Читайте также:
|
В российской действительности все еще широко распространена практика, когда деловую встречу или заседание ведет руководитель организации или подразделения. Причем это практически зависит не от принадлежности организации к какому-либо конкретному сектору (государственный, общественный, коммерческий), а скорее от типа управления в этой организации — относится ли она к иерархическому, а значит, в известной мере
Рис. 8. Ссора на встрече, возникшая по причине личной неприязни
и к авторитарному типу управления или это — организация с горизонтальным, демократическим характером руководства. Вот пример деловой встречи руководителя со своими подчиненными в организации, относящейся к коммерческому сектору.
Пример
Ситуация: Встреча генерального менеджера производственной компании с менеджерами основных подразделений.
А (генеральный менеджер): «Я пригласил вас сегодня, чтобы сообщить вам решение президента компании сократить наши внутренние расходы в течение ближайших 3 месяцев на 10%. Будет трудно, но мы это сделаем. Вот что я предлагаю. Сообщить всем сотрудникам о предстоящих изменениях, которые коснутся сокращения обеденного перерыва до 30 мин, устранения перерывов на бесплатный кофе, приостановление приема на работу новых сотрудников. Прекращение сверхурочной работы и оплаты за нее. Что вы думаете об этом, Б?»
Б (явно поддакивая шефу): «Да, конечно. Такие меры должны дать результат».
А: «Ну, а вы что скажете, В?»
В {с осторожностью): «Может быть, не стоит трогать перерывы на кофе? Они так важны для добрых отношений и корпоративного климата в компании в целом».
А: «Я понимаю это. Но мы должны показать всем, как серьезно мы этим занимаемся. А ты что молчишь (обращаясь к Г)?»
Г: «Ребята любят работать сверхурочно, ведь они получают двойную оплату. Да и как без сверхурочной мы выполним план?»
А: «Но устранение сверхурочной работы — основной фактор в снижении расходов. Понимаю, что это будет принято в штыки, но мы должны пойти на это. Ну а теперь Д пусть скажет что-нибудь».
Д: «Мы вчера говорили еще отом, что контроль качества можно проводить не на третьем, а на каждом пятом образце. Это даст дополнительную экономию».
Г (врываясь в разговор): «Ну, если мы сделаем это, весь контроль полетит к чертям. У нас и так наши клиенты сидят на шее с жалобами...».
В: «Согласен. Считаю...».
А (прерывая его): «Я думаю, Д совершенно права. Примем ее предложение. Итак, я подготовлю текст распоряжения, а вы проинформируйте народ о том, что мы решили. Совещание окончено».
Примеры, подобные этому, достаточно характерны для организаций с иерархическим подчинением, как уже указывалось ранее. Посмотрим, что же думают участники этой встречи о ее результатах.
А, генеральный менеджер организации, вполне удовлетворен, встреча не заняла много времени, ничего лишнего. Он познакомил участников со своим видением решения проблемы, выслушал мнения присутствующих и в заключение придал решениям характер якобы сообща принятых на встрече. В результате А полностью решил свою задачу па этой встрече.
Рис. 9. Директор пожимает руки присутствующим, он доволен результатом обсуждения, у участников встречи кислое выражение лица
Но если он организовал эту встречу, не означает ли это, что его интересовала реакция приглашенных, что ему нужны были высказывания, или развивающие его идеи, или опровергающие их, но весомые, убедительные, основанные на реальной оценке ситуации. Что же было на самом деле? Если в выступлении его идеи не поддерживались, он резко обрывал говорящего, он поддержал только предложение Д, которое они согласовали накануне.
Этот пример также иллюстрирует наихудший вариант деловых встреч, когда руководитель предлагает тему для обсуждения и сам же ведет это заседание, т. е. определяет его ход, процесс проведения. В результате люди говорят то, что хочет услышать босс, а не то, что они думают на самом деле. Поэтому Г, единственный участник, пытавшийся дважды возразить, уходя со встречи, мог подумать: «Зря потраченное время, лучше бы я занимался своими делами».
Но далеко не всегда в неуспехе деловой встречи или заседания виноваты организаторы. Рядовые участники своим поведением и отношением к происходящему на встрече могут столь отрицательным образом влиять на присутствующих, что вся атмосфера, царящая на встрече, и групповое мнение приобретают налет сомнения и неприятия. Назовем наиболее часто встречающиеся разновидности таких участников деловых встреч.
♦ Люди, опаздывающие на встречу. Если не заметить их опоздания, то остальные тоже могут позволить себе опоздать в следующий раз. Опоздавший, естественно, не знает, что происходило до его прихода (если встреча началась вовремя), и не может эффективно включиться в обсуждение. Если же ему пересказать, что кто сказал до его прихода, это непродуктивно затянет встречу.
♦ Люди, покидающие встречу до ее окончания. Если кто-то уходит до того, как объявлено об окончании встречи, остальные могут подумать: «А мы-то что здесь сидим?».
Поэтому обо всех случаях опоздания или преждевременного ухода, вызванных конкретной ситуацией, остальные присутствующие на деловой встрече должны быть уведомлены в начале встречи, в таком случае хотя бы определенные формальности будут соблюдены.
♦ Люди, наделенные феноменом постоянного сомнения. Их возгласы: «Это не пройдет!», «Не доказано!», «А стоит ли вообще этим заниматься?». Такие восклицания, да и не только громогласные заявления, а просто непрерывное отрицательное покачивание головой во время выступления других участников всегда носят деструктивный характер. Единственный путь покончить с этим на данной встрече — предложить их автору изложить свою позицию в личном выступлении.
♦ Люди, беседующие или шепчущиеся во время выступления других. Обсуждают ли они предложения, высказываемые оратором, или говорят на посторонние темы — они мешают всем остальным и более всего — выступающему.
♦ Люди, не имеющие собственных идей и предложений, но любящие привлекать внимание, часто занимаются интерпретацией и толкованием чужих идей, разъясняя их присутствующим, как если бы они не сумели понять того, что было сказано.
Наверное, этот список людей, мешающих положительному развитию деловой встречи, можно было бы и продолжить, но и из сказанного ясно, как много препятствий лежит на пути организаторов деловых встреч и как серьезно следует относиться к их преодолению.
Дата добавления: 2015-07-20; просмотров: 69 | Нарушение авторских прав
| <== предыдущая страница | | | следующая страница ==> |
| Конфликты на личном уровне | | | Личная встреча |