Решение проблемы сухой чистки

Нетак давно компания Procter & Gamble решила увеличить долю вещей, для стирки которых потребители используют ее товары. Хотя многие к тому времени уже стирали свои вещи средствами «Tide» или «Cheer», у большинства потребителей были и другие потребности, связанные со стиркой и еще не удовлетворенные товарами P&G. Чтобы выявить эти потребности, компания провела исследования потребления, в ходе которых несколько тысяч потребителей рассказали о привычных для них методах и средствах стирки. Было обнаружено, что вещи, для которых рекомендована «только сухая чистка», потребители чистят реже, чем стирают вещи, которые можно стирать. Почему? Люди назвали много причин, включая высокую стоимость химчистки, то, что частая химчистка портит вещи, а также нехватку времени на походы в химчистку.

Все эти проблемы подсказали идею продукта «Dryel». «Dryel» — это набор, предназначенный для сухой чистки одежды в домашних условиях, новая альтернатива службе химчистки. Потребитель может удалять пятна и освежать одежду, помещая ее в специальный мешок, который в процессе чистки «испускает» растворитель. Испытания домашней химчистки прошли успешно, P&G получила благоприятные отзывы потребителей. Им понравилось качество продукта, легкость в употреблении и то, как вещи выглядели и пахли после чистки. Они оценили и удобство приобретения «Dryel», который продавался в обычных продовольственных магазинах и дискаунтерах. Все эти факторы обеспечили общую удовлетворенность потребителей продуктом и процессом домашней чистки. Детально изучив то, как потребители пользуются «Dryel» и отзываются о нем, P&G смогла прогнозировать будущий общий показатель удовлетворенности и вероятность повторных покупок, и полученные результаты утвердили фирму в решении представить новинку рынку.

Чтобы донести до потребителей информацию о новом продукте, компания выпустила серию телевизионных рекламных роликов — в каждом затрагивалась одна из проблем, которую решал «Dryel». В одном из роликов женщина бежала, преодолевая по дороге массу препятствий, в ближайшую химчистку, чтобы спасти от свежего пятна платье, которое понадобится ей вечером. Но заветная дверь встретила ее табличкой «Закрыто». Далее реклама объясняла, где купить и как пользоваться «Dryel».

Компания P&G использовала исследования потребителей для выявления проблемы, которая не решается существующей товарной линией компании, а затем сформулировала товарную и распределительную стратегии для решения проблемы потребителей, которая ранее решалась фирмами, предоставляющими услуги сухой чистки. Компании-производители должны знать нужды потребителей. Зная, где у потребителей «зуд», они смогут лучше понять, где «почесать» с помощью новых и усовершенствованных товаров, более эффективных программ коммуникации и удобных для конечных пользователей каналов распределения. Иногда фирмы совершают ошибку, руководствуясь при создании новых товаров тем, что они сами в состоянии производить или продавать, а не тем, что хотят покупать потребители. Товары и услуги, которые не решают проблемы потребителя, потерпят неудачу независимо от того, какие замечательные технологии они используют или сколько средств потрачено на рекламу.

Даже такие прославленные производители, как Procter & Gamble, порой делают ошибки, наводняя рынок ненужными продуктами. В 1980-х гг. P&G пережила спад сбыта из-за усиления позиций розничных продавцов и наплыва конкурентоспособных продуктов, копирующих ее продукцию. Компания сопротивлялась, выводя на рынок сотни «слегка» обновленных, но не кардинально новых продуктов вроде 35 вариантов ополаскивателя для белья «Bounce». В свое оправдание компания заявляла, что преследовала цель расширить выбор потребителей, но, к сожалению, предпринимаемые ею шаги никоим образом не были ориентированы на удовлетворение каких-либо потребностей. Годами компания запутывала потребителей и поощряла розничных продавцов накапливать запасы продуктов, которые люди не хотели покупать. Наконец А. Г. Лафли, президент и генеральный директор P&G, идя навстречу пожеланиям потребителей и опираясь на данные отчетов о состоянии сбыта и опросы покупателей, начал резко сокращать ассортимент выпускаемых фирмой товаров. Ожидается, что этот процесс повторится после приобретения марки «Gillette», стоившей P&G $57 млрд. Помимо всего прочего компания P&G распродала медленно растущие бренды, такие как «Jif» и «Crisсо», чтобы сконцентрировать свои усилия на рынках товаров для сохранения здоровья и красоты, которые, по мнению компании, должны в будущем развиваться в связи с изменением демографической ситуации. Также компания занялась репозиционированием таких брендов, как «Old Spice», для нового растущего целевого сегмента молодых потребителей, известного как «Поколение Y». Во вставке «Поведение потребителей и маркетинг 3.1» описывается, как понимание потребительских нужд и проблем привело к созданию принципиально нового товара «Dryel», а рис. 3.3 демонстрирует, как в существующий бренд «Old Spice» был «добавлен перец» с тем, чтобы привлечь более молодых потребителей, которые на сегодняшний день относят имидж «Old Spice» к «Красной зоне». Новый образ «Old Spice», представленный P&G, сделал «Old Spice» дезодорантом номер один по продажам в стране, увеличив его долю рынка с 1% до 21%. Стратегии, предложенные А. Г. Лафли, привели к 132%-ному росту акций P&G за период с 2000 г., когда он занял пост, по 2005 г.

Фирма Pottery Ват принадлежала к категории розничных продавцов, которые накапливали на складах огромное количество единиц хранения и так увеличивали размеры магазинов, что те становились нерентабельными. Перегруженная товарными запасами, Pottery Ват в конце концов была вынуждена сократить их на 30%. Каким стал ее новый облик? Более чистые, простые и удобные для покупателей магазины, на полках которых стоит только то, что хотят видеть потребители. Прежде чем научиться понимать покупательское поведение, Pottery Barn следовала примеру других розничных продавцов, которые просто выставляют в торговых залах как можно больше продукции в надежде, что кто-нибудь да найдет в этом изобилии нужную вещь. Беда в том, что столь широкий выбор может запутать потребителей и значительно увеличить издержки приобретения, тем самым понизив общие доходы. Именно поэтому розничные продавцы из разряда лучших идут иным путем: они ограничивают количество единиц хранения с помощью программ «управления товарной категорией», включая в запасы лишь те предметы, которые потребители точно купят, тем самым достигая ускорения «оборота» товаров.

И розничные продавцы, и производители должны следить за тем, как меняются потребители, их проблемы и потребности. На то, как люди смотрят на проблемы и пути их разрешения, способны влиять некоторые силы, а именно: семья, ценности, здоровье, возраст, доход и референтные группы. Замечая изменения в этих переменных, мы зачастую открываем новые маркетинговые возможности. Тридцатилетние потребители, имеющие семью, должны покупать больше моющих средств и шампуня (обычно в больших упаковках), чем семидесятилетние потребители, живущие одиноко в квартирах меньшей площади. По мере того как потребители проходят различные этапы жизни, их потребности и покупательские привычки, по-видимому, должны меняться во многих отношениях. Кроме того, в ожидании повышения дохода растут желания потребителя; именно поэтому Ford рассылает информацию о «Ford Focus» и других моделях студентам старших курсов университетов, которые вскоре получат свою первую высокооплачиваемую работу, но которых при этом могут заинтересовать транспортные средства с низким потреблением топлива.

Продавцы часто сами сообщают людям о существовании какой-либо потребности, тем самым, помогая им осознать ранее неосознанные потребности или проблемы. Много лет назад реклама жидкости для полоскания рта «Listerine» использовалась для просвещения публики. Реклама рассказывала, что «Listerine» помогает избавиться от халитоза, или дурного запаха изо рта. Реклама не создавала проблемы, она способствовала ее пониманию и предлагала решение этой проблемы. Могут ли продавцы создавать потребности? Нет. Но они могут показать, как про дукт отвечает неосознанной потребности или проблеме, о которой потребители, возможно, не задумывались прежде.

Дата добавления: 2015-07-25