Стадия 2: производственная структура

В фокусе перепроектирования должен находиться производственный процесс: система действий, с помощью которых материальные и информационные потоки преобразуются в продукцию и услуги. Это также можно определить как производственную структуру. Перепроектирование концентрируется на создании параллельных производственных потоков — связанных потоков более или менее похожих последовательностей операций. На машиностроительном заводе это может относиться к производству деталей машин, изготовляемых при выполнении похожих операций и имеющих похожие размеры. В страховой компании (см. Пример 1) речь может идти о потоке услуг, выполняемых для какой-либо части клиентов. При определении параллельных потоков важно учитывать, что между потоками может быть взаимодействие. Необходимо решить большую часть проблем, связанных с внутренними процессами параллельных потоков. Результат формирования параллельных потоков заключается в значительном снижении числа возможных вариантов внутренних операционных моделей. Большая комплексная система перестраивается в ряд меньших, упорядоченных производственных единиц, каждая из которых отвечает за часть всей последовательности потока. Производственные (продуктовые) команды отвечают или за весь продукт, или за его значительную часть, за комплект. В ситуации производства высокосложного продукта, например, автомобиля или большой информационной системы, часто бывает необходимо сформировать модули или сегменты. Сегментация означает здесь не разбиение задач, а объединение значимых составляющих всего процесса. Продуктовая структура разрабатывается сверху вниз: сначала создается глобальная структура, затем структура по задачам на уровне группы, а затем и одного человека. Это логично, так как глобальные структуры (основные потоки и сегменты) определяют степень свободы при проектировании уровней, на которых производятся детали, а не наоборот.

Стадия 3: контролирующая структура

В этом подходе контролирующая структура формируется на основе производственной структуры. Во-первых, необходимо установить, что должно контролироваться, прежде чем определять, как можно контролировать производственную систему. Если производственную структуру можно упростить, также должна быть упрощена контролирующая структура. Контролирующую структуру проектируют абсолютно противоположным способом, чем производственную: снизу вверх. Ведущим выступает следующий принцип: все, что можно контролировать на уровне цеха, внутри и между командами, должно контролироваться именно здесь. Решения, которые принимаются, впоследствии контролируются на следующем уровне. И только наиболее существенные (стратегические) задачи находятся в этом случае под контролем управленческой команды. При проектировании контролирующей структуры большая часть административной деятельности (планирование, техническая поддержка, контроль качества) переносится как можно ближе к производственным потокам. Эта деятельность в большей степени выполняется самой производственной командой.

Таким образом, появляются более или менее комплексные фирмы, которые способны самостоятельно контролировать максимум операций и решений. Той же самой организационной логике фирма следует на каждом уровне. Х. Дж. Варнеке по этому поводу говорит о “фрактальной компании”, так как свойства целого присущи и каждому уровню системы. Этот вид подхода широко применяется в разных фирмах: предприятиях, занимающихся сборкой автомобилей, в страховых компаниях, на машиностроительных заводах, на участках технической поддержки самолетов, в банках, на почтах и нефтеочистительных заводах. Для предотвращения проектных ошибок, которые впоследствии трудно исправить, важно следовать тщательно разработанной проектной стратегии и четко соблюдать последовательность действий.

Дата добавления: 2015-08-27