Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации.

Это простая на первый взгляд задача на практике решается достаточно сложно, так как возникают противоречия по определению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений. Эта ситуация обусловлена субъективностью определения границ бизнес процессов и распределения функций между ними. Как снизить субъективность? Для этого существуют особые методики. Наиболее простой способ рассмотреть деятельность каждого подразделения как процесс.

Шаг 6. Детально описать каждый процесс при помощи выбранной методологии. (ARIS, IDF0, IDF3, DFDи.т.д).

Шаг 7. Составить регламенты по каждому бизнес – процессу. Сформировать матрицы ответственности по каждому бизнес – процессу.

Разработанные на предыдущем этапе модели бизнес –процессов документируют, т.е. создают комплект документов, описывающий процессы. К числу таких документов можно отнести:

· регламенты выполнения процесса;

· положения о подразделениях;

· должностные инструкции исполнителей;

· рабочие инструкции исполнителей.

Следует отметить, что информация о процессах, полученная ускоренным методом, не позволяет создавать полную и практически важную документацию. Так, например, не могут быть созданы законченные положения о подразделениях, поскольку не вся деятельности этих подразделений отражена в моделях нескольких субъективно выбранных процессов. То же самое касается должностных инструкций. Если процесс является сквозным (проходит через несколько крупных подразделений), то есть сформированный для него «Регламент выполнения процесса» может так и не стать реальным рабочим документом. Так будет до тех пор, пока у сквозного процесса не появится руководитель (владелец), обладающий реальными рычагами управления подразделениями, выполняющими процесс.

Документированные, существующие «как есть» процессы организации служат для дальнейшего анализа и реорганизации. Анализ процессов следует проводить по ходу описания моделей процессов.

Дата добавления: 2015-08-17