|
Читайте также: |
Функции каждого подразделения группируют по бизнес – процессам, формирующим входы подразделения. Каждая функция подразделения должна быть отнесена хотя бы к одному такому бизнес – процессу. При этом часть функций войдет в сквозные процессы, проходящих через границы подразделений, другая часть будет играть роль во вспомогательных процессах внутри организации. Часть функции могут оказаться чисто внутренними функциями подразделения и использоваться только для внутренних нужд. Может оказаться, что часть функций окажутся вообще ненужными ни для организации в целом, ни для подразделения и их требуется уничтожить.
Здесь же нужно придумать название процессу:
- на основании содержания выполняемых работ и полученных результатов;
- на основании классификации процессов;
- на основании наименования процессов схемы жизненного цикла продукта.
На практике многие полученные цепочки процессов подразделений могут принадлежать одному более крупному процессу уровня организации в целом. Так, например, несколько бизнес – процессов уровня отдела сбыта будут являться составляющими процесса «Сбыт» для организации в целом.
Результатом работы на этом этапе является четкое понимание деятельности подразделений путем ее структуризации по бизнес – процессам. Субъективности выделения бизнес – процессов уровня подразделений является здесь минимальной.
Шаг 6. Используя входы/выходы между подразделениями сгруппировать бизнес – процессы подразделений в бизнес процессы организации.
На данном этапе происходит интеграция бизнес – процессов уровня подразделений в сквозные бизнес – процессы организации в целом. Существующие между подразделениями информационные и материальные потоки являются при этом указателями связи между процессами подразделений. Таким образом все функции подразделений оказываются отнесенными к определенным бизнес – процессам. При этом картина процессов приобретает объемность.
Шаг 7. Сформировать матрицы ответственности по каждому подразделению. На их основе составить матрицы ответственности бизнес – процессов организации.
После того, как процессы подразделений распределены по бизнес процессам организации можно приступать к разработки матриц ответственности бизнес –процессов. Для этого формируют матрицы ответственности функциональных подразделений. Затем, осуществляя выборку из этих документов, составляют матрицы ответственности по процессам.
К недостаткам данного метода можно отнести:
1. Высокую трудоемкость для средних и крупных организаций
2. Значительный отрезок времени
3. Сложность компоновки бизнес – процессов организации и бизнес –процессов подразделений
Сравнительный анализ подходов
| № | Критерий сравнения | Метод I | Метод II |
| Степень субъективности | Высокая | Незначительная | |
| Полнота описания деятельности | Фрагментарное описание | Полное описание | |
| Длительность выполнения проекта | 2-3 месяца | 6-12 месяцев | |
| Корректность полученных моделей процессов | 40-80 % соответствия реальным процессам | 80-90 % соответствия реальным процессам | |
| Степень участия руководства и сотрудников организации в проекте | Незначительная | Высокая | |
| Трудоемкость выполнения | Средняя | Высокая | |
| Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства) | 30-70 % | 0% | |
| Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства) | 80-100% | 20-30 % | |
| Возможность использования результатов проекта | 20-40% | 80-90% |
Дата добавления: 2015-08-17; просмотров: 59 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Шаг 5. Распределить полученные функции по подразделениям организации. | | | Рамзан Кадыров наградил боевиков в Чечне, убивавших русских солдат. |