Читайте также: |
|
Делегирование полномочий – перераспределение управленческих функций от руководителя к подчинённым. Оно преследует следующие цели:
· Освободить руководителя от рутинной текущей работы, дав ему возможность сосредоточиться на стратегических глобальных проблемах;
· Мобилизовать опыт сотрудников и таким образом повысить эффективность производства;
· Создать резерв руководящих кадров, поручая сначала отдельные разовые дела, а затем перераспределив им часть своих управленческих обязанностей;
· Использовать делегирование как форму мотивации.
Оно включает в себя частичную передачу полномочий, под которыми мы понимаем функции, ресурсы, ответственность. Происходит частичное разделение ответственности, однако конечная ответственность остаётся за руководителем.
Проблемы делегирования:
1. Начальство не хочет делиться властью (неквалифицированное):
· Раздашь всю работу и останешься без работы и без власти;
· Если сотрудник делает что-то лучше, чем начальник, то теряется авторитет;
· Сотрудники всё провалят, т.е. недоверие сотрудникам.
2. Подчинённые не хотят брать на себя функции делегирования:
· Боязнь ответственности;
· Не хотят более тесных отношений с начальством;
· Нет времени, квалификации, т.е. дефицит личных ресурсов;
· Нет заинтересованности в делегировании.
Процесс делегирования:
· Определение круга делегируемых функций;
· Определение знаний и навыков, необходимых для осуществления делегируемых функций;
· Определение срока, на который рассчитано делегирование;
· Определение системы мотивации;
· Определение формы контроля и отчётности;
· Определение возможных форм повышения квалификации.
Какие условия способствуют правильному делегированию:
· Правильно подобрать кандидатуру;
· Провести инструктаж всех кандидатов, т.е. контрольное мероприятие;
· Тщательно обговорить все условия работы с кандидатом;
· Представить делегата коллективу, объяснить почему на него пал выбор;
· Оказывать кандидату постоянную консультативную помощь, помогать, ободрять, не демонстрируя это перед коллективом;
· Ни в коем случае не отменять распоряжения делегатам.
Метод осуществления делегирования:
· Классический – в административном порядке назначается передача полномочий;
· Современный – по желанию, добровольный.
Планирование как функция менеджмента. Этапы разработки плана. Стратегическое и оперативное планирование. Виды планирования.
Стратегическое планирование – долгосрочная комплексная программа продвижения организации к заранее намеченным целям, сориентированная на вызовы внешней среды и базирующаяся на соответствующим образом построенной внутренней среде.
Долговременное стратегическое планирование – программа, рассчитанная на длительный временной интервал – 5-10 лет и предусматривающая только самые общие показатели развития, не детальная, а укрупнённая программа развития.
Комплексность – не только планирование показателей, но и рассмотрение путей их достижения, т.е. какие будут проблемы, связанные с функционированием внешней или внутренней среды, какие методы достижения целей будем применять, какие ресурсы и в каком количестве использовать, какими методами управления и контроля будем пользоваться.
Вызовы внешней среды: покупатели, конкуренты, поставщики, деятельность государства на рынке.
Этапы:
1. Определение миссии организации: миссия – ответ на вопрос: кто будут наши клиенты и какие потребности наших клиентов мы будем удовлетворять. Миссия – мечта, идеал. Вопросы:
· Какого уровня продукцию мы будем производить;
· Социальная значимость производства, состав ресурсов;
· Квалификация персонала (моральные принципы).
2. Цель – количественное и качественное выражение тех характеристик, к которым стремится организация. Цели:
· Глобальные – выражают характеристики организации в целом;
· Специализированные – цели подразделения;
· Частные.
Требования к дереву целей:
· Цели должны быть единонаправлены и не противоречить друг другу;
· Цели нижнего уровня должны полностью перекрывать цели верхнего уровня;
· Цели должны корректироваться под воздействием изменений условий, однако эти изменения должны производиться системно с тем, чтобы не нарушать вышесформулированных принципов и не обострять противоречивости целей.
3. Анализ условий внешней и внутренней среды.
Внутренняя среда анализируется путем выявления сильных и слабых сторон организации. При этом классификация внутренней среды может осуществляться по функциональным подразделениям: пр-во, маркетинг, финансы, орг.структура, власть, лидерство. Или по элементам производства: техника, технология, ресурсы, управление.
1. При анализе блока «пр-во» анализируются следующие показатели: V выпуска продукции и произв.мощности., тип и возраст оборудования, инновационные возможности, нормирование, уровень брака
2. «маркетинг» анализируем: номенклатура, качество продукции, качество маркетинговых исследований, реклама, технология продаж
3. «финансы» анализируем: активы, доходность, баланс, фин.план
4. «персонал» анализируем: процедуры отбора кадров, систему орг-ции и оплаты труда, программы обучения, тип орг.структуры.
SWOT – анализ – это оценка внутренней среды (силы и слабости)+ оценка внешних возможностей и угроз.
Поскольку факторов слишком много, то мы их разбиваем на группы:
· возможности
· угрозы - внедрения конкурентов, неблагоприятная политика государства
· сила - то в чем компания преуспела
· слабость - отсутствие чего-то важного
Проведя селекцию по 2-м позициям:
· степень влияния
· вероятность наступления
На первом этапе компания составляет список своих слабых и сильных сторон. Далее составляется таблица- сила и слабость.
На втором этапе - компания составляет список возможностей и угроз, заключенных во внешней среде. Затем составляем таблицу - возможности и угрозы.
На третьем этапе - определяется взаимосвязь факторов внешней и внутренней среды
На четвертом этапе оценивается значимость факторов и их влияние на формирование стратегии в целом.
В результате построения матрицы, выделяются группы факторов, наиболее влиятельных для нашей организации. К ним относятся факторы попавшие на поле ВС,ВУ,СС.
Чем больше технических и временных возможностей тем больше полей может быть вовлечено.
В практике, когда отбор может быть произведен неправильно, тогда наибольшее возд-е окажется в полях, которые не были включены в анализ.
4. Строим планы достижения целей:
· Стратегические – на длительный период, по укрупнённым параметрам;
· Тактическое – на 1 год, форма бизнес-плана. В развитии тактических планов разрабатываются оперативные планы.
Планирование носит прогнозный характер.
Дата добавления: 2015-08-26; просмотров: 66 | Нарушение авторских прав
<== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
Основные виды власти | | | Контроль как функция менеджмента. Системы контроля в организации. |