Урахування чинника невизначеності в управлінні підприємством і засоби її зниження

Процес прийняття управлінського рішення в умовах невизначеності/неясності можна зобразити узагальнено схемою як на рисунку 5.2.

Рис. 5.2. Алгоритм прийняття господарських рішень в умовах невиз6наченності

Аналіз факторів невизначеності у процесі прийняття управлінських рішень визначає вибір методів і підходів, які дають змогу ураховувати дані фактори.

Для прийняття обґрунтованих управлінських рішень в умовах невизначеності необхідно опиратися на досвід, знання й інтуїцію особи, що приймає рішення, фахівців, експертів тощо. Найбільш поширеним інструментом прийняття господарських рішень в умовах невизначеності є методи експертних оцінок.

Методи експертних оцінок (група евристичних методів) - це методи організації роботи з фахівцями-експертами й обробки думок експертів, виражених у кількісній і/або якісній формі з метою формування сукупності знань для прийняття управлінських рішень особи, що приймає рішення. Для реалізації методу експертних оцінок створюють робочу групу, яка і організовує за дорученням особи, що приймає рішення діяльність експертів, об'єднаних (формально чи неформально) в експертну комісію.

Існують різні методи одержання експертних оцінок. В одних - з кожним експертом працюють окремо, він навіть не знає, хто ще є експертом, а тому висловлює свою думку незалежно від авторитетів (метод Делфі). В інших - експертів збирають разом для підготовки матеріалів для особи, що приймає рішення, при цьому експерти обговорюють проблему, вчаться один в одного, і помилкові думки відкидаються (метод «мозкового штурму»).

У результаті своєї роботи експертна комісія має надати інформацію для прийняття рішення особі, що приймає рішеня або проект самого рішення.

Застосування методів експертних оцінок для розроблення проекту господарського рішення ґрунтується на певних принципах:

- «догма погодженості». Вважається, що рішення може бути прийнято лише на основі погоджених думок експертів. Тому виключають із експертної групи тих експертів, чиє думка кардинально відрізняється від думки більшості. При цьому можуть відсіватися як некваліфіковані особи, що потрапили до складу експертної комісії випадково, так і найбільш компетентні (без відповідного професійного рівня чи компетенції, найбільш оригінальні мислителі тощо);

- «думки дисидентів». З метою штучно домогтися погодженості намагаються зменшити вплив думок експертів-дисидентів. Жорсткий спосіб боротьби з дисидентами полягає у виключенні їх зі складу експертної комісії. М'який спосіб боротьби з дисидентами полягає в застосуванні стійких статистичних процедур (ігнорування думки дисидента, якщо вона виходить за межі допустимого).

Основні стадії експертного опитування.

При проведенні експертних досліджень доцільно виділяти такі стадії експертного опитування:

- формулювання особою, що приймає рішення цілі експертного опитування;

- підбір особою, що приймає рішення основного складу робочою групою (звичайно - керівника і секретаря);

- розроблення робочою групою і затвердження технічного завдання на проведення експертного опитування;

- розроблення робочою групою докладного сценарію проведення збору й аналізу експертних думок (оцінок), включаючи як конкретний формат експертної інформації (слова, умовні градації, числа, ранжирування, розбивки або інші види об'єктів нечислової природи) і конкретні методи аналізу цієї інформації;

- підбір експертів відповідно до їх компетентності. Проблема підбору експертів є однієї з найбільш складних. Очевидно, експертами необхідно залучати тих людей, чиї судження найбільше допоможуть ухваленню адекватного рішення. Часто для відбору експертів використовують методи взаємооцінки і самооцінки компетентності експертів, успішність участі в попередніх експертизах. Використання формальних показників (посада, вчений ступінь і звання, стаж, число публікацій тощо), має допоміжний характер. Досить поширеним у наборі експертів є метод «снігової кульки», коли від кожного фахівця-експерта одержують декілька прізвищ тих, хто може бути експертом у даній проблемі. Очевидно, деякі із цих прізвищ фігурували раніше в діяльності робочої групи, а деякі - нові. Процес розширення списку припиняється, коли нові прізвища перестають з'являтися.;

- формування експертної комісії (доцільно укладати договори з експертами про умови їхньої роботи і її винагороди, затвердження особою, що приймає рішення складу експертної комісії);

- проведення збору експертної інформації;

- аналіз експертної інформації;

- при застосуванні ітераційних процедур опитування - повторення двох попередніх етапів;

- інтерпретація отриманих результатів і підготовка висновку (аналітична записка) для особи, що приймає рішення;

- офіційне закінчення діяльності робочої групи (у тому числі підготовка й затвердження заключного (наукового і фінансового) звіту про проведення експертного дослідження, оплата праці експертів і співробітників робочої групи).

ТЕМА 6. КРИТЕРІЇ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ В УМОВАХ НЕВИЗНАЧЕНОСТІ (ТЕОРІЯ КОРИСНОСТІ ТА ЇЇ ЗАСТОСУВАННЯ У ПРОЦЕСАХ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ)

План лекції

12. Критерії рішень в умовах невизначеності

1.1 Критерій Байєса —Лапласа

1.2. Критерій Вальда (максі — міна)

1.3. Критерій Севіджа (міна — максі)

1.4. Критерій Гурвіца

2. Теорія корисності в системі процесів прийняття господарських рішень

Дата добавления: 2015-07-16