Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АрхитектураБиологияГеографияДругоеИностранные языки
ИнформатикаИсторияКультураЛитератураМатематика
МедицинаМеханикаОбразованиеОхрана трудаПедагогика
ПолитикаПравоПрограммированиеПсихологияРелигия
СоциологияСпортСтроительствоФизикаФилософия
ФинансыХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника

Повышайте ответственность сотрудников внутри команды

На старте | Проповедь Net-зации | Новообращенный крупный бизнес | Врежимреальноговремени | Гиперссылка на будущее | Создание крепких партнерских отношений | Создайте единую команду и стратегию | Нанимайте с расчетом на годы | Занимайтесь приемом самостоятельно | Поощряйте успех сужением круга обязанностей |


Читайте также:
  1. III. Ответственность исполнителя и потребителя
  2. IV. Ответственность
  3. quot;Статья 108. Ответственность компании по управлению активами
  4. VI. Ответственность за нарушение настоящих Правил и учебной дисциплины
  5. VII. Ответственность за нарушение дисциплины труда
  6. XV. Требования к объему изучаемого учебного материала для различных категорий сотрудников
  7. Анализ конкурентов набора новых сотрудников. Расчет нехватки персонала «Связного». Собеседование.

Меня всегда интересовало, каким образом сотрудники взаимодейству­ют (или не взаимодействуют) внутри команды. Но сейчас это приоб­рело особое значение, так как Dell продолжает расти и мы постоянно принимаем новых сотрудников. Как сохранить набранные обороты, чувство ответственности друг за друга, характерное для небольшого коллектива, если компания растет не по дням, а по часам?

И снова приходится придумывать способы, чтобы объединить и направить людей на достижение максимальной пользы для клиентов и акционеров.

Определение общих целей и создание единой для всей компании системы поощрений лучше помогает сотрудникам ощутить себя чле­ном единой команды. У нас на заводе, например, сотрудники работа­ют попарно, то есть вместе получают, выполняют и упаковывают за­каз для отправки клиенту. Поощрение также выдается им как единой команде, и это побуждает их обоих к сотрудничеству. Ежечасно на мо­ниторах, расположенных на производственных участках, отражаются текущие показатели, так что каждая команда может следить за тем, на­сколько хорошо она справляется с поставленными задачами. И чем бо­лее эффективна работа, тем больше вознаграждение.

Таким образом, люди понимают, что выгоднее работать вместе, чем по одиночке.

Аналогичный принцип заложен и в 360-градусной оценке произво­дительности. Вместо того чтобы судить о годовых результатах сотруд­ника, основываясь на субъективной оценке с точки зрения одного че­ловека (как правило, его прямого руководителя), круговой обзор подразумевает общую оценку всех коллег, с которыми сталкивался по работе данный сотрудник. Это прекрасное средство для определения


направлений, в которых ему еще предстоит развиваться дальше. По­мимо этого, круговой обзор наводит сотрудников на мысль о важно­сти общих стратегических целей. Это наш способ максимально объек­тивной оценки сотрудников, в значительной степени снижающий вли­яние межличностных противоречий. В результате мы видим, как силь­ные члены команды тратят больше времени и усилий на помощь тем, у кого еще что-то не получается, потому что это в их же собственных интересах. Один из методов — открыто поделиться результатами сво­ей 360-градусной оценки друг с другом. Он позволяет совместно ра­ботать над слабыми местами и административным командам.

Такой тип командной работы подразумевает особую структуру ком­пании, при которой люди стремятся не путаться друг у друга под но­гами, изо всех сил повышать собственные показатели, не вмешиваясь в остальные дела. Наш способ подразумевает личную заинтересован­ность в результатах работы команды.

Это и есть сотрудничество в самом прямом смысле слова.


Дата добавления: 2015-07-19; просмотров: 46 | Нарушение авторских прав


<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Сегментируйте»руководство| Из повседневного общения с сотрудниками

mybiblioteka.su - 2015-2024 год. (0.005 сек.)