникалык әзірлігін, оның материалдық-техникалық қамтамасыз етілуін, аса қажетті материалдық ресурстардың қорын құруды және қолдауды, өнім өткізуді және т.б. осылардың бәрін қосып, біртұтас өндіріс организміндегі ұйымның барлық элементтерін бір-біріне байланыстырады.

Әкімшілік (тактикалық) жоспары — ұйымдық құрылымды дамытудың және қолдаудың тактикалық жоспары. Оның мақсаты - орындаудың калаулы деңгейіне жететін ұйым кұру. Ол жыл сайын қарастырылатын орта мерзімді жоспарлар болып табылады.

Бірқатар кәсіпорындарда орта мерзімді жоспарлау жеңілдетілген түрмен біріктіріледі. Бұл жағдайда бірінші жылы оперативті жоспар деңгейіне дейін нақтыланатын сырғымалы деп аталатын үш жылдық жоспар жасалады.

Стратегиялық жоспар - бизнестің негізгі даму жоспары және ұйымдардын ұзақ мерзімді құрылымдық жоспары. Кәсіпорын стратегиясы жүйелі түрде қаралмайды, тек қажет болған жаг-дайда ғана карастырылады. Мысалы, жаңа технология енгізілгенде, тұтынүшылардың талғамы өзгергенде, жаңа бәсекелес пайда болғанда, міне осындай жағдайларда қарастырылады. Ол үш жылдан да ұзақ мерзімге (үш жылдық, бес жылдық және он жылдық жоспарлар) әзірленеді, ал кен өндіру және электр энер-гиясы өнеркәсіптерінде жоспар 20 жылға немесе одан да ұзақ уақытқа жасалады.

Стратегиялық жоспарлау аркылы бизнес саласындағы қызметті қалай кеңейту туралы шешім қабылданады, бизнестің жаңа саласын қалыптастырады, тұтынүшылардың қажеттіліктерін канағаттандыру процесін ынталандырады, нарықтық сұранысты қанагаттандыру үшін кәсіпорын қандай шарттарды орындауы керектігін, қандай нарықта әрекет етуді, бизнесті қандай серік-тестікпен жүргізуді және т.б. анықтайды. Стратегиялық жоспарлаудың нәтижесінде кәсіпорын алдағы кезеңнің мақсаттарын айкындап, оларға қол жеткізетін құралды жасайды.

Оперативті, әкімшілік және стратегиялық жоспарлар кәсіп-орын қызметін ұйымдастырудың, қызметкерлер санын ынта-ландырудың (мотивирования), нәтижелерді бақылаудың және олардың шаруашылық түрғысынан да, қаржылық тұрғысынан да бағалаудың негіздері болып табылады.

Бюджеттендіру - бұл кәсіпорын бөлімшелерінің қызметін келісіп басқарудың жеке-жеке тарамдарға бөлінген жүйесі. Бюджеттендірудің шешуші сәтіне үйлестіру, адрестік және шығынды бағалау жатады. Бюджеттендіру бюджет жүйесіне негізделеді.

Бюджет - кәсіпорынның қаржылық, инвестициялық, шаруашылық (операциялық) қызметтерінен түскен қаражат пен шығынды көрсететін операциялық қаржы жоспары.

Ол басшылардың сандық жобаларын сәйкестендіріп, нақтылайтын кәсіпорын қызметінің және дамуының жоспарын сандық түрғыдан білдіреді; кәсіпорын қандай нұсқалар арқылы пайда түсіре алады деген сауалға жауап береді.

Бюджетті қолдану мына артықшылықтарды қалайды:

5. Стратегиялық тұрғыдан да, тактикалық тұрғыдан да жоспарлау өндіріс ахуалын бақылауға көмектеседі.

6. Бюджет басқарушылық бақылаудың құрамдық бөлігі болып табылады, тұтас ұйымның және оның бөлімшелерінің кызмет нәтижелерін бағалаудың объективті негізін қалайды.

7. Бюджет кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметтерін үйлестіру құралына қызмет етеді.

8. Бюджет - жауапты орталықтардың жоспарды қалай орындағанын бағалайтын бағаның негізі: менеджерлердің жұмысы бюджетті орындау туралы есеп беру бойынша бағаланады; бюджет деректерімен нақты нәтижелерді салыстыру менеджерлердің қызметін қай салаға бұру керек екенін көрсетеді.

5. Бюджеттің көмегімен ауытқудың талдауы жасалады.
Бюджет (кірістер мен шығыстар сметасы) - мақсаттары есеп беру көрсеткіштерінде міндеттемелермен, яғни әрбір бөлімше-нің осы мақсаттарға қол жеткізудің жауапкершілігімен өзара байланыстагы ақша түрінде көрінетін кәсіпорынның өндірістік қызметімен үндесетін белгілі бір кезеңге арналған қаржы жоспары.

Есептік кезеңнің басында бюджет менеджердің сату, шығын және басталған кезеңдегі баска да қаржы операцияларына қа-тысты болжамын қалыптастырүшы жоспарды немесе стандартты білдіреді. Есептік кезеңнің соңында бюджет менеджерлерге ауытқуларды басқаруына мүмкіндік беретін өлшеудің рөлін атқарады: алынған нәтижелерді жоспарлымен салыс-тырады әрі одан ары болатын қызметке түзету енгізеді.

• бюджеттік баланс кәсіпорынның қаржылық жағдайына жоспарлы шешімдердің болжалды жиынтық әсерін көрсетеді;

• ақшалай каражат бюджетті (кассалық шоғырландырылған (консолидированная) смета) - өндірістік қызметтің (яғни, операциялық бюджетпен), инвестициялық және қаржылық қызметтердің жоспарланған уақыты бойынша өзара байланысты ақшалай қаражаттың түсімі мен жылыстауын, кассалық қолма-қол ақшаны алу мен шығындау жоспары;

тұрақты (қатал) бюджет кәсіпорынның нақты іскер белсенділігінің деңгейіне, яғни кірістері мен шығыстарына қарай болады. Онда өткізудің бір деңгейіне қарай жоспарланады; икемді бюджет - нақты іскер белсенділіктің деңгейіне емес, оның белгілі бір диапазонына, ягни өндіру (өткізу) көлемінің бірнеше баламалы нұсқалары бар диапазоны

Бюджеттік жүйе түрлері. Өзіндік құнды функционалды калькуляциялау (АВС) негізінде сметалар құру. Нөльдік нүкте бюджеті. Ауытқуды талдау: шығындар бойынша, сату көлемі бойынша, өндірістік негізгі материалдар ассортименті және өнімнің шығымы бойьшша.

Жауапкершілік орталықтары есебі. Трансферттік бағаның құрылуы. Бөлімшелер қызметінің қаржылық көрсеткіштері: қаржы салымдары пайдасы, қалған пайда, экономикалық қосылған құн (ЕУА).

• оперативті (ағымдағы) жоспарлау - бір жылға дейінгі кезеңге жасапады;

• тактикалық (орта мерзімді) жоспарлау - бір жылдан үш жылға дейінгі кезенді қамтиды;

• стратегиялық (ұзақ мерзімді) жоспарлау - үш жылдан аса көп кезеңге арналған.

Кәсіпорынға жоспарлау жүйесін енгізу мына міндеттерді шешуге тиісті:

• кәсіпорын ресурстарын тиімді пайдалануды арттыру;

• қаржы тұрақтылығын қамтамасыз ету және кәсіпорынның қаржылық жағдайын жақсарту.

Жоспар былайша жіктелуі мүмкін:

Жоспарлау - ресурстарды пайдалану және табыс табу үшін болашақта орындалуы қажет әрекеттерді анықтау процесін біл-діретін басқарудың аса маңызды бір функциясы. Бүгінгі таңда кәсіпорын кызметін жоспарлау мыналарға байланысты күрделі мәселе күйінде қалып отыр:

• жоспар және қаражат бұрынғыдай "жоғарыдан" түспейді, кәсіпорын нарық жағдайына өздігінен бағдарлануы (бейімделуі) керек;

• жоспарлау процесі уақытты созатындықтан (ягни оның жасалуына уақыт кететіндіктен) ол оперативті басқарушылық шешім қабылдауға жарамсыз болады;

• көптеген кәсіпорындарда нарық конъюктурасы туралы, ағымдағы ресурстарға қажеттілікпен оны каржыландыратын көздер туралы шындыққа жанасымды және уақтылы ақпараттар жоқ;

• жоспарлау барысында баға белгілеудің шығын механизмі тән; бағалар нарықтық жағдайларды ескермей, толық өзіндік құндар мен пайдалылық нормативімен калыптасады;

• экономикалық жоспарлау жоспарлы құжаттарды дәстүрлі жолмен әзірлейтіндіктен олардың көбісі кәсіпорынның қаржы тұрақтылығын талдауда жарамсыз.

Жоспарлау дегеніміздің өзі - кәсіпорынның проблемаларын алдын ала болжай отырып, асығыстық шешімге жол бермеу. Жоспарлау шешім қабылдаудың ерекше түрі ретінде барлық кәсіпорынның қызметін тұтастай қамтиды. Жоспарлаудың негіз-гі мақсаты - кәсіпорынның өндірістік-қаржылық операцияла-рындағы қызметін анықтау, уақыт бойынша және кәсіпорынның бөлімшелері бойынша оны нақтылау, алдыға қойған мақсат-тарды жүзеге асыруды қамтамасыз ететін қаржы көздерін және ресурстардың қажетті мөлшерін анықтау.

Бюджетті қолдану мына артықшылықтарды қалайды:

9. Стратегиялық тұрғыдан да, тактикалық тұрғыдан да жоспарлау өндіріс ахуалын бақылауға көмектеседі.

10. Бюджет басқарушылық бақылаудың құрамдық бөлігі болып табылады, тұтас ұйымның және оның бөлімшелерінің кызмет нәтижелерін бағалаудың объективті негізін қалайды.

11. Бюджет кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметтерін үйлестіру құралына қызмет етеді.

12. Бюджет - жауапты орталықтардың жоспарды қалай орындағанын бағалайтын бағаның негізі: менеджерлердің жұмысы бюджетті орындау туралы есеп беру бойынша бағаланады; бюджет деректерімен нақты нәтижелерді салыстыру менеджерлердің қызметін қай салаға бұру керек екенін көрсетеді.

Басқарушылық есепте бюджеттер мына белгілер бойынша жіктеледі (17-кесте).

17. Басқару есебінде бюджеттердің жіктелуі

Белгілері	Бюджет түрлері
Мезгілі бойынша	Ағымдағы - бір жыл Оперативті - токсан, ай Сырғымалы
Тагайындалуы бойынша	Операциялык Қаржылық
Әзірлену әдісі бойынша	Тұрақты (каткыл) Икемді
Нақтылау деңгейі бойынша	Негізгі -тұтас кәсіпорын бойынша
Жеке - жауапкершілік орталықтары бойынша

Бюджет басқарушылық бақылау жүйесінің шешүші аспабы ретінде болады. Өте үсақтарын қоспағанда барлық кәсіпорындар бюджетті жасаүшы болып табылады. Көбінесе жылдық бюджет ретінде жауапкершілік орталықтарының табыс табуына ар-налған компанияның жоспарлы қызметін көрсететін пайда жос-парын қарастырады. Пайда таппайтын ұйымдардың барлығы да бюджетті жасаүшылар болып табылады.

Бюджетті жасау тұрақты, динамикалык процесс әрі ол тек бірінші тоқсан ғана ай бойынша нақтыланатын және әдетте тоқсан бойынша ірілендіріліп әзірленетін жылдық бюджетті қабылдаумен аяқталмайды. Жыл ішінде бюджет жағдайлардың өзгеруіне қарай өзгертілуі мүмкін. Нақты нәтижелерді салыс-тыру негізінде келесі бюджеттік кезеңге бюджетті әлдеқайда дәл құру жүзеге асырылады. Әдеттен тыс немесе сырғымалы бюд-жетті қолдану кең тарап отыр. Оның мәні былай: ай немесе тоқсан аяқталғанда бюджетке жыл ішін ұдайы, былайша айт-қанда, үздіксіз жоспарлауды қамтамасыз ететін келесі нақтылан-ған бюджет қосылады, яғни бюджет әрдайым бір жыл бұрын құрылып отырады. Тұтас кезендерге әзірленетін бюджет жоспарланған деректердің көлемімен және белгілі бір ұйымдардың қажеттіліктерімен анықталады. Бюджет бір жылға жасала ма немесе кәсіпорын сырғымалы бюджет негізінде жұмыс істей ме, осыларға қарамастан қызметті бақылау үшін айлық бюджет қолданылады.

Жаңа өнім шығару, қосымша капитал жұмсауды қажет ететін жаңа технологияны немесе жаңа жабдықты енгізу сияқты елеулі өзгерістер болғанда бюджет бес жылға, тіпті одан да ұзақ жылдарға әзірленеді.

Бюджеттік жоспарлау кезендеріне жататындар: барлық жа-уапты орталықтарды жоспарлау; қызметті бағалауда пайдала-нылатын көрсеткіштерді анықтау; жаңа жағдайға байланысты жоспардағы ықтимал өзгерістерді талқылау; ұсыныстарды еске-ріп жоспарға түзету енгізу.

Өндірістік қызметті басқару жүйесі кәсіпорынның өндірістік міндеттер мен мақсаттарды жүзеге асыруын қамтамасыз ететін құрылымдық элементтер мен өзара байланысты функциялардың жиынтығын білдіреді.

Өндірістік қызметті басқару ең алдымен жиынтық функциялар арқылы жүзеге асырылады. Ол көп қырлы әрі әр түрлі объектілерді, қызмет түрлерін, міндеттерді және т.б. қамтуы мүмкін. Бұл қатынаста басқару функциясын мына белгілер бойынша жіктеуге болады:

• ұйымның алдына койған мақсатына қол жеткізуді қамтамасыз ететін операцияларды жоспарлау;

• әр түрлі қызмет түрлерін және бөлімшелерді үйлестіру. Тұтас ұйым бойынша топтардың және жеке қызметкерлердің мүдделерін бір арнаға салу;

• өз жауапты орталықтардың мақсаттарына жеткізу үшін барлық деңгейлердегі басшыларды ынталандыру;

• ағымдағы қызметті бақылау және жоспарлы тәртіпті қамтамасыз ету;

• жауапты орталықтар мен оның басшыларының жоспарды қалай орындағанына баға берудің негізі;

• менеджерлерді оқыту құралы;

• ақпарат және басқару.

Жоспарлау. Маңызы зор жоспарлы шешім әдетте бағдарла-маны әзірлеу барысында жасалады, ал бюджетті әзірлеу процесі мәні бойынша осы жоспарларды нақтылаушы болып табылады.

Жылдық бюджетті жасау процесі алдағы кезең жоспарларын нақтылай түседі, өйткені басшылар апдағы кезең жоспарлары нақтылыққа айналуы үшін ретімен толық (подробные планы) жоспарлар жасауы керек. Бюджетті жасау келесі кезеңдердегі кызметтердің ықтимал өзгерістерін назарға алып, алдағы кезең-нің операцияларын жоспарлауды білдіреді және келешекте кездесуі мүмкін өзгерістердің шарттарын жұмсарту үшін бүгінгі құннен кешіктіруге болмайтын шараларды анықтайды.

Құнтізбелік-жоспарлы нормативтердің негізінде әзірленетін бұйымдар мен бөлшектер шығарудың бағдарламасы озық техника мен технологияларды, кәсіпорынның өндірістік қуатын, ең-бек өнімділігін арттыратын материалдық және моральдық ынталандыруды толық пайдалануды қарастырады.

Үйлестіру. Әрбір жауапты орталықтың кызметі басқа жа-уапты орталықтардың жұмысына байланысты болып, бір-біріне әсерін тигізіп отырады. Сондықтан да жеке кызмет түрлерінің бюджетін әзірлеу процесінде ұйымның ортак мақсатына ұмты-латын бөлімшелердің ұйымшылдықпен, яғни келісімге келіп жұмыс істеулерін үйлестіреді. Өндіріс жоспары маркетинг бөлі-мінің жоспарымен үйлестірілуі аса маңызды, яғни жоспарланган сату көлеміне сай өнім өндіру аса қажет.

Барлық орындаушылар бұл жоспарлардың мазмұнын түсінбесе, басшылықтың жоспары іске аспайды. Жоспар нақты тармақтарды қамтиды: қанша тауар мен қызметті өндіру қажет; қандай әдісті, қандай адамдарды және қандай жабдықты пайдалану керек; қанша материал мен шикізатты сатып алу керек; қандай сату бағасын белгілеу керек; болашақта қандай саясатты ұстану керек және қандай шектеулерді қолдану керек және т.б. Мұндай ақпараттың үлгісіне жарнамаға, техникалық кызметке, әкімшілік шығындарына жұмсалуы мүмкін ең көп шамадағы сомасы еңбекақы мөлшерлемесі және жұмыс уақытының саны; өнім шыгарудың қажетті деңгейі жатады.

Сметаның көмегімен кәсіпорынның әр түрлі бөлімшелерінің қызметі бір арнаға түсуі мүмкін. Сметаны жасау басшыларды өз бөлімшелерінің басқа бөлімшелермен қарым-катынасын зерде-леуге, дау-жанжалды қарастырып, оны шешуге мәжбүрлейді.

Ынталандыру. Бюджетті жасау процесі тұтас ұйымның да, жауапты орталықтардың да мақсаттарын жүзеге асыруга бас-шыларды ынталандырудың аса қуатты құралы болуы мүмкін. Әрбір басшы өзінің жауапты орталығының қызметінен қандай нәтиже күтетінін анық білуі керек.

Егер менеджер өз бөлімшесінің бюджетін әзірлеуге белсенді катысса, бюджеттің ынталандырүшы рөлі зор болады. Баска-рудың барлық деңгейі бөлімшелер немесе функциялар бойынша бюджетті, сондай-ақ алдағы кезеңнің негізгі, жалпы бюджетін әзірлеуге тікелей қатысатын тәжірибе орындаүшылардың қаты-сумен жоспарлау деп аталады.

Бақылау. Бюджет - оны (бюджетті) калыптастыру, яғни жасау сәтінде қалаулы нәтижелер туралы есеп беруді білдіреді. Мұқият әзірленген бюджет - ең жақсы стандарт. Онымен нақты қол жеткен нәтижелерді салыстырады, өйткені ол өзіне әзірлену кезінде болжам жасалған барлық өзгермелілердің тиімділігіне баға беруді де қосады.

Нақты деректерді бюджетпен салыстыру қай салаға назар аударып, әрекет ету керектігін көрсетеді. Бюджет деректері мен нақты нәтижелердің арасындағы ауытқуды талдау мыналарға мүмкіндік тудырады:

• бірінші кезекте назар аударуды талап ететін проблемалық саланы сәйкестендіру;

• бюджетті әзірлеу процесінде қарастырылмаған жаңа мүмкіндіктерді анықтау;

• бастапқы бюджеттің біршама деңгейде нақты еместігін көрсету.

Бағалау. Ай сайын анықталатын бюджеттегі ауытқулар жыл бойы бақылауға алынады. Бір жылдың нақты деректерімен бюджетті салыстыру әрбір жауапты орталықтар мен оның бас-Іпыларының қызметін жыл аяғында бағалаудың басты факторы болып табылады. Бірқатар ұйымдарда менеджерлердің сыйақысы оның жауапты орталығы бойынша жағымды ауытқуының белгілі бір проценті ретінде есептеледі (мысалы, үнемделген материалдардың, еңбекақы қорының сомасынан болады).

Басшылардың жұмысы әдетте олардың сметаны орындау-дағы жетістіктерімен бағаланады. Бірқатар кәсіпорындар өз қызметкерлеріне негізгі сметада белгіленген мақсатка жетудегі қабілеттеріне карай сыйақы тағайындалады.

Оқыту. Бюджет менеджерлерді оқытуға да қызмет етеді. Бюджетті жасау әркімнің өз бөлімшелерінің қызметін толық зерделеп, басқа жауапты орталықтармен калай қарым-қатынас жасайтынын білуге мүмкіндік тудырады. Бұл, әсіресе, жауапты орталықтардың басшылығына тағайындалған тұлғаларға маңыз-ды. Өз саласының жылдық бюджетін әзірлеуде тәжірибесі бар әрбір адам бұл процестің үйретүші жағын бағалай білуі керек.

Жауапкершілік орталықтарындағы менеджерлердің жұмы-сы және кәсіпорындағы жауапты орталықтардың бір-бірімен қарым-қатынасы мыналардың негізінде зерделенеді:

• ақпарат - кәсіпорынның жоғары басшылығы сметаның көмегімен өзінен төменгі сатыдағы басшыларға өзінің ниетін хабардар етеді әрі барлық қызметкерлер үлкен басшының ниетін түсініп, оны жүзеге асыру үшін өз қызметтерін үйлестіреді;

• басқару - смета басшыларға қызметті басқаруға және өздері жауапты бөлімшелерге бақылау жүргізуге көмектеседі. Әр түрлі категориялардағы шығын сметаларының көрсеткіштерімен нақты нәтижелерді салыстыра отырып, басшылар бастапқы жоспарға қандай шығындардың сәйкес келмейтінін белгілейді әрі оған назар аударады.

Бюджеттік бақылау үш сатыдан тұрады:

• жоспарлауға әзірлеу;

• жоспарлау;

• бақылау.

Жоспарлауға әзірлеу - жеке келіссөздер мен талқылау-ларды талап ететін процестің аса маңызды бөлігі. Фирманың мақсаттары мен саясаты бастан-аяқ баян етілуі керек, өйткені әр түрлі ұйымдардың мақсаттары әр қилы болады.

Олардың арасында:

• пайдалылық - инвестицияланған капиталға процент түріндегі пайда ретінде көрінеді. Түсімдегі маржиналдық_; табыстың проценті және түсімдегі операциялық пайданың проценті;

• өтімділік (ликвидность) - ақша ағынының терминдерінде немесе айналым қорлары мен қысқа мерзімді міндеттемелердің арасындағы мақсатты қатынас ретінде көрінеді;

• сатудың өсуі - оны бақылау керек, өйткені өте жылдам өсу "өзіне шектен тыс міндеттемелер қабылдау" ретінде белгілі болған жағдайға - ақшалай қаражаттың жетіспеушілігіне әкеп ұрындырады;

• нарық үлесі;

• персоналдың дамуы.

Мақсаттарға жетудің жолын көрсететін стратегияны әзірлеу аса қажет; жоспарлардың баламалы нұсқаларын қарап, ұзақ мер-зімді қаржы тұрақтылығына ең көп шамадағы пайданы ұштас-тыруды қамтамасыз ететін бас жоспарды таңдап алу. Бас жос-пардың негізіне жататын алғы шарттарды нақты белгілеу керек, атап айтқанда:

• тапшылықтың болжалды, яғни болжанған қарқыны ақшаның сатып алүшылық қабілетінің төмендеу индексі және белгілі бір тауар бағасының өсу индексі;

• сату көлемінің өсуі және проценттегі шығын;

• өнімдердің ассортименттері;

• кредит бойынша процент мөлшерлемесі;

• валютаның айырбас бағамы.

Міне, осы сатыда шектеүші фактор - "осал жер" анық-талады. Белгілі бір түсім көлеміне қол жеткізу өндіріс қуатын немесе ұтымда жоқ білікті жұмысшы күшін талап етеді.

Жоспарлау процесі шектеүші факторларды ("осал жер") іріктеуден басталады. Көптеген кәсіпорындар үшін бұл бэсеке аумағы мен клиент санын қоса ескеріп нақты қол жеткізуге болатын сату көлемі болуы мүмкін. Бэлкім, бұл болжам жасауға келе бермейтін қиын сала шығар, десе де ол дұрыс есептеуде әлдеқайда маңызды орын алады. Ал қалған жоспарлар негізінен өткізу жоспарына, әсіресе, тікелей шығын және ақша ағынына байланысты болады.

Өткізу жоспарын әзірлегенде мыналарга болжам жасалуы қажет: әрбір өнім түрінің өткізу көлемі мен бағасы; өнім түр-леріндегі мақсатты маржиналдық табыс; бүгінгіге де, өткен шаққа да өткізу - баға және көлем; бәсекелестердің бағасы; бәсекелес-термен салыстыру бойынша нарық ұлесі - қазіргі сәттегі жағдай және болашаққа болжам жасау; маусымдык факторлар; ағымдагы тапсырыстар; алынган квоталар; жарнама мен маркетинг шығындары; жалпы шаруашылық конъкжтурасының болжамы.

Бақылау - не жоспарланды және нақты не болды, осылар-дың арасында айырмашылық болғанда қолга алынатын әрекет. Бақылауды жүзеге асырмас бұрын ең алдымен қолда жоспар болуы керек. Бақылау нақты іс пен жоспардың арасындағы айырмашылық алдын ала анықталған белгілі бір саладагы ауытқудың аясынан шыгып кеткенде жүргізіледі. Бюджеттік бақылау нақты шаманы жоспарлы шамамен салыстырады.

Өткізу жоспары мыналар бойынша бөліп жасалады: кезең-мен (әдетте ай бойынша); өнім түрлерімен; географиялык ай-мақтармен;клиентпен.

Қаржы бюджеті болжау жасалған мына каржы құжаттарын әзірлеуді қамтиды:

• табыстар мен залалдар туралы болжау жасалған есеп беру - ағымдағы ақшалай агынды калыптастыру мен пайдаланудың, таза пайда алу мен оны пайдаланудың жұмыс жоспары;

• тұрақты (қатал) бюджет кәсіпорынның нақты іскер белсенділігінің деңгейіне, яғни кірістері мен шығыстарына қарай болады. Онда өткізудің бір деңгейіне қарай жоспарланады; икемді бюджет - нақты іскер белсенділіктің деңгейіне емес, оның белгілі бір диапазонына, ягни өндіру (өткізу) көлемінің бірнеше баламалы нұсқалары бар диапазоны үшін жасалады;

бас (негізгі) бюджет - бұл тұтас кәсіпорынның (барлық бөлімшелері немесе қызметтері бойынша) үйлестірілген жұмыс жоспары.

Дата добавления: 2015-10-24; просмотров: 3027 | Нарушение авторских прав

<== предыдущая страница	\|	следующая страница ==>
Тақырып Кешенді өндіріс шығындарының есебі және тарату әдістері. Жанама өнімнінің өзіндік құнын калькуляциялау	\|	БАС (ЖАЛПЫ) ЖӘНЕ ФУНКЦИЯЛЫҚ (ЖЕКЕЛЕГЕН) БЮДЖЕТТЕРДЩ ҚҰРЫЛЫМЫ

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.056 сек.)