Глава 6. Условия функционирования СТОЯ

дательства принимать на работу или увольнять работником
При оценке численности персонала можно ориентироваться
на показатель нагрузки персонала: на одного работника должЯ
но приходиться примерно 70 автомобилей в год. (КонечнаИ
этот показатель зависит от конкретных условий, напримеЯ
марки ремонтируемых автомобилей, степени конкурентности
рынка.) При этом надо учитывать условия использования pafl
ботников. Например, рабочее время работников должно исЯ
пользоваться не менее чем на 80 %. Если это время меньше, тЯ
число работников уменьшают, если больше — увеличивают. Я
При расчете продуктивного персонала следует исходить иЯ
требований маркетинга, финансовых возможностей СТОА, Я
не эффективности производства. Поэтому необходимо иметЯ
запасы мощности, квалификации и кадров. При определенииЯ
потребности в специалистах и руководителях можно ориенти-Я
роваться на нормативы их численности. Необходимые спра-Я
вочные данные публикуются в отраслевых справочниках. Про-Я
центный состав продуктивного персонала СТОА можно пред-Я
ставить следующим образом: I

Слесари по ремонту автомобилей....................................................................... 64 ■

Слесари по топливной аппаратуре........................................................................ 4Я

Мойщики автомобилей.......................................................................................... 5щ

Маляры.................................................................................................................. 8*'

Консерваторщики изделий.................................................................................... 2i

Газоэлектросваршики............................................................................................ 5

Аккумуляторщики.................................................................................................. 1

Рихтовщики............................................................................................................ 6

Вулканизаторщики................................................................................................ 1

Другие профессии................................................................................................... 4

Среди внешних факторов, определяющих качественную и i количественную структуру персонала СТОА, следует назвать экономические условия, конъюнктуру рынка, структуру парка: автомобилей, в том числе по возрасту, конкуренцию, спрос и i его структуру, законодательную базу. Например, в настоящее время, когда средний возраст автомобиля 8—Шлет, увеличива- • ется удельный вес ремонтных, рихтовочных и сварочных ра­бот. В то же время появление большого числа дорогих пре­стижных автомобилей приводит к увеличению объемов моеч­ных работ и работ по уборке и химической чистке салона.

6.2. Организация работы с персоналом предприятия 255

Потребность в продуктивном персонале определяют такие факторы, как значительная доля иномарок с дизельными дви­гателями, наличие у бензиновых двигателей систем впрыска иместо карбюратора, оборудование большинства автомобилей антиблокировочными системами, встроенной диагностиче­ской и другой электроникой.

Большинство современных предприятий СТОА включает в свой состав подразделения торговли (автомобилями и запас­ными частями), автосервиса и непосредственно производства. В соответствии с этим должности можно отнести к руко-иодству, торговле и производству.

К руководству относятся: генеральный директор (дирек­тор), заместитель генерального директора (директора), глав­ный инженер, технический директор, главный энергетик, главный механик, главный экономист, секретарь, главный бухгалтер, заместитель главного бухгалтера, старший бухгал­тер, бухгалтер-кассир, учетчик, юрист-консультант.

Должности в подразделении торговли — директор (заве­дующий) магазина, заведующий секцией, начальник отдела торговли, главный специалист по торговле, специалист по продаже, менеджер по торговле, товаровед, продавец, началь­ник отдела маркетинга, начальник отдела рекламы, начальник отдела материально-технического снабжения, менеджер отде­ла материально-технического снабжения, начальник компью­терного центра, инженер-программист, таможенный брокер, заведующий складом.

Должности в подразделении автосервиса — заместитель директора по производству, начальник отдела маркетинга, ме­неджер отдела маркетинга, начальник сервиса, мастер, менед­жер сервиса, начальник отдела по работе с клиентурой, началь­ник цеха, старший мастер, мастер, начальник участка, началь­ник компьютерного центра, инженер-технолог по экспертизе.

Отнесение должности к руководству, торговле, сервису (производству) в некоторой степени условное, а наименования должностей отвечают тарифно-квалификационному справоч­нику.

По данным исследований более чем 100 СТОА, которые имеют и торговлю, и сервис, соотношение руководителей и специалистов следующее:

256 Глава 6. Условия функционирования СТО/

Руководство................................................................................................ 42,3!

Торговля........................................................................................................ 16,0!

Сервис........................................................................................................... 20,3!

Производство................................................................................................ 21,45

I

Конечно, есть СТОА, где это соотношение другое и удель ный вес руководителей меньше. Как правило, это частные се мейные СТОА, где муж является собственником и выполняет все функции по производству, сервису и торговле, а жена 4 главный бухгалтер, экономист, кадровик, ответственная за ох­рану труда и т.д.

Удельный вес руководителей и специалистов обычно бли­зок к 30 %. Увеличение числа рабочих мест и мощности СТО/ не очень изменяет этот показатель, так как функция обслужи­вания клиентуры является технологической операцией. Но I большинстве индустриально развитых стран соотношение продуктивного и непродуктивного (работники бухгалтерии отдела оформления и регистрации клиентов, отдела маркетин­га, кассиры, охрана, вспомогательные работники и т.д.) персо­нала на СТОА равно 50:50.

Фирменные СТОА, которые имеют автосалоны, осуществи ляют продажу запасных частей, могут иметь 20—25 % продук­тивных работников.

Кадровое планирование осуществляется в интересах как ор-> ганизации, так и ее персонала. Для организации важно распоч лагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, кото­рый необходим для решения производственных задач, достиг жения поставленных целей. Одной из задач кадрового плани-i рования является учет интересов всех работников организа-; ции.

Для разработки оперативного плана работы с персоналом!
необходимо с помощью специально разработанных анкет со­
брать следующую информацию: I
о сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фа-|
милия, место жительства, возраст, дата поступления на работу!
и т.д.); I
о данные о структуре персонала (квалификация, половозрастная^
характеристика и т.д.); |

6.2. Организация работы с персоналом предприятия 257

О удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабо­чих, инвалидов и т.п.;

о текучесть кадров;

о сведения о потере времени в результате простоев, по болезни;

о данные о продолжительности рабочего дня (полная или час­тичная занятость, работа в одну, несколько смен или только в ночную смену, продолжительность отпусков);

О заработная плата рабочих и служащих (ее структура, дополни­тельная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); j о данные об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями (расходы на соци­альные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тариф­ными договорами, добровольно).

Планирование потребности в персонале базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкрет­ном случае рекомендуется участие руководителей соответст­вующих подразделений.

Различают понятия «набор кадров» и «наем кадров». Набор кадров - массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию, предполагающее системный под­ход, осуществляемый в рамках процесса найма персонала.

Наем на работу - ряд действий, направленных на привле­чение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Этот ком­плекс организационных мероприятий включает все этапы на­бора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием на работу. Выделяют два основных типа источников привлечения персонала:

о внешние - свободный рынок труда, родственные предпри­ятия, биржи труда, посреднические фирмы по подбору персо­нала, коммерческие учебные центры, учебные заведения раз­ных уровней подготовки;

» внутренние источники - перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы кадров на выдвижение, переподго­товка, высвобождение работников.

9 - 6745

258 Глава 6. Условия функционирования СТОА*

------------------------------------------------------------------------------------------------------- -4

Внешние источники обеспечивают: более широкие воз-|
можности выбора, появление новых импульсов для развития!
организации, абсолютное покрытие потребности в персонале,!
уменьшение возможности возникновения интриг внутри opra-jj
низации. Но в то же время они предполагают: более высокие?!
затраты на привлечение кадров и организацию процедуры от-1
бора, возможные трудности адаптации (как новых работников^
к коллективу, так и коллектива к ним), высокую степень риска!
при прохождении испытательного срока, рост текучести кад-£«
ров.;

При использовании внутренних источников у персонала (особенно у молодых кадров) появляются шансы для служеб-^; ного роста, целенаправленно повышается квалификация пер­сонала; повышается привязанность к организации, улучшает­ся социально-психологический климат на производстве, нет необходимости нести затраты на привлечение кадров, претен­дентов на должность хорошо знают в организации, а они в свою очередь хорошо знают организацию и трудовой коллек­тив, сохраняется уровень оплаты труда, сложившийся в орга­низации, сложившаяся кадровая ситуация характеризуется высокой степенью управляемости.

Однако здесь следует отметить: ограниченные возможно­сти для выбора кадров, вероятность появления напряженности и соперничества в коллективе, отсутствие притока «свежих сил».

В России основными источниками найма персонала явля­ются: объявления в газетах, по радио, телевидению, в интерне­те, службы по трудоустройству.

Отбор (подбор) персонала на замещение вакантной должно­сти — это оценка кандидата на профессиональную пригодность по отношению к конкретным должностным обязанностям, процесс, с помощью которого организация выбирает из ряда кандидатов одного или нескольких, наилучшим образом под­ходящих под критерии отбора на вакантное место, принимая во внимание условия текущей обстановки.

Специфика этой оценки заключается в том, что отбор кад­ров — функция управления персоналом, осуществляемая чело­веком по отношению к человеку. Этим обусловлена особая

6.2. Организация работы с персоналом предприятия 259

роль объективной оценки, исключения возможной ошибки при выборе кандидата на данную должность.

Замещение вакантных должностей также может происхо­дить внутри организации за счет профессионального роста ра­ботников организации и более рациональной расстановки кад­ров.

Функцию подбора и отбора кадров осуществляют работни­ки службы управления персоналом совместно с руководителя­ми линейно-функциональных подразделений и первым руко­водителем организации. Окончательное решение по выбору кандидата на штатную должность принимает руководство ор­ганизации, а служба управления персоналом подготавливает соответствующие рекомендации и документы.

В настоящее время при отборе кадров внутри организации наиболее распространены такие методы, как собеседование, анкетирование, интервью, тестирование и диагностирование кандидатов, которые могут использоваться по отношению к одному кандидату неоднократно, т.е. проводится «ступенча­тый» отбор персонала. Также сейчас проводятся конкурсы и заключение контрактов, т.е. конкурсная и контрактная систе­мы набора и отбора персонала.

Опыт управления персоналом показывает, что отбор кад­ров в организацию имеет исключительно важное значение. Понятно, насколько высокой может быть плата за неверное ре­шение о приеме неподходящего работника. В связи с этим ус­танавливаются критерии отбора кандидатов, требования к претендентам на должность, оценочная шкала качества и спо­собностей кандидатов.

Главная цель отбора заключается в том, чтобы принимать на работу сотрудников, наиболее отвечающих стандартам ка­чества работы, выполняемой организацией.

Беспристрастность проводимой процедуры отбора обеспе­чивается при соблюдении следующих принципов: о комплексности, предполагающей всестороннее исследование и оценку личности (биографических данных, уровня профес­сиональных знаний, деловых и личных качеств, профессио­нальной карьеры, состояния здоровья); о объективности, означающей справедливую оценку кандидата;

260 Глава 6. Условия функционирования СТОЛ

------------------------------------------ _------ ...................... .................. -

о научности, предполагающей использование при подготовке й проведении отбора последних научных достижений и новей*! ших технологий;

о непрерывности, согласно которому должна проводиться no*j
стоянная работа по отбору лучших специалистов и формировав
нию кадрового резерва на руководящие должности. j

Критерии отбора должны всесторонне раскрывать лич­ность претендента на работу. Основными из них являются: |

о полученное образование (продолжительность и содержание! образования, его соответствие предполагаемой деятельности); j

о практический опыт и уровень знаний (в частности, трудовой стаж, измеряемый общим временем работы в организации и на определенной должности);

о здоровье (физические и медицинские характеристики преус­певающих работников, если большинство работников им со­ответствует; учитываются сила, выносливость, общее состоя­ние здоровья);

о личностные характеристики (возраст, семейное положение, отношение к труду, общественно-гражданская зрелость, орга­низаторские способности, умение своевременно и самостоя­тельно принимать и реализовывать решения, морально-этиче­ские качества, психологический портрет);

о профессиограмма — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Содержание профессиограммы раскрывает: особенности и требования профессии, характеристики процесса труда, сани­тарно-гигиенические условия труда, психофизиологические требования профессии к работнику, профессиональные зна­ния и навыки, требования к подготовке и повышению квали­фикации кадров.

На каждом этапе отбора отсеивается часть претендентов или они сами отказываются от дальнейшего участия в конкур­се. Основные этапы отбора при приеме на работу следующие:

о предварительная отборочная беседа — направлена на выявле­ние первичной информации о претенденте: уровне его образо­вания, личностных качествах, внешнем виде, умении себя «по­дать», коммуникативных навыках;

о составление анкеты соискателя — имеет целью отсев наименее подходящих кандидатов и определение фактов, которые нуж-

6.2. Организация работы с персоналом предприятия 261

но изучать особенно тщательно. Анализ конкретных данных должен выявить: соответствие уровня и характера образования претендента минимальным квалификационным требованиям, наличие практического опыта, готовность к принятию допол­нительных нагрузок (сверхурочные работы, командировки), лиц, которые могут дать рекомендации претенденту, предоста­вить дополнительную информацию, личностные качества и источники мотивации, факторы, препятствующие работе;

о собеседование — проводится с целью комплексного наблюде­ния за претендентом. Учитываются: что и как говорит соиска­тель, каково его поведение, полнота получаемой о претенденте информации (если ее недостаточно, задаются дополнительные вопросы и делаются запросы);

о тестирование — направлено на оценку знаний, способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения работы;

о проверка рекомендаций и послужного списка — изучение от­зывов, рекомендательных писем с предыдущего места работы, обмен мнений с предыдущим руководителем по телефону;

о принятие решения о приеме.

Процесс отбора (подбора) кандидатов требует значитель­ных финансовых средств, которые должны быть экономиче­ски оправданы. В зарубежных компаниях и фирмах практику­ются два варианта отбора:

о значительные первоначальные затраты на поиск и подбор нуж­ного кандидата, которые работники служб управления пер­соналом используют для сбора необходимой информации по каждому претенденту. Это дает возможность пригласить на со­беседование к руководству организации только наиболее дос­тойных кандидатов;

о всем претендентам на вакантную должность открыт широкий доступ в организацию. Основные финансовые средства тратят­ся на разработку и использование высокоэффективных мето­дов тестирования и контроля.

При отборе кадров для СТОА в силу специфики работы следует учитывать не только профессиональные качества кан­дидата на должность, но и его физические (медицинские) и личностные характеристики.

Отбор кандидатов на должности менеджеров должен учи­тывать профессиональные качества и индивидуально-психо-

262 Глава 6. Условия функционирования CTOAi

логические особенности личности менеджера, поскольку
от этого непосредственно зависит эффективность процесса!
управления организацией. |

Как показывает практика управления персоналом, крупч| ные руководители, менеджеры макротипов, проявляют себя в! основном как менеджеры креативного и адаптивного типов4 Руководители креативного типа (от лат. creatio — сотворение) настроены в своей деятельности на постоянное использование новых идей, новых методов работы. Для них важен сам процесс поиска и разработки новшества, но не его внедрение в практи­ку, доведение до рабочих мест и использование. Многие руко­водители такого типа являются хорошими организаторами и предпринимателями.

Руководители адаптивного типа (от лат. adapto — прис­пособляю), наоборот, связывают свою деятельность с практи­ческим использованием реально существующих средств и ме­тодов работы. Это руководители-администраторы, которые считают самым важным для организации отлаженную и устой­чивую работу, даже не всегда высокоэффективную. Они с тру­дом идут на внедрение новшеств и нововведений, опасаясь риска и негативных последствий.

6.3. Управление развитием персонала

Особенности автосервиса. Автосервис — такая сфера деятельности, в которой необходимо иметь «избыток» квалификации, т.е. ее резерв на тот случай, когда возникнет необходимость ремонта автомобиля, с которым еще никто не мог справиться. Чтобы иметь такой резерв квалификации, не­обходимо о нем постоянно заботиться.

Другая присущая автосервису особенность состоит в том, что число операций, выполняемых на СТОА, очень велико. Поэтому возникает потребность, во-первых, в технологиче­ской поддержке этих операций, а во-вторых, в профес­сиональной поддержке, т.е. в умении конкретного специалис­та — слесаря, продавца, работника сервиса — самостоятельно обучаться. Эта задача усложняется, так как на СТОА одновре-

6.3. Управление развитием персонала 263

менно выполняются простые производственные функции, что не требует большой подготовки.

Обучение (подготовка и переподготовка) персонала. Профес­сиональное и экономическое обучение в системе подготовки, повышения квалификации и переподготовки производствен­ных и управленческих кадров должно быть непрерывным в те­чение всей трудовой деятельности работников.

Во-первых, предпосылкой необходимости обучения и повышения квалификации кадров является их текучесть. Даже на довольно благополучных СТОА текучесть кадров не меньше нормы 5-6 %, а чаще всего выше и составляет 10-20 %. Поэто­му руководитель вынужден заботиться о квалификации кад­ров. Во-вторых, это изменения, которые происходят в кон­струкции автомобилей, технологии ремонта и оборудовании. В-третьих, повышение требований к кадрам в условиях же­сткой конкуренции и повышении культуры и требований по­требителей.

Практика работы по обучению и повышению квалифика­ции кадров показывает, что предпосылкой обучения является мотивация. Если работник видит в обучении какую-то пользу для себя, он обучается с удовольствием и даже будет платить за него. Но большинство работников не имеют мотивации к обучению, потому что считают свою квалификацию достаточ­ной и отвечающей потребностям предприятия. В этих услови­ях руководитель может заинтересовать работников, например, повышая категорию или разряд работника только после офи­циального курса повышения квалификации.

Руководитель должен создать стимулы к обучению, напри­мер сохранение заработной платы работника на время обуче­ния.

Наиболее распространенным методом повышения квали­фикации специалистов и руководителей являются курсы по­вышения квалификации. Курсы повышения квалификации продолжительностью 1 месяц или I неделя проходят в форме лекций, практических занятий, деловых игр, посещений пере­довых СТОА и обмена опытом.

В целом эффективность курсов повышения квалификации обеспечивают следующие факторы:

I

264 Глава 6. Условия функционирования CTOAJ

о отрыв специалиста от производственного процесса, при этом^ он, как правило, вновь хочет учиться и продолжать самообу­чение; о общение, которое помогает видеть что-то полезное у других;; о посещение передовой СТОА.

Обычно на курсах повышения квалификации проводят для специалистов одного направления деятельности, а семи­нары — по определенным направлениям (например, по опре­делению эффективности СТОА, налогам, работе с клиенту­рой и т.д.).

Анализ кадрового состава предприятий автосервиса пока­зал, что на многих из них преобладают специалисты со сред­ним образованием. Однако мировые тенденции развития рын­ка автосервисных услуг свидетельствуют об абсолютном пре­обладании на СТОА персонала с высшим образованием, так как усложнение устройства автомобиля, применение сложной электроники требуют углубленных комплексных знаний в раз­ных областях техники.

Поэтому важным направлением развития цивилизованно­го рынка услуг автосервиса является создание базы для обучет ния специалистов высокого уровня как инженерно-техниче­ского, так и управленческого звена. В связи с этим необходимо решить следующие задачи: о организация системы экономического и профессионального обучения, а именно: системы подготовки, переподготовки кад­ров и повышения квалификации для предприятий, оказываю­щих автосервисные услуги, и предприятий смежной инфра­структуры, включая подготовку специалистов по сертифика­ции и оценке, возможно, в рамках Межотраслевой программы подготовки кадров для рыночной экономики; о активное взаимодействие с образовательными учреждениями,

готовящими кадры для предприятий СТОА; о разработка необходимых программ и методик обучения.

Подготовка специалистов должна осуществляться образо­вательными учреждениями, имеющими лицензию на данньн вид деятельности, при участии специалистов, имеющих бога­тый практический опыт ведения бизнеса на рынке автосервис­ных услуг.

6.4. Управление мотивацией

6.4. Управление мотивацией

Вся деятельность человека обусловлена реаль­но существующими потребностями. Можно сказать, что она становится мотивированной, т.е. связана со свободными обу­словленными внутренними побуждениями, действиями чело­века и эти действия человек направляет на достижение своих целей, реализацию своих интересов.

Мотивация труда — стремление работника удовлетворить свои потребности, т.е. получить определенные блага посредст­вом трудовой деятельности. Структуру мотива труда можно оп­ределить следующим образом:

Потребность -> Блага -» Трудовое действие -> Цена затрат (издержки материального и морального характера).

Мотивы труда могут быть сформулированы, если: о в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обу­словленным потребностям человека; о для получения этих благ необходимы трудовые усилия работ­ника; о трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем другие виды деятельности.

Решение проблемы управления мотивами основывается на том, что каждый работник испытывает необходимость реали­зовать внутренние стремления, создавать блага для удовлетво­рения потребностей, следовательно, должна быть создана воз­можность для ее реализации. Поэтому проблема управления мотивами сводится к управлению стимулами в определенных

общественных условиях.

Мотивы труда направлены и насебя,и«надругих». Эта осо­бенность проявляется в условиях товарного производства (в условиях рынка), когда благо обязательно становится товаром, а не просто продуктом труда.

Внешние факторы (заработная плата, условия работы, до­полнительные льготы и т.п.) оказывают сильное влияние на

266 Глава 6. Условия функционирования CTChi

--------------------------------------------------------------------------,------ _----.----- _------ _

удовлетворенность человека работой и, следовательно, на егс внешнюю мотивацию.

Внутренняя мотивация связана с работой как таковой, с ее содержанием. У каждого человека может быть индивидуаль? ный набор значимых факторов мотивации, определяемый ха«рактером ценностных ориентации человека, других личност-| ных особенностей. Однако, несмотря на различия в условиял! мотивации работника, можно выделить общие закономерно-! сти, которые следует учитывать в процессе управления персов налом. При осуществлении управленческих мер, направлен-^ ных на мотивацию, необходимо руководствоваться положе­ниями теории противодействия Брема, согласно которой любые административные меры по мотивированию будут ус­пешны только тогда, когда их смысл понятен работникам, на которых они направлены.

Одним из основных принципов управления мотивацией является то, что результаты деятельности должны быть взаимо­связаны с размером оплаты труда.

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА

Особенности социально-психологического кли­мата, который складывается в трудовом коллективе, в частно­сти на предприятиях автосервиса, позволяют предположить наличие в них конфликтных и стрессовых ситуаций.

Конфликт определяют как различия во мнениях или отсут­ствие согласия между двумя сторонами и более (конкретными лицами или группами). Согласно современной точке зрения на конфликт, даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, большее число альтернатив или проблем.

Основными причинами конфликтов являются: о распределение ресурсов: в любых организациях ресурсы огра­ничены, поэтому руководство должно решать, как распреде­лять материальные, кадровые, финансовые ресурсы между

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА

различными подразделениями, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации; необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к конфликту;

■ взаимозависимость задач: поскольку организации представля­ют собой системы, состоящие из взаимозависимых элементов (подразделений, работников), при несогласованной работе от­дельных из них взаимозависимость задач может стать причи­ной конфликта;

) различие в целях: подразделения организации сами формули­руют свои цели и могут больше внимания уделять их достиже­нию, чем достижению общих целей;

> различия в представлениях и ценностях;

i различия в манере поведения и жизненном опыте;

> неудовлетворенные коммуникации: неадекватная передача
информации является как причиной конфликта, так и его
следствием. Конфликты часто возникают из-за неспособности
руководителя разработать и довести до сведения подчиненных
точное представление должностных обязанностей, распреде­
ление обязанностей между работниками и т.п.

Управление конфликтом — это процесс воздействия на пер­сонал организации с целью: предотвращения назревающего конфликта, устранения причин разразившегося конфликта, нормализации взаимоотношений его участников.

Выделяют три основных направления урегулирования кон­фликта:

1) уход от конфликта, возможный только в случае, если про­блема, лежащая в основе противоречия, является не очень важной: бездействие, уступки, приспособление, сглажива­ние различий и акцентуацию общих черт и целей;

2) подавление конфликта — возможны следующие стратегии действий: метод скрытых действий, метод быстрого реше­ния, применяемый при острой нехватке времени, большо­го желания обеих сторон урегулировать конфликт;

3) методы управления конфликтом:

i внутриличностные методы (метод «Я-высказывания»), пред­полагающие воздействие на оппонента посредством правиль­ной организации своего поведения, высказывания своей точки зрения без обвинений и требований, чтобы не вызвать защит­ную реакцию оппонента;

268 Глава 6. Условия функционирования СТОА

о структурные методы, воздействующие преимущественно на участников организационных конфликтов, которые возника­ют из-за неправильного распределения функций, прав и ответа ственности, плохой организации труда, несправедливой систе­мы мотивации работников. К структурным методам относятся: разъяснения требований к работе, разработка и уточнение об­щеорганизационных целей, создание обоснованных систем вознаграждения, использование координационных действий в организации труда персонала; о межличностные методы, предполагающие выбор стиля пове­дения участников конфликта, чтобы свести к минимуму ущерб интересов. Ктаким методам относятся: приспособление, укло­нение, противоборство, сотрудничество, компромисс, прину­ждение, решение проблемы и др.; о переговоры — набор приемов, направленных на поиск взаимо­приемлемых для противоборствующих сторон решений. Ис­пользование метода возможно только в условиях: взаимозави­симости конфликтующих сторон, отсутствия существенного различия в их полномочиях, достаточной зрелости конфликта, позволяющей конфликтующим сторонам вступить в перегово­ры, участия в переговорах сторон, обладающих реальными полномочиями; о принятие ответных агрессивных действий — метод, предпола­гающий открытое противостояние и разрешение конфликта с позиции силы.

Стресс представляет собой комплекс физических, химиче­ских и иных реакций человека на различные факторы окру­жающей среды, действие которых приводит к отклонению от нормы протекающих в организме физиологических и психоло­гических процессов.

Стресс может иметь как негативное, так и позитивное зна­чение для работника и для организации. В некоторых ситуаци­ях стресс существенно сокращает работоспособность, повы­шает утомляемость, порождает чувство опасности, снижение умственных способностей, пассивное отношение к работе, дезорганизованность, нарушения трудовой дисциплины. Все это ведет к потерям в организации из-за снижения качества ра­боты, роста текучести кадров, увеличения числа несчастных случаев.

6.5. Управление конфликтами и стрессами на СТОА 269

Но в определенных случаях стресс способствует мобилиза­ции усилий работника на решение производственных задач или достижение личных целей.

Управление стрессами — процесс целенаправленного воз­действия на персонал организации с целью адаптации лично­сти к стрессовой ситуации, устранения источников стресса и овладения методами их нейтрализации всем персоналом орга­низации.

Выделяют следующие методы нейтрализации стрессов: психотерапевтические, физические упражнения в течение-дня, планирование решения личных и служебных задач, соотнесе­ние личных планов с планами организации, использование диеты, предполагающей нормальный режим питания и обога­щение пищи витаминами, медитация и расслабление.

I

Дата добавления: 2015-09-01