Не пытайтесь подсластить пилюлю

В тяжелый период 1993-1994 годов единственное, чем я остался дово­лен, — это тем, как мы шли навстречу неудачам с открытым забралом. Мы постарались признать ошибки: «У нас есть проблемы, и их нужно решать». Мы знали, что если не сделаем этого, то за нас это сделает кто-то другой.

Но поступать так непросто. В природе человека заключено желание спрятаться от плохих известий или разочарований и надеяться на чудо, способное исправить ситуацию. Вот только чуда обычно не происхо­дит, а время, потраченное на отрицание очевидного, как правило, иг­рает критическую роль. Все происходит настолько быстро, что необхо­димо уметь сразу же, мгновенно, оценить, в чем проблема, и немедлен­но приступить к ее решению.

В бизнесе, основанном на прямой модели, вы получаете сведения практически мгновенно, нравятся вам они или нет. К нам постоянно поступает информация обо всем: о наших товарах, тенденциях спроса или качественной оценке работы с клиентами. Показатели вывешива­ются на заводах и повсюду в компании. Торговые агенты могут оцени­вать прогресс буквально по минутам. Практически каждый род деятель­ности имеет свои показатели, даже такие трудно поддающиеся оценке подразделения, как юридический отдел, отдел по связям с обществен­ностью или по подбору персонала.

Но показатели — это не только статистика и цифры, они включают и отклики клиентов, будь они хорошими, плохими или просто ужас­ными. Мы рассматриваем общение с не вполне довольными покупа­телями как возможность усовершенствования, обучения, которая по­могает отточить конкурентные преимущества.

Одна из бытующих в Dell поговорок: «Не пытайтесь подсластить пилюлю». Под этим мы подразумеваем: «Не старайтесь заставить что-то казаться лучше, чем оно есть на самом деле». Раньше или позже прав* да все равно выйдет наружу, и полезнее сразу посмотреть ей в глаза.

Когда мы сталкиваемся с подразделением, которое не работает так, как надо, мы спрашиваем себя: «В чем дело? Это подразделение вооб­ще в состоянии работать? В чем тогда проблема: в исполнении, в стра­тегии или в руководстве? Или, может быть, это подразделение никогда не будет функционировать достойно? Не стоит ли тогда вовремя его закрыть?»

Вам следует научиться воспринимать факты в том виде, в каком они есть, а не так, как вам порой хотелось бы, чтобы они выглядели. Если у вас есть четко поставленные задачи и показатели, понятные вашим со­трудникам, проблемы, как правило, становятся заметны сразу. А быст­рое признание их существования позволит немедленно приступить к их устранению.

Наши сотрудники знают, что являются либо частью проблемы, либо частью ее решения. Корпоративная культура дает руководителю муже­ство встать и сказать: «У нас есть проблема, но мы не вполне уверены, что знаем, как она возникла». Сотрудники должны быть уверены, что могут обратиться за помощью, особенно если попали в нетипичную си­туацию.

Чем раньше вы разберетесь, в чем дело, тем раньше можете начать действовать.

Дата добавления: 2015-07-19