Вопрос 3. Особенности работы в группе и эффективность деятельности

Не вдаваясь в теорию групп, их специфику, характеристики, описанные в многочисленных источниках[44], определим некоторые виды деятельности, осуществляемые в групповом режиме, и покажем, что происходит с потенциалами личностей в условиях групповой работы.

Совет директоров, правление, собрание акционеров, производственное совещание ("планерка"), группа разработчиков новой продукции или услуги, творческие коллективы в сфере искусства, комплексная производственная бригада ¾далеко не полный перечень групп, которые собираются систематически. Для чего они это делают? Для получения результатов, которые недостижимы или не столь качественны, если работать по отдельности, не контактируя друг с другом. И не только потому, что контакт "глаза в глаза" позволяет лучше понять друг друга, воспринимая эмоциональный аспект общения через невербальные каналы, но и потому, что в группе может происходить (и на это нацелена деятельность любого руководителя) интеграция личностных потенциалов. Группа по отношению к личности ¾ иная система, и ее потенциал ¾иной. Идеал группы, занимающейся совместной деятельностью, ¾ " команда мечты ". В «команде мечты» практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как единства, как правило, намного более продуктивна, чем у «просто команды», и при этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а «срывы» случайны.

Так что же может произойти с личностными потенциалами членов группы?

Представим, что наша группа состоит всего из двух человек, потенциал которых по каждому измерению примерно одинаков. Его можно изобразить вектором. Потенциал членов группы может складываться, умножаться, вычитаться, при этом существенно и направление векторов, т.е. наличие или отсутствие общей цели, общих устремлений.

При полном совпадении направления векторов может произойти не только их сложение, но и умножение. Это явление хорошо известно: в продуктивно работающей группе, например, в условиях "мозговой атаки", происходит "взаимный интеллектуальный разогрев" и озарение, или инсайт, когда находится не просто решение, а блестящее решение.

"Нечеловеческий" пример: американцы обнаружили, что два вола, каждый из которых мог перевезти груз в 4,5 тыс. фунтов, вместе смогли перевезти груз весом в 11 тыс. фунтов.

Имея исходные потенциалы такого размера:

группа может "выдать" совместный потенциал такого размера

При неодинаковой направленности потенциала, возможны такие варианты:

а в с

Вариант а: совместный потенциал сравнительно невелик, но все же больше, чем потенциал индивидуума. В этом случае возможны решения "чуть в стороне" от желаемого, но при этом и нахождение новых полезных результатов. Например, не столь высока прибыль, как хотелось бы, но появляется возможность приобрести благоприятный имидж, дающий отдачу в перспективе.

Вариант в: у членов группы разные цели, их не удается полностью примирить, результат есть, но хуже, чем мог бы получить каждый в отдельности. Члены группы мешают друг другу.

Вариант с: цели противоположны, результат совместной работы ничтожен. Возможно наличие латентного, т.е. скрытого конфликта между членами группы.

Признак команды ¾получение результата от командной работы большего, чем от индивидуальной. Вот как определяет качества, присущие «команде мечты», Дж. Максвелл: взаимная забота, общие цели, умение общаться, совместное развитие, слаженность (отношения партнерства), самоотверженность, доверие[45].

Задача лидера ¾ обеспечить такие условия командной работы, так организовать и подбор людей (или так развивать имеющихся подчиненных), и коммуникации между ними, чтобы получить стабильно высокую отдачу.

Из всех элементов потенциала человека и группы наиболее сложно определяемым является творческий потенциал. Специфика умственных способностей людей настолько велика, что выявить уровень интеллекта (до сих пор нет единства мнений о содержании понятия «интеллект» и его измерении) и его особенности с высокой степенью надежности не представляется возможным. Основным путем задействования этой составляющей потенциала является формирование условий для свободной и продуктивной мыслительной деятельности, творческой атмосферы. Усилия в этом направлении, как правило, не являются напрасными, поскольку каждый человек «рождает» в течение жизни хотя бы одну полезную идею, и нужно только суметь ее воспринять.

По существу, процессы, которые лежат в основе развития группы, относятся к двум областям, которые все время сосуществуют друг с другом. Группа проявляет активность как в направлении достижения целей или решения задач, так и в направлении поддержания ее существования. Первая деятельность (функции решения задач) нацелена на достижение целей или выполнение работы. Функция поддержки ориентирована на создание групповой атмосферы, сохранение хороших социальных взаимоотношений и общего благополучия внутри группы. Излишний упор на одну из областей в ущерб другой приводит к чувству разочарования, неудовлетворенности и замыканию в себе. Чтобы достичь эффективности командной работы, необходимо рационально уравновесить обе эти сферы деятельности. В соответствии с целями группы, развивается структура, связанная с функцией решения задач. Одновременно на основе функции поддержки развивается структура, которая соответствует эмоциональным потребностям членов группы[46]. Объединение двух этих областей в результате приводит к такому развитию группы, когда путем компромиссов уравновешиваются функции решения задач, потребности в поддержке и поведение.

При исследовании группового поведения метафора “жизненный цикл” часто используется для описания развития группы как “биологического” процесса, начиная с рождения и заканчивая старостью или смертью (уходом из жизни). Хорошим примеров этого является пятиступенчатая модель, предложенная Б. В. Такманом, — формирование, бурление, упорядочивание, продуктивность и роспуск, — которая подтвердила свою ценность при обучении и проведении консультаций. В теории Б. В. Такмана групповая структура является результатом одновременно как действий, нацеленных на решение задач, так и действий, связанных с существованием группы (социально-эмоциональных, или поддерживающих). Теория основана на предположении, что группа, прежде чем перейти к следующей стадии, должна полностью пройти предыдущую, и каждый такой переход связан с риском возвращения на более раннюю стадию развития.

Формирование. Когда члены группы только начинают работать вместе, они определяют для себя основания совместной работы. В группе возникает чувство надвигающейся опасности относительно возможности решения задач и личных интересов. Обычно члены группы вежливы и занимают выжидательную позицию, следя за развитием событий. Их социальные контакты, в основном, ограничены общением с двумя или тремя сотрудниками. Возникает необходимость в ясности, и предполагается, что лидер группы предложит прояснить положение дел. На этой стадии очень высока независимость сотрудников.

Бурление. На этой стадии появляются индивидуальные исследования (каждый определяется сам по себе). Нередко происходят личные конфликты по поводу функций и ответственности. Члены группы начинают конкурировать за положение и статус. Атмосфера может стать враждебной из-за непринятия индивидуальных различий. Жестокой атаке подвергается лидер, однако, группа все еще зависит от него, хотя члены группы стремятся показать свою независимость. Чтобы перейти к следующей стадии, главной задачей лидера становится сглаживание конфликта, обучение/тренировка группы ведению диалога и развитию взаимопонимания.

Упорядочивание. Противоположности и различия между членами группы помогают лучше понять друг друга. Члены группы начинают признавать мнения и взгляды, отличные от своих. Между ними происходит обмен информацией, и растет чувство разделенной ответственности. Сотрудничество является основной чертой группы, и практически все принимают возникающие модели сотрудничества. Решения принимаются на основании консенсуса. Сплоченность группы растет и, освободившись от существовавшего напряжения, группа получает удовольствие от совместной работы. В конце этой стадии может возникнуть ощущение разочарования как следствие существовавшего восхищения и реакция на власть. Группа начнет бороться со своим лидером, чтобы стать независимой и установить свои нормы. Лидеру не следует идти в контратаку, а напротив, необходимо поощрять группу определить новые стандарты (в разумных пределах), помочь ей перейти к следующему этапу.

Продуктивность. На этой стадии развития группы достигается самая высокая производительность. Работа группы постоянно обсуждается. Группа стремится к улучшениям, чтобы повысить свою производительность. Здесь можно говорить об общем признании правил в том смысле, что члены группы положительно оценивает свои собственные, характерные для нее таланты и ограничения. Члены группы честно обмениваются друг с другом информацией и отчитываются за свое собственное поведение. Каждый член группы имеет согласованную роль, включая и лидера группы.

Роспуск. Время существования группы ограничено. Со временем одни члены группы уходят и заменяются другими. Изменение состава группы часто означает возвращение на более раннюю стадию развития. Степень перехода зависит от объема изменений. Распад группы часто сопровождается определенными церемониями, например, такими, как организация вечера или прощального разговора. Некоторые члены группы часто вспоминают прошлое, другие планируют будущее. Изменение в составе группы дает ей возможность оставаться открытой для новых идей. Новые члены часто вносят “свежие” предложения, так как они не связаны с нормами или порядком, ранее разработанными группой. Они предлагают пересмотреть привычный, старый режим работы и, таким образом, дают возможность группе не прекращать учиться новому.

При практическом перепроектировании организации используются различные стратегии, с помощью которых развитие группы эффективно поддерживается:

Проектирование с соучастием сотрудников. Членам будущей организации, опирающейся на командный подход, предлагается принять активное участие в перепроектировании своей собственной организации. Уже на самой ранней стадии введения нового способа работы они становятся активными участниками изменений. Более того, они могут высказываться по поводу своих предпочтений и ожидаемых ими проблем.

Обучение лидеров команд. Лидеры команд готовятся к новой роли — инструктировать, стимулировать людей и принимать решения. В течение начальной стадии они обмениваются друг с другом приобретенным опытом и получают новую информацию у своих коллег.

Обратная связь в группе. Команда регулярно обдумывает достигнутый ею прогресс в формировании “настоящей команды”. На собраниях обсуждаются не только вопросы, связанные с решением задач, но также вопросы поддержки команды.

Введение новых членов. Относительная стабильность членства группы является важным фактором, но время от времени команде необходим приток новых сил, чтобы не стать жертвой своих собственных поведенческих моделей.

Дата добавления: 2015-08-27