Глава 1 Подготовка и проведение деловых встреч

Вряд ли следует доказывать или оспаривать необходимость проведе­ния деловых встреч как таковых, но постараться более глубоко понять, почему именно они занимают так много времени в жизни делового че­ловека, несомненно, нужно. Деловые встречи — это данность, и по сви­детельству американского компьютерного информационного справоч­ника только в США ежедневно проходят около 12 млн деловых встреч в день. Многие из этих встреч, носящих информационный характер, как замечает тот же источник, с легкостью могли быть заменены рас­сылкой письменных циркуляров по электронной почте или телефон­ными разговорами.

В России информационная служба еще не дает ответа относитель­но числа встреч, проходящих ежедневно в организациях разного типа, или же об их длительности и численном составе участников, однако даже поверхностное знакомство с деятельностью различных россий­ских организаций, относящихся к разным сферам функционирования, показывает простому наблюдателю, что деловые встречи — одна из широко используемых форм обсуждения и решения проблем. Но все­гда ли следует проводить деловую встречу? Ведь она занимает рабо­чее время приглашенных людей, ее результат не всегда предсказуем, может быть, можно решать вопросы иначе? Генеральный менеджер компании или президент общественного фонда может посчитать сле­дующие причины достаточными для проведения деловой встречи, если:

♦ ему нужна дополнительная информация от лиц, приглашаемых на встречу;

♦ он хочет привлечь этих людей к поиску путей для решения про­блемы;

♦ в текущей работе некоторых отделов существуют трудности, вли­яющие на работу других отделов;

♦ у вас есть серьезные опасения, касающиеся деятельности компа­нии, и вы хотите поделиться ими с другими;

♦ возникла проблема, и неясно, кто и как может взяться за ее решение.

Важно, задумывая проведение деловой встречи, четко знать, чего вы ждете от нее, каковы будут ее последствия. Если после ее проведения ничего не изменится, то такая деловая встреча принесет только вред, а не пользу, так как пустые ожидания и неоправданные надежды толь­ко увеличивают у участников убежденность в бессмысленности про­ведения такого мероприятия.

Можно ли дать рекомендации относительно того, когда заведомо дол­жно стать очевидно, что деловую встречу проводить не нужно? Не сле­дует ее планировать в следующих случаях:

♦ когда для встречи ничего не готово — нет необходимых данных на текущий момент, нужные люди находятся в командировке;

♦ есть вопросы, которые лучше решать при личной встрече с от­дельными исполнителями;

♦ можно попросить секретаря передать по телефону одну и ту же информацию целому ряду сотрудников по списку;

♦ тема для обсуждения носит недостаточно серьезный характер для планирования встречи;

♦ когда заведомо не может пройти серьезное и плодотворное обсуж­дение проблемы из-за открытой неприязни и враждебности сотруд­ников, участие которых необходимо; лучше дать время для допол­нительного обдумывания проблемы этими людьми;

♦ в том случае, если руководитель уже принял решение и не соби­рается его менять.

Практически в любом учебнике по связям с общественностью мож­но найти или краткие, или более развернутые рекомендации по орга­низации деловых встреч. Вот, в частности, что пишет по этому поводу Д. Вилкокс (WilcoxD.) [27, с. 520-521] в своих рекомендациях лицам, ответственным за их подготовку и проведение:

1. Если встреча носит открытый характер, оповещение о ее прове­дении должно быть сделано заблаговременно и по соответствую­ще выбранным каналам.

2. Не следует изменять изначально предложенную повес тку дня.

3. Встречу следует начинать в точно обозначенное время.

4. Строгое соблюдение регламента должно выполняться всеми вы­ступающими.

5. Должно быть обеспечено соответствие места проведения встречи ее задачам (число мест в аудитории, освещение, акустика, звуко-и видеотехника и т. д.).

6. Время встречи можно сократить, если заранее распространить текст выступлений. Раздачу материалов не следует проводить во время выступлений, это лучше делать до или после выступ­ления конкретного докладчика.

7. Выступления с мест (на конференциях или пресс-конференциях) следует ограничивать по времени и по числу задаваемых вопросов от одного лица, иначе наиболее активные участники встречи за­хватывают все время, отведенное на дискуссию. Соблюдение рег­ламента и регулирование процесса проведения такого рода встреч входит в обязанности модератора.

8. Важно конструктивное завершение деловой встречи, обычно это делает ведущий.

9. Встречу следует закончить в заранее объявленное время.

Некоторые авторы, например М. Дойл [22], предлагают выделить три основные цели проведения деловой встречи: 1)для получения/распространения информации;

2) для обсуждения проблемы;

3) для принятия коллективного решения.

В связи с тем, что цели проведения встреч у организаций в зависи­мости от сферы их деятельности могут быть разными, то и подготовка и технология проведения деловых встреч, соответственно, будут от­личаться. При этом следует четко понимать различия, существующие между этими тремя целями проведения встреч. В первом случае участ­ники встречи должны были либо подготовить информацию, которую от них предполагается заслушать, либо принять новую информацию, но на этой встрече не планируется ее обсуждение. Во втором случае присутствующих просят принять участие в обсуждении проблемы, на встрече нужно выявить все допустимые пути выхода из ситуации, их последствия, предложить возможности избежать неблагоприятного варианта развития ситуации.

И только в третьем случае участников привлекают к формулирова­нию коллективного решения. Успешное завершение такой деловой встречи во многом зависит от того, как она будет проведена. В данном случае учет того, какой тип управления господствует в организации — иерархический или горизонтальный, — должен определить и процедуру ведения обсуждения.

Если речь идет об иерархическом типе организации, то, во-первых, в обсуждении обязательно принимает участие должностное лицо, которое по положению самостоятельно имеет право принимать решения, однако в данном случае у него еще нет готового решения, ему нужно выслушать мнения своих сотрудников. Будут ли они учтены в конце концов, еще не ясно в ходе общения, но именно из-за отсутствия пол­ной ясности эта встреча и намечается.

Иной характер мероприятия по принятию решения носят в органи­зациях с горизонтальным управлением. Например, общественная орга­низация, управляемая избранным президиумом, или коммерческая фирма, возглавляемая советом директоров, имеет два возможных пути принятия решения. Прежде всего следует назвать консенсус, когда в результате выслушивания разных мнений участники приходят к об­щему согласию.

Следует также помнить, что консенсус вовсе не означает компро­мисс, а вынуждает участников встречи как бы по кругу, возвращаясь по несколько раз к предлагаемым решениям, рассматривать все воз­можности и угрозы, которые несут в себе те или иные предложения. Только когда оптимальный вариант сочетания использования возмож­ностей и устранения угроз, удовлетворяющий абсолютно всех участ­ников, найден, можно говорить о том, что консенсус достигнут. Также следует помнить, что вето со стороны хотя бы одного члена встречи вынудит участников вернуться к этой проблеме. Другой путь демо­кратического принятия решения — голосование; решение, за которое проголосовало большинство присутствующих или 50% плюс 1 голос, в зависимости от того, что записано в уставе организации.

В начале книги уже упоминалось об интерактивном методе, разра­ботанном в США, правильное использование которого обеспечивает более эффективное проведение деловых встреч. Один из сторонников и пропагандистов этого метода, М. Дойл, утверждает, что интерактив­ный метод:

1) эффективен в организации любого типа управления (иерархи­ческого и горизонтального);

2) показывает, как фасилитатор и использование приема «групповой памяти» способствуют нахождению более быстрых и правильных ответов;

3) создает благоприятный климат и обеспечивает равное участие всем приглашенным;

4) сокращает время встречи на 15%.

М. Дойл далее указывает, что в основном успешность проведения деловой встречи строится на четырех фигурах — обязательных участниках деловых встреч, которые все вместе общими усилиями форми­руют самокорректирующуюся систему проверок и поддержания рав­новесия между собравшимися.

Все эти четыре персонажа и значимость их участия равны, каждый в соответствии со своей ролью содействует созданию рабочего настро­ения на встрече и ее продуктивности. Они создают атмосферу важно­сти присутствия при обсуждении каждого участника, одновременно формируя в них уверенность личной причастности, а не просто при­сутствия, когда даже бывает неизвестно, зачем тот или иной участник вообще приглашен на эту встречу.

Кто же эти ключевые фигуры и какие роли они призваны испол­нять?

Фасилитатор — нейтральное лицо, участник, который не выска­зывает своих соображений и не участвует в оценке и обсуждении чу­жих идей. Его роль заключается в том, чтобы помочь участникам встречи сконцентрировать свои усилия в соответствии с целями встречи. Он обеспечивает равные возможности для каждого участ­ника получить слово, устраняет желание одного лица захватить ини­циативу и навязать другим свое мнение и видение проблемы, отвеча­ет за всю процедуру проведения встречи. Именно он ответственен за создание позитивного и благоприятного климата на встрече, чтобы каждый участник, если у него есть что сказать, был услышан. При этом руководитель организации или отдела, в рамках которых про­ходит встреча, участвует наравне со всеми, не утрачивая своего зна­чения, но и не являясь особой фигурой на встрече только в силу за­нимаемой должности.

Рис. 3. Схема самокорректирующейся системы:

М/Р — менеджер или руководитель, УВ — участник встречи,

Ф — фасилитатор, С — секретарь

Секретарь — тоже нейтральное лицо. Его обязанность заключает­ся в четкой регистрации высказанных предложений с указанием их авторов, в ведении записей, фиксирующих все предложения, сделан­ные участниками встречи, и к которым обращаются, чтобы вспом­нить, кто и что сказал. Эти записи иногда называют «групповой па­мятью».

Каждый отдельный участник встречи также является ключевой фигурой, он тщательно следит за работой фасилитатора и секретаря и, если они превышают свои права, может указать им на это; именно ему принадлежит самая активная и творческая роль в процесс встречи, и он должен полностью использовать это свое преимущество.

Генеральный менеджер/руководитель/председатель по закону ин­терактивного метода проведения встреч, как правило, сам не ведет встре­чу, но имеет равные права со всеми остальными. В противном случае он, несомненно, оказывает давление на присутствующих, и выработка группового мнения окажется невозможной. Конечно, по окончании встречи он будет решать, учесть ли ему это групповое мнение или при­нять собственное решение, но это будет уже за пределами встречи, и, в конце концов, это — его право. Менеджер принимает все ответственные решения, определяет сроки, выдает поручения и отслеживает их выпол­нение, отвечает за успешную деятельность организации.

А. Н. Чумиков подробно останавливается на описании процесса фасилитации и роли фасилитатора, призванного помочь участникам встречи прийти к желаемому или приемлемому для всех решению. Он пишет: «В идеале профессиональный фасилитатор не просто помога­ет некоторой группе принять решение в конкретном случае, но и в ходе процесса обсуждения обучает членов группы навыкам фасилитации. Таким образом, зависимость группы от профессионального фасили­татора постепенно ослабляется, и в перспективе она может сохранять достигнутый уровень групповой эффективности и без его помощи» [15, с. 183-184].

Российский опыт подтверждает эту последнюю мысль. Действи­тельно, два человека, функции которых на встрече были названы пер­выми, — фасилитатор и секретарь — совсем не обязательно должны быть профессионалами в области проведения и организации деловых встреч, да и присутствие посторонних практически всегда нежелатель­но, хотя эти люди и нейтральны, и лично не заинтересованы в резуль­татах встречи лиц (ведь ни фасилитатор, ни секретарь не должны быть ни «за», ни «против»). В таком случае ситуация решается, как прави­ло, следующим образом.

Роль секретаря может исполнять любой участник встречи; требо­вания к нему заключаются в том, чтобы в краткой форме фиксирова­лись все высказанные предложения и принятые решения. Причем эти предложения, если следовать четко рекомендациям интерактивного ме­тода, секретарь должен записывать на доске или экране для того, что­бы присутствующие на встрече могли видеть запись и были уверены, что их мысль передана верно. Кроме того, такая запись важна еще и потому, что фиксировать и сохранять в памяти предложения, выска­занные другими, всегда непросто. По окончании встречи «секретарь» редактирует записанный материал и передает менеджеру для испол­нения или принятия к сведению, в зависимости от целей встречи.

На роль фасилитатора выбирается (назначается) человек из числа наиболее уважаемых сотрудников в этой организации (может быть, представитель старшего поколения, но и это совсем не обязательно), который знакомится с основными требованиями ведения встречи. Он должен знать повестку дня и четко ее придерживаться, не позволяя выступающим уводить других участников встречи в обсуждение или решение вопросов, не представленных в ней. Мероприятие всегда имеет определенные временные пределы, и фасилитатор, начиная встречу в точно назначенное время, напоминает присутствующим, когда она дол­жна закончиться. Основные качества, которые он должен проявлять во время проведения встречи: спокойствие, объективность, нелице­приятность, ответственность (всем участникам необходимо иметь рав­ные права и равное время для выступления), умение предотвратить возможности личных выпадов среди присутствующих во время жар­ких споров. Обязанности фасилитатора в организации возлагаются на сотрудника временно, скажем, на 1 год, в следующем году эти обязан­ности перейдут к другому лицу, что, несомненно, будет содействовать пониманию важности развития и укрепления демократических начал в управлении организации.

Все эти рекомендации относительно обоснованности использова­ния услуг фасилитатора, конечно, относятся к встречам, на которые приглашаются сотрудники одной организации; это так называемые рабочие встречи, проводимые в рабочее время, и временной фактор играет большую роль — ведь от исполнения своих непосредственных повседневных обязанностей отрываются люди из руководящего зве­на, хотя, конечно, и для решения или обсуждения вопросов, не менее важных для организации. Наиболее успешно используются услуги фасилитатора во время деловых встреч, проходящих в рамках так на­зываемого «мозгового штурма».

Стратегия встречи по принципу «мозгового штурма» базируется на двух основных началах: приветствуется любое креативное предложение или идея (и, вероятно, даже не очень креативное поначалу, оно в дальнейшем может быть развито и доработано), и никакого окончательного решения и выбора лучшего предложения на встрече не происходит. Правила прове­дения такой встречи очень просты: каждый вносит столько предложений или высказывает столько идей, сколько ему придет в голову. Они все фик­сируются секретарем, причем ни критиковать, ни давать оценку чужим предложениям или идеям в ходе встречи не разрешается. Метод «мозго­вого штурма» регулярно используют рекламисты при создании реклам­ного текста, выбора заголовка или иллюстрации.

В качестве момента, завершающего подготовительный этап разра­ботки деловой встречи, следует продумать процедуру приглашения запланированных участников. Конечно, широко известен вариант, когда секретарь начальника звонит и сообщает, что через час шеф со­бирает совещание по вопросу... Или же вы получаете за неделю пись­менное личное приглашение, в котором будут перечислены вопросы, подлежащие рассмотрению. Гораздо более удобен вариант, когда орга­низация имеет утвержденный формат приглашения на встречу, блан­ки которого имеются во всех подразделениях организации. Этот же документ с пометкой о выполнении и основных замечаниях может быть передан в архив организации.

Дата добавления: 2015-07-20