Учите мыслить нетрадиционно

Очень опасно, когда все в компании начинают думать одинаково. А это может произойти легко, ведь все сосредоточены на общей цели. Самая большая опасность — когда руководитель сам попадает в ловушку и начинает одинаково подходить ко всем проблемам.

Вы можете побудить сотрудников нетрадиционно смотреть на пред­приятие, индустрию и покупателей. Задавайте разные вопросы или один и тот же, но рассмотренный с другой стороны. Подходя к проблеме с другой точки зрения, вы создаете прецедент иного понимания и ис­точник новых знаний. Подвергая такому пересмотру все аспекты биз­неса, вы постоянно подталкиваете свою корпоративную культуру к об­новлению и улучшению.

Как же научить людей мыслить нетрадиционно? Попросите их ис­пользовать целостный, глобальный подход к проблеме. Мы, например, начинаем с того, что спрашиваем у покупателей: «Что бы вам хотелось, чтобы этот прибор делал? Существует ли другой способ достичь того же результата?» Мы встречаемся с поставщиками и ставим перед ними вопрос: «Можем ли мы сделать то же самое, но иначе?» Затем мы ста-

раемся найти совершенно новый подход, который оказывается лучше первоначального.

В середине 1990-х годов мы вывели на рынок Managed PC (управля­емые корпоративные ПК). В то время компьютерная индустрия и пресса восторгались «абсолютно новым» товаром: сетевым компьютером, или NC (Network Computer). Эта якобы революционная идея представляла собой, по сути, просто «раздетый» компьютер, лишенный винчестера и дисковода для флоппи-дисков. Все программные приложения долж­ны были помещаться на мощном сервере, a NC только позволял пользо­вателю выполнять приложения и работать с данными, размещающи­мися в едином центре сети.

NC был с большой помпой представлен на ярмарке Comdex в нояб­ре 1997 года, и вскоре многие стали предсказывать, что его появление означает конец ПК в том виде, в каком мы его знали, а несколько круп­ных компаний включились в гонку за разработку и выведение на ры­нок собственных моделей NC.

Но в действительности в этой идее не было ничего нового. Она яв­лялась всего лишь модернизированной версией «неинтеллектуально­го терминала» 1980-х, изначально игравшего лишь малую роль в спект­ре компьютерных товаров и полностью ушедшего в тень, когда стали использовать ПК. Я сомневался, что NC будет принят покупателями лучше (но мы уделили ему внимание, потому что он все-таки представ­лял потенциальную угрозу для нашего бизнеса). Большинство пользо­вателей слишком привыкли полагаться на ПК как на высокопроизво­дительный инструмент: отнять у компьютера всю его гибкость и воз­можности контроля над установленным программным обеспечением показалось бы им таким же кощунством, как если бы у них отняли ком­пьютер и дали вместо него пишущую машинку. Кроме того, все боль­ше росло значение портативных компьютеров, а без подключения к сер­веру, например в самолете, NC был полностью бесполезен.

Однако на рынке начинал формироваться покупательский спрос на NC, поэтому я потребовал, чтобы наш отдел разработки выяснил, по­чему это происходит. В чем состоит проблема, которую покупатели пытаются решить при помощи NC, и существует ли лучшее решение? Если мы не удовлетворим эту потребность, то будем беззащитны пе­ред конкурентами.

Оказалось, что NC предлагал решение очень важной проблемы, су­ществующей у многих корпораций. Им хотелось найти способ конт­ролировать сетевые ресурсы и снизить расходы времени и денег на тех-

ническую поддержку пользователей, на чьих системах произошел сбой. В каком-то смысле персональный компьютер стал чересчур гибким.

Нашим ответом стали Managed PC (управляемые корпоративные ПК). Эти машины обладали характеристиками, гибкостью и мощнос­тью, которые пользователи уже привыкли ценить, но в них были зало­жены и возможности удаленного администрирования, позволявшие си­стемному администратору настраивать, отлаживать и поддерживать «железо» и программное обеспечение с центрального сервера.

Сегодня NC практически остался где-то на обочине информацион­ной магистрали. Но почти каждая компания разработала ту или иную форму управляемого корпоративного ПК.

Наша корпоративная культура не приемлет застоя. Мы стараемся приучить сотрудников к поиску неожиданных идей, чтобы в случае, если им придется столкнуться с большой проблемой, они оказались готовы к этому и предложили лучшее решение — и как можно быст­рее. Необходимо постоянно приучать сотрудников задаваться вопро­сом: «Как мы можем полностью изменить правила игры? Что поделать, раз это не приходило в голову другим?»

Просто удивительно, чего можно добиться, если избавиться от «об­щепринятого» видения. История успехов, основанных на нетрадици­онном подходе, подталкивает людей мыслить по-новому. А создание условий, которые пробуждают в сотрудниках чувство собственника, рождает новые идеи, придает им мужества идти на риск.

Дата добавления: 2015-07-19