Разделение труда в организации

Термин «организация» подразумевает, что ее члены договорились между собой о правилах и обязанностях разделить работу таким обра­зом, чтобы она выполнялась с наибольшей отдачей.

К наи­более важным для понимания проблемы разделения труда в организа­ции относятся следующие вопросы:

. насколько специализированный персонал требуется и насколько точно следует определять обязанности каждого человека;

. какой должна быть организационная структура в «горизонталь­ной» и «вертикальной» плоскостях;

. какой должна быть сфера контроля для каждого руководителя и роль единоначалия в этом управлении;

. насколько сильно должно быть децентрализовано принятие важ­ных решений при какой-либо централизации общих служб;

. каким должно быть разделение ответственности между линейными руководителями и основным производственным персоналом;

. на какой основе следует группировать членов организации по от­делам, отделениям и т.д.

Специализация и определение обязанностей. В больших компаниях, как правило, специализация работ прояв­ляется сильней, чем в маленьких.

В сфере руководства работы тоже различаются по степени их спе­циализации и подробности описания. Известно, что руководители в финансовой, производственной и административной сферах склон­ны к тому, чтобы их работа не была формально прописана в должно­стных инструкциях. Менеджеры специализированных областей дея­тельности (снабжение, контроль качества, руководство персоналом) предпочитают иметь более формально определенную работу. Это во многом объясняется принадлежностью первых руководителей к цен­трам формирования прибыли, а вторых - к центрам ответственности.

Разделяют два основных типа специализации. Первый - «бази­рующийся на знаниях», второй - «рутинный».

К первому можно отнести: программистов, плановиков, нейрохи­рургов и т.п., у которых внимание сконцентрировано на относительно узком круге проблем, хотя эти проблемы сами по себе сложны, и их нельзя назвать шаблонными.

Второй тип специализации основан на том, что задачи разбивают­ся на более простые элементы, выполнение каждого из которых как постоянно повторяющейся стандартизованной процедуры поручает­ся разным специалистам. «Рутинная» специализация распространена в сфере производственных и канцелярских работ, бухгалтерии. Такая специализация обесценивает умение правильно разбираться в работе и мастерство, требуя, чтобы сотрудники работали как хороший меха­низм и «без самодеятельности».

Практика показывает, что новые и дополнительные места в орга­низациях появляются:

1. при необходимости применения новых технологических методов, когда набранные ранее специалисты не могут переквалифицироваться, например, требуются специалисты с базовым образованием в области микро- и наноэлектроники;

2. резкой смене профиля или росте численности для увеличения объема выпуска продукции.

В первом случае приход новых специалистов затрудняет управле­ние со стороны менеджеров. С одной стороны, менеджер по персо­налу должен проявлять компетентность при подборе новых специа­листов. С другой стороны - обеспечить совместимость деятельности сотрудников «старых» и «новых» специальностей, чтобы не допускать развития антагонизмов в организации.

Рутинная специализация, достигаемая посредством дробления, управления и стандартизации задач, приносит много негативных эф­фектов. Прежде всего, такие задачи не обеспечивают развитие способ­ностей инициативного работника.

Выходом из такого положения считается идея «обогащения рабо­ты», когда рабочему передается часть ответственности за принятое ре­шение. Но внедрение инновационных рабочих схем требует серьезной оценки со стороны персонала, затрагиваемого этим изменением. Кро­ме того, обогащение работ может потребовать значительных капита­ловложений и перестройки технологий.

С какой степенью детализации следует определять обязанности?

Практика показывает, что многие работники жалуются на неопреде­ленность их работы, часто ощущают беспокойство, не превышают ли они своих полномочий. Кроме того, они могут беспокоиться о том, как может быть оценена их деятельность. Однако при отсутствии фор­мальных описаний работ и руководитель (менеджер), и подчиненные могут иметь очень ясные представления о работе, но совершенно раз­личное ее понимание.

Так же как и для других проблем структуры (подобно решению о степени специализации), необходимо искать баланс между всеми «за» и «против». Кроме того, в жизни встречаются ситуации, в кото­рых слишком уж точное определение работ было бы неприемлемым (например, в маленьких организациях - до 50 служащих – требуется гибкость действий; в быстропрогрессирующих подразделениях инст­рукции быстро устаревают).

На уровне профессиональных и квалифицированных специали­стов наблюдается тенденция к узкой специализации. На производст­венном и канцелярском уровнях - тенденция к деспециализации. Од­нако на обоих уровнях есть тенденция к менее точному определению работ. При определении работы следует решать следующие вопросы:

какую часть работы необходимо оставлять на усмотрение подчинен­ных;

на что следует обращать внимание при определении работы: на то, как она должна быть выполнена, или на то, что должно быть сделано.

Проблема подчиненности. При изучении проблемы функциональ­ного разделения труда рассматриваются два связанных друг с другом вопроса:

сколько людей должно быть в сфере ответственности каждого руководителя;

необходимо ли стремиться к тому, чтобы каждый служащий был подотчетен только одному начальнику.

Область ответственности менеджера. Прежде всего, очевидно ут­верждение, что чем больше число подчиненных и шире сфера ответст­венности руководителя, тем слабее будет контроль. Отсюда вытекает утверждение, что количество служащих у одного менеджера должно быть ограничено, так как сверх этого числа он будет перегружен, зани­маясь распределением, контролем, налаживанием информационных связей и т.п.

О том, какое количество подчиненных было бы слишком боль­шим, мнения различны.

В классическом современном менеджменте считается, что число подчиненных должно быть от 3 до 6. Но на практике имеются случаи, когда люди успешно справляются со сферой контроля, включающей до 50 человек.

Есть несколько общепринятых факторов, ограничивающих число подчиненных на одного руководителя.

К таким факторам можно отнести:

разбросанность подчиненных с точки зрения географии их местоположения;

степень способности сотрудников принимать правильные реше­ния о своей работе, базирующуюся на знаниях;

темперамент и способности начальника или подчиненных и т.д.

Проблема структуры: «сфера контроля» и «уровни иерархии» нахо­дятся в обратной зависимости.

Разрешение проблем, возникших из-за слишком больших сфер контроля, может породить проблемы, связанные со слишком боль­шим числом уровней иерархии.

Статистика показывает, что конкуренция на рынке выступает как фактор, влияющий на компании в направлении сокращения расходов на руководящую верхушку и более быстрой адаптации к техническим изменениям рынка. Так, некоторые большие организации, перейдя к горизонтальной структуре, моментально освободились от значи­тельной части руководителей среднего звена.

Однако возникает вопрос: если сфера контроля становится шире, то как в этом случае сохранить уровень контроля?

Во-первых, современные информационные системы позволяют более эффективно контролировать производственные показатели, а это позволяет расширять сферы контроля со стороны старших ру­ководителей.

Во-вторых, старшие руководители уделяют значительно больше внимания развитию организационной культуры.

Основная идея состоит в том, что персоналу, который понима­ет цели организации и способы работы в ней, требуется значительно меньше контроля. Иными словами, там, где люди стремятся к успеху (а не просто к «достаточно хорошим» результатам), организация мо­жет позволить себе доверять им гораздо в большей степени.

Но должен быть понятным и тот факт, что не существует общих решений для определения того, что является «слишком большой» сферой и когда возникает «слишком много» уровней. Ответы на эти вопросы различны для разных организаций.

Проблемы структурного характера часто возникают из-за того, что организация не в состоянии приспособить свою когда-тo удовлетво­рительную структуру к новым обстоятельствам (расширение или со­кращение; изменение ассортимента и т.п.).

Типовые варианты организационных структур

Выделяют следующие типовые варианты организационных структур:

линейные,

функциональные,

линейно-функциональные,

штаб­ные (линейно-штабные, линейно-функционально-штабные),

диви­зионные,

матричные,

проблемно-ориентированные,

прог­раммно-ориентированные.

Линейный вариант предполагает строгую вертикальную иерархию в управлении (рис. 3.1), существенно удлиняющую путь от одного исполнителя к другому, но практически нейтрализующую проблемы подчиненности.

Рис. 3.1. Линейная организационная структура

Линейная организационная структура - тип организационной структуры, строго иерархически организованной, характеризующей­ся разделением зон ответственности и единоначалием. ПРЕИМУЩЕСТВА линейных организационных структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за при­нятые решения.

Основной проблемой, свойственной этому типу структуры, при­нято считать ограничения, задаваемые диапазоном контроля, опреде­ляемого качественными и количественными характеристиками свя­зей, непосредственно «замыкаемых» на руководителе.

С точки зрения качественных характеристик речь идет о содержа­нии и направлениях информационных потоков между руководителем и подчиненными, которые могут быть не только односторонними или двусторонними (параметр направления), но и регулятивными, информационными и проблемными (параметр содержания).

Количественные характеристики связей в большей степени, чем качественные, поддаются измерению.

По мнению ряда исследователей, может быть использована сле­дующая формула расчета связей в подразделении:

N =n * (2n-1 +n-1),

где n, N - число подчиненных и связей соответственно.

Различают три вида связей между руководителем и подчиненны­ми: прямые, групповые и перекрестные.

В зависимости от соотношения количества иерархических уровней к общему числу работников линейные организационные структуры могут быть плоскими или высокими.

Однако, отдавая предпочтение тому или иному типу линейной структуры, необходимо исходить из таких параметров проектируемой организации, как:

1) сфера контроля деятельности подчиненных, которую предпо­лагается возложить на руководителя (широкая, включающая все виды активности подчиненных, или узкая, специализированная по направ­лениям деятельности);

2) уровень взаимосвязи между подразделениями (высокая интенсивность взаимодействия и обмена информацией или низкая);

3) степень неопределенности задач, решаемых структурой (низ­кая, когда решения известны и пути достижения целей алгоритмизи­рованы, или высокая);

4) уровень сложности задач, стоящих перед организацией.

Ответы на эти вопросы могут служить основанием для выбора типа линейной организационной структуры (табл. 3.1).

Таблица 3.1.

Тип линейной организационной структуры

Параметры проектируемой организации	Высокая	Плоская
Сфера контроля	Широкая	Узкая
Уровень взаимосвязи отдельных подразделений	Низкий	Высокий
Уровень неопределенности решаемых задач	Высокий	Низкий
Уровень сложности решаемых задач	Высокий	Низкий

Функциональная структура организации предполагает горизон­тальное разделение обязанностей между подразделениями организа­ции (рис.3.2).

Рис. 3.2. Функциональная организационная структура

Функциональная организационная структура строится по принципу распределения функций внутри организации и чаще всего существует одновременно с линейной, что создает двойное подчинение для ис­полнителей, так как функциональные подразделения получают право отдавать распоряжения в рамках своей компетенции нижестоящим подразделениям других направлений.

Функциональные организационные структуры имеют следующие преимущества:

более глубокую проработку решений по функциональным на­правлениям;

высокую компетентность специалистов, отвечающих за выпол­нение функций;

высвобождение линейных менеджеров от части задач, решаемых функциональными руководителями.

Одна из вариаций функциональной структуры - дивизиональная (департаментная) структура. Она может быть построена по несколь­ким основаниям:

продуктному (принцип «один продукт - одна структура»);

региональному или географическому (принцип «один регион -­ одна структура»);

сегментальному (сегмент потребительского рынка, Принцип «одна группа потребителей - одна структура»).

Линейно-функциональная структура предполагает сочетание первых двух структур в крупных организациях (рис. 3.3).

Рис. 3.3. Линейно-функциональная организационная структура

Штабная организационная структура (рис.3.4) предполагает, что решение руководителю готовит аппарат специалистов (штаб).

Рис. 3.4. Штабная организационная структура

Дивизионная организационная структура предполагает, что помимо общих функциональных подразделений, обслуживающих всю организацию, существуют дивизионы, которые могут строиться: по продук­ту, по региону, по потребителю и т.д. (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Дивизионная организационная структура

В настоящее время многие фирмы выбирают функциональный тип структуры, что дает возможность учитывать специализацию каждого хозяйственного звена, а в итоге организации приходят к дивизиональному типу структуры (региональной или продуктной). Такие структу­ры характеризуются:

наличием оперативных подразделений с широкими полномо­чиями;

2. многоуровневой организационной структурой;

3. делегированием полномочий;

4. выделением функций стратегического управления и центральных функциональных служб.

Однако некоторые параметры дивизиональной структуры способ­ны снизить ее эффективность в современной ситуации:

1) явное различие мировоззрений специалистов разных подразделе­ний затрудняет функционирование организации как единого целого;

2) различие, а иногда и взаимоисключаемость целей различных подразделений могут стать причиной конфликтов между подразделе­ниями (например, в интересах производственного звена выпуск про­дукции одного типа в течение более длительного периода, что приво­дит к снижению издержек на переналадку оборудования, а в интересах отдела сбыта, работающего с разными покупателями, - к быстрому переходу с одного типа продукции на другой);

3) ограничения в освоении новых областей деятельности, продук­тов, технологий (в связи с уменьшением темпов роста, наличием из­лишков капитала и производственных мощностей, тенденции к мелко­серийному производству под воздействием запросов потребителей);

4) независимость отдельных подразделений, производств, рын­ков, препятствующая интеграции различных направлений, иссле­довательской, конструкторской, производственной и сбытовой дея­тельности;

5) неспособность стимулировать внутреннее предприниматель­ство, которое в силу раздробленности организации доступно только высшему эшелону управления.

Таким образом, дивизиональная организационная структура не позволяет подразделениям сконцентрировать и объединить свои усилия.

Проблемы дивизионной организации, в которой затруднено пе­рераспределение различного рода ресурсов, во многом устранены в матричной структуре (рис. 3.6).

Рис. 3.6. Матричная организационная структура

Для нее характерно активное пере­ключение различного рода специалистов на те проекты, в которых не­обходимость в таких специалистах в указанный момент времени мак­симальна.

Наряду с таким преимуществом, как динамичность организа­ционных схем, матричные организации связаны и с недостатками. Главный недостаток заключается в сложности реализации матрич­ной структуры, требующей, с одной стороны, высокой квалифика­ции и мобильности работников, а с другой стороны, сталкивающейся с борьбой за власть между проектными и функциональными руково­дителями.

Программно-орuентuрованные структуры создаются на время реали­зaции определенных программ. Их структура определяется содержа­нием соответствующих программ. Например, структуры по реализа­ции инвестиционных проектов (вплоть до национальных проектов).

Проблемно-орuентuрованные структуры традиционно и перма­нентно направлены на решение определенной проблемы на все более высоком уровне реализации и во все увеличивающихся масштабах. Например, структуры НИИ и вузов, где отделы и кафедры ориентиро­ваны каждый на свою проблему.

Реальные процессы в деловой организации не должны подстраи­ваться под имеющуюся структуру, созданную на основе функциональ­ного разделения. В свою очередь, организация как объективированная структура не должна тормозить деловые пpoцессы (бизнес-процессы).

3. Координация деятельности в рамках организации

Координация и разделение труда. Разделение работы в организации заставляет людей работать по конкретному плану. Но менеджерам так­же необходимо знать, что персонал работает так, как это задумано, что деятельность каждого человека скоординирована по времени с дей­ствиями других и что при необходимости вносятся изменения в план и в эту деятельность. Все это и есть координация деятельности.

Наиболее очевидными факторами, которые усложняют деятель­ность организации и тем самым затрудняют ее координацию, являют­ся дифференциация (специализация) и взаимозависимость отдельных лиц и групп, которые, в свою очередь, усиливаются по мере роста раз­меров фирмы. Чем больше разделение ответственности между специа­листами и подразделениями, тем больше требуется сил, чтобы снова свести их воедино (эффективно использовать вклад каждого).

Растущие дифференциация и взаимозависимость между различ­ными частями предприятия острее ставят вопрос о своевременном обеспечении их соответствующими потоками информации, исходя­щими от менеджеров. Неопределенность увеличивает время обработ­ки неполной и не вполне достоверной информации и тем самым уве­личивает время на принятие решений.

Степень скоординированности дел организации зависит от того, насколько хорошо сотрудники умеют получать и обрабатывать необхо­димую информацию. Этому способствует соответствующая компью­терная подготовка.

Неспособность соответствующим образом обеспечить прохож­дение информации - одна из наиболее частых причин сложностей в деятельности организаций, а иногда и потерь управления.

Д. Гэлбрейт выделяет три способа обеспечения правильной орга­низации рутинного труда (предсказуемой деятельности):

- правила, программы и методики;

- иерархическое подчинение;

- постановка целей.

Однако если ход дела становится непредсказуемым и растет не­определенность, то требуются дополнительные стратегии, которых у Гэлбрейта еще четыре.

Две из них связаны с уменьшением потребности в информации: создание резервов и формирование автономных заданий.

Другие две связаны:

с организацией вертикальных информационных систем;

формированием горизонтальных связей.

Правила, программы и методики выполнения работ. При рутин­ной работе требуется предусмотреть все возможные события заранее и разработать правила, программы и методики с описанием действий персонала при каждом конкретном сочетании обстоятельств. Соот­ветствующие правила могут быть представлены в форме схемы при­нятия решения, с помощью которой персонал учится, как конкретно себя вести в различных случаях. Если каждый действует по правилам, то дела в организации идут гладко.

Таким образом, правила, программы и методики - это инструк­ции к действиям и поведению работника, при которых координация формируется сама собой, без специального затягивания людей в про­цесс получения и обработки информации, что дает экономию на об­работке информации.

Иерархическое подчинение. На каждой ступени иерархии сотруд­ники оперируют ограниченным объемом информации и в пределах своей компетенции. С ростом неопределенности в деятельности ор­ганизации возникает все больше и больше исключений. Посылая ин­формацию «вверх» в ожидании решения, подчиненные будут терять все больше и больше времени. Более того, «высокое руководство» мо­жет быть оторванным от непосредственной деятельности настолько, что принимаемые решения окажутся невыполнимыми вообще. Зна­чит, правил и иерархической подчиненности может оказаться недос­таточно, когда цепь прямого подчинения становится длинной. Тогда в отличие от вышеуказанных двух стратегий может дать больший эф­фект метод постановки целей.

Постановка целей. Метод постановки цели (задачи) предполагает пе­редачу «вниз» части прав и полномочий: указывается подчиненным, что они должны сделать, но как именно это сделать - они решают сами.

Но с ростом неопределенности даже мастерам-профессионалам сложно разрешать непредсказуемые ситуации, и если они повторя­ются часто, то высшее руководство будет перегружено информацией по иерархическим связям.

В подобных случаях организация должна уменьшить объем ин­формации, потребной для координации деятельности, либо увеличить мощности по обработке возросшего потока информации.

Создание резервов. Один из путей уменьшения объема обрабаты­ваемой информации и количества чрезвычайных ситуаций, с кото­рыми вам пришлось бы разбираться. Предусматривает предоставле­ние подразделению ресурсов, превышающих те, которые требуются для обычного выполнения работы. Таким образом, работа будет вы­полнена (и успешно), но она потребует больших ресурсов, чем в обыч­ных условиях (но престиж фирмы будет сохранен). Вмешательств сверху будет меньше.

Формирование автономных заданий. Создаются группы работни­ков, каждая из которых располагает всеми необходимыми ресурсами для выпуска законченного изделия или реализации полного цикла об­служивания.

Таким образом, создание свободных ресурсов (резервов) и авто­номных заданий - стратегии, направленные на снижение органи­зационной сложности и дорогостоящей координации, связанной с этим. Но существуют веские доводы одновременно и для создания самостоятельных групп, и для централизованного управления.

Организация вертикальных информационных связей. Чем больше непредсказуемость событий, тем чаще следует пересматривать планы. Чем чаще требуется вносить изменения, тем быстрее должна прохо­дить информация, необходимая для принятия соответствующих ре­шений менеджерами.

Современные компании решают проблемы планирования с помо­щью информационных систем, способных постоянно обновлять план на основе текущей информации, что, конечно, требует привлечения дополнительных материальных затрат.

Формирование горизонтальных связей. Такая стратегия обеспечива­ет принятие решений в том месте, где находится информация, вместо того, чтобы посылать ее вверх по иерархии. Как говорил Гэлбрейт, «это децентрализует принятие решений, но без создания самостоятельных групп».

Объем горизонтальных связей возрастает с ростом количества лю­дей с функцией координатора, а также с переходом от временного уча­стия к постоянному, от функции выработки решения к функции его принятия.

4. Уровни развития кадровой службы

Р. Декостер, президент швейцарских курсов управления предпри­ятием, являющийся одновременно руководителем семинаров по че­ловеческим ресурсам Лондонского университета, утверждает, что реализация функции управления персоналом на каждом предприятии находится на одном из трех следующих уровней.

Первый уровень. Стадия, где селекция, набор и ведение личных дел осуществляются отделом кадров (ОК), который исключительно сам выполняет задачи, связанные с административным управлением. Ни­какой стратегии или политики в отношении персонала нет. Дирекция и руководящий состав сохраняют за собой основную ответственность и компетенцию относительно функции персонала. Это касается, пре­жде всего, «приятных» аспектов, в то время как «неприятные» миссии добровольно поручаются начальнику ОК. Как правило, он является старым сотрудником, который часто до этого без особого успеха за­нимал иную должность. Прежде всего, этот сотрудник ценился за вер­ность, покорность идеям дирекции и скромность.

Отдел кадров здесь - простое обслуживающее подразделение.

Второй уровень. На этой стадии политика в отношении персонала разработана и одобрена дирекцией. Она охватывает все сферы дея­тельности, касающиеся персонала, и определяет поведение начальни­ков в данной сфере. Начальник ОК - начальник среднего или выс­шего звена, отвечает за развитие и контроль применения политики по отношению к персоналу на предприятии. Сам ОК представляет собой орган штаба и службу, которая занимается административными вопросами, касающимися всего персонала, и которая координирует свою деятельность с другими подразделениями. ОК активно содейст­вует эволюции трудовых отношений.

Третий уровень. Основная концепция и социальная стратегия вы­работаны и одобрены генеральной дирекцией. Ключевая цель всей деятельности в отношении персонала в том, чтобы быстро и наилуч­шим образом интегрировать в предприятие сотрудника и обеспечить лучшее равновесие между чаяниями персонала и требованиями пред­приятия. Различным профессиональным категориям предоставляют­ся возможности повышения квалификации. Начальник ОК - полно­правный член дирекции. Он принимает участие в предварительных консультациях по всем важным решениям, касающимся предприятия, дает консультации по всем важным вопросам управления персона­лом, руководит подготовкой кадров до уровня среднего звена, являясь активным участником в проведении кадровой политики. ОК, преж­де всего штаб по управлению персоналом, и его деятельность тесно интегрируется с деятельностью различных подразделений фирмы. Он обеспечивает другим службам высокое качество администрирования персонала и управления людьми.

То, что на том или ином предприятии или в организации управ­ление персоналом находится на первом, втором или третьем уровне, подчеркивает Р. Декостер, не имеет отношения к способностям на­чальника ОК. Каждое предприятие имеет тот уровень управления и начальника отдела кадров, которых оно заслуживает.

Существенным является то, что соответствующие роли руководи­теля предприятия и начальника ОК дополняют друг друга. Их задачи и компетенция должны тем или иным образом приводить к достиже­нию третьего уровня развития персонала.

5. Организационная структура службы управления персоналом

Функции управления персоналом - должностные обязанности ра­ботников подразделений системы управления персоналом, связанные с воздействием на персонал и выполняемые главным образом службой управления персоналом и линейными руководителями подразделений предприятия.

Основные признаки системы управления персоналом: наличие субъекта и объекта управления; осуществление управляющего воздей­ствия и обратной связи; целенаправленность управления; информа­ционный характер процесса управления.

Комплексная система управления персоналом включает три на­правления - подсистемы управления персоналом: экономическую, социальную и организационную.

Всем системам управления персоналом присущи следующие об­щие свойства.

1. Они являются первым слоем управления любого предприятия, так как именно сотрудники, объединенные общими целями, это пред­приятие и составляют.

2. Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансовой сфе­ре, эккаунтинге (ЭККАУНТИНГ - функциональная сфера бизнеса, связанная со сбором, обработкой, классифицированием, анализом и оформлением различных видов финансовой информации. Кроме того, ЭККАУНТИНГ связан с аудиторством, т.е. контролем за правильностью ведения ЭККАУНТИНГА.), инновационной сфере.

3. Главные цели системы управления персоналом совпадают с це­лями предприятия.

4. Системы имеют общие черты, свойственные коллективам лю­дей, - потребность в общении, возможность возникновения кон­фликтов и т.д.

5. Они содержат примерно одинаковые по функциональному со­ставу элементы.

Каждая система функционирует в рамках целевой, обеспечива­ющей, адаптирующей и функциональной подсистем.

Выделенные подсистемы управления персоналом предприятия реализуют свою деятельность через определенные цели и соответст­вующие им функции (табл. 3.2).

Целевая подсистема представляет собой подсистему комплексной системы управления персоналом, в которой сформулированы ее так­тические и стратегические цели.

Обеспечивающая подсистема есть подсистема комплексной систе­мы управления персоналом, в которой определены состав, уровень ка­чества и организационные условия обеспечения «входа» системы всем необходимым.

Функциональная подсистема регламентирует требования к элемен­там процесса переработки «входа» системы в ее «выход» и организует сам процесс управления персоналом.

Адаптирующая подсистема регламентирует и организует деятель­ность в соответствии с требованиями, выработанными внешней сре­дой.

В зависимости от содержания поставленной управленческой зада­чи представленная комплексная система управления персоналом мо­жет реализовывать стратегическое, тактическое, долгосрочное, сред­несрочное, текущее или оперативное управление.

Таблица 3.2.

Характеристика подсистем модели управления персоналом

Наименова ние подсистемы	Функции подсистем
экономической	социальной	организационной
Целевая	Повышение конкурентоспособности продукции предприятия	Повышение конкурентоспособности рабочей силы персонала	Повышение конкурентоспособности предприятия
Обеспечивающая	Информационное обеспечение Ресурсное обеспечение Техническое обеспечение Обеспечение делопроизводства Нормативно-методическое обеспечение Правовое обеспечение
Функциональная	Прогнозирование и планирование результатов труда работников. Организация трудовых процессов. Стимулирование труда. Учет и контроль результатов труда работников. Оценка эффективности использования рабочей силы.	Диагностирование социальной среды предприятия и уровня конкурентоспособности ее персонала. Социальное планирование (планы по обучению сотрудников, решению их социальных проблем). Мотивация трудовой деятельности и организационного поведения сотрудников. Учет и контроль выполнения социальных планов.	Формирование кадровой службы. Определение организационного положения сотрудников. Расстановка персонала по рабочим местам и организация их труда. Принятие управленческих решений по обеспечению персонала.
Адаптирующая	Формирование кадровой стратегии предприятия. Формирование кадровой политики предприятия. Формирование политики личных доходов персонала.	Страхование, социальное обеспечение. Управление конфликтами и стрессами.	Профориентационная работа. Отбор и прием персонала на работу. Деловая оценка сотрудника. Трудовая адаптация. Управление трудовой карьерой. Трудовые перемещения. Формирование организационной культуры

Контрольные вопросы:

1. Назовите и охарактеризуйте основные типы специализации работ в сфере руководства.

2. Назовите факторы, ограничивающие число подчиненных на одного руководителя.

3. Линейная организационная структура: понятие, преимущества, недостатки.

4. Функциональная организационная структура: понятие, преимущества, недостатки.

5. Дивизионная организационная структура: понятие, преимущества, недостатки.

6. Матричная организационная структура: понятие, преимущества, недостатки.

7. Способы обеспечения правильной организации рутинного труда по Д. Гэлбрейту.

8. Уровни развития кадровой службы.

9. Организационная структура службы управления персоналом

Дата добавления: 2015-09-05