Влияние культурно-странового контекста на мотивационные изменения

Переменные, характеризующие культурный страновый контекст (по Г. Хофстеде), международный менеджер может использовать в качестве средства мотивационного роста. Одним из главных симптомов сниженной мотивации, особен­но если речь идет о высококомпетентном сотруднике, являются отсутствие инициативы и сопротивление изменениям. Поэтому использование индексов Г. Хофстеде в данном контексте должно характеризовать не только мотивационную специфику, но и инновативную.

1. Первый параметр национальной культуры, по Г. Хофстеде, — стремление из­бежать неопределенности. Он зависит от того, как общество относится к неиз­вестным аспектам будущего. Низкие значения данного показателя свидетель­ствуют в пользу работы, связанной с высоким риском, и ориентированности на стремительную вертикальную карьеру. В этих условиях менеджмент не ограничивает иерархизацию структуры и способствует созданию большого количества автономных бизнес - единиц с линейно-функциональной струк­турой за рубежом. Примером могут служить Соединенные Штаты, Гонконг, Канада, Сингапур, где потребности в росте и достижении наряду с базовыми потребностями являются приоритетными. В противоположность этому об­щества, обеспокоенные своим будущим, активно избегающие риска и с по­мощью технологий, законов, социальных планов пытающиеся усилить ощуще­ние собственной управляемости, имеют высокий уровень данного параметра. Поэтому высокие показатели стремления избежать неопределенности фор­мируют приоритетность потребности в безопасности, удовлетворение кото­рой в международной фирме предполагает следующие действия со стороны менеджмента:

• соблюдение работодателем трудового законодательства страны базирования в отношении экспатриантов, страны пребывания — в отношении мест­ных сотрудников и третьих стран — в отношении востребованных из этих стран специалистов и работников;

• создание рабочего места, соответствующего эргономическим требованиям, требованиям безопасности, комфортности, эстетики;

• создание четких должностных инструкций на языке страны базирования, страны пребывания и языках третьих стран и ознакомление с ними каж­дого из востребованных в компании сотрудников;

• обеспечение стабильности функционирования компании на международных рынках;

• обязательное заключение с сотрудником договора найма или контракта, официально выплачиваемая заработная плата.

Примером таких стран могут служить Франция, Бельгия, Греция, Португалия. Феномен стремления избежать неопределенности, детально изученный в ра­ботах многих исследователей, связан скорее с параметрами личности, а не с параметрами социальной среды. Если при этом активно востребован меха­низм планирования, значит, большинство сотрудников негативно воспри­нимают неопределенность. Планирование карьеры выступает в данном слу­чае одним из сильнейших мотиваторов. «Избегающий неопределенности» национальный контекст использует значимость данного мотиватора для соб­ственных сотрудников, но весьма редко востребует его в кросс-культурном взаимодействии. При этом строгий, детализированный план способен ока­зывать крайне негативное воздействие на творческую мотивационную ком­поненту.

Принятие риска является производным параметром восприятия неопределенности. Данный параметр активно настраивает организационные систе­мы и сотрудников на изменения, а значит, повышает возможности мотиватора как вызов со стороны сложной задачи.

2. Конфуцианская динамика как параметр национальной культуры рассматривается как распределение диапазона конфуцианских ценностей. Конфу­цианство, привившееся на японской почве как официальная философская доктрина несколько столетий назад, и сейчас имеет сильное влияние на об­щество. Отрицательный полюс конфуцианской динамики представляется не­сколькими ценностями, включающими понятия «сохранения лица» и «пре­доставления лица». «Лицо» — широко распространенная категория, которую можно найти в любой культуре, — это проекция своего «я» на соответствую­щую ситуацию или, если говорить более конкретно, это противодействие между чувством угрозы извне и потребностью в чувстве собственного достоин­ства. Если личность чувствует себя униженной в результате критики, оскорб­ления, грубого поведения или, наоборот, ставит под сомнения способности других, «лицо» личности находится под угрозой. «Сохранение лица» пред­полагает сохранение чувства собственного достоинства и социального ста­туса, в то время как «предоставление лица» — это обеспечение возможности другим «сохранить их лицо». Если основываться на исследованиях в области менеджмента, то можно сделать вывод, что подход к работе, при котором люди слишком озабочены влиянием определенных действий или событий на их собственную репутацию или репутацию других людей, отрицательно отражается на успехе разработки нового рыночного продукта. Китайские ме­неджеры, будучи озабочены «сохранением своего лица», в гораздо большей степени, чем их коллеги из США или Гонконга, уделяют внимание этому во­просу. Практика показывает, что китайцы мотивированы на исследователь­скую деятельность даже после того, как встает вопрос о жизнеспособности проекта. Отказ от инновативности рассматривается как «потеря лица», по­скольку означает признание и принятие ответственности за провал проекта. Потеря инновативности является существенным и значимым симптомом снижения мотивирования. Менеджеры из США и Гонконга более склонны к закрытию проекта, если становится ясно, что он неперспективен. Они по­нимают и принимают потерю средств в тех случаях, когда финансирование проекта прекращается в силу сомнительной ценности. Замечено, что самым существенным проступком в японской организации труда является принуж­дение кого-либо к «потере лица». Неслучайно японцы прилагают невероят­ные усилия к тому, чтобы не унизить других. Такое поведение в инновативной системе может быть непродуктивным, если мешающий или бесполезный со­трудник остается участником проекта в ущерб как коллективу разработчиков, так и самому проекту. Конфуцианская динамика при рассмотрении мотивационного роста представляется разделенной на два полюса — положительный и отрицательный. Положительный полюс, представленный жесткой трудо­вой этикой, а также упором на активность в обеспечении будущего, благопри­ятствует мотивационному росту. Его антипод, представленный проблемой «сохранения и предоставления лица», осложняет работу по обеспечению мотивационного роста наиболее креативных сотрудников, делая упор на не­зыблемость структур и взаимосвязей прошлого и будущего. Иногда данный параметр рассматривают как соотношение долгосрочной и крат­косрочной ориентации нации. На одном конце, положительном полюсе, на­ходятся ценности, ориентированные на будущее, такие как настойчивость, трудолюбие, бережливость, чувство стыда, уважение родственных связей. На другом конце, отрицательном полюсе, располагаются ценности, сфокусиро­ванные на прошлом и настоящем, такие как гармоничные взаимоотношения, «наличие собственного лица», традиции. Конфуцианская динамика не огра­ничивается культурами, исторически претерпевшими влияние конфуциан­ства. В реальности страной с одним из наиболее высоких значений данного параметра является Бразилия. Некоторые западные страны, например Гер­мания, Нидерланды, Швеция, имеют средний уровень данного показателя. Гонконг, Тайвань, Япония и Северная Корея имеют самый высокий уровень Данного параметра. Низкий уровень конфуцианской динамики характерен для Западной Африки, Канады и Пакистана. Двумя основными параметрами конфуцианской динамики являются трудовая этика и «сохранение собствен­ного лица». Первый параметр относится к положительному полюсу, в то время как второй формирует отрицательный полюс. Многие японские компании настроены изначально на поддержание «технологической отраслевой план­ки». Отличительной чертой национальной культуры, закладывающей базу для такого рода достижений, является жесткая трудовая этика. Трудовая эти­ка формирует упорство и желание посредством многочасового труда успешно решить задачу. М. Вебер определял данный феномен как свойство протестант­ской трудовой этики. Такой вариант отношения к труду разделяет все нации на две совершенно отличные группы: в определенных национальных контек­стах «живут, чтобы работать», а в других «работают, чтобы жить». Первый вариант, несомненно, характеризует жесткую трудовую этическую переменную. Для восприятия сущности мотивации у представителей различных стран не­маловажную роль играет понимание значимости самой работы, которая не исчерпывается экономической необходимостью, потребностью в достижении, признании, родственности и т. д. Исследования интернациональной коман­ды MOW (meaning of work), сопоставившей значимость работы со значимостью досуга, социализации, религии и семьи для отдельного человека, тому под­тверждение.¹⁹ В основе данного исследования находилась концепция трудоцентризма, т. е. определение того места, которое работа занимает в жизни ин­дивидуума в данный момент времени. Результаты исследований по восьми странам мира представлены в таблице (см. табл. 3.3, глава 3). Все страны подчеркнули значимость работы как источника дохода. Однако наилучшими перспективами для формирования у сотрудников механизмов самомотивации обладают израильтяне, так как наиболее результативная ка­тегория интереса к содержанию самой работы имеет для них наибольшее значение. И если, например, в Японии гармония коллективных интересов превалирует над индивидуальным престижем и статусом, это предопределя­ет столь низкую оценку соответствующей функции работы у японцев. Время, отведенное на сверхурочную работу, характеризует институциональ­ный аспект национального отношения к работе. Организационная система либо активизирует желание сотрудников сверхурочно работать, либо огра­ничивает их в данном намерении. Национальный и религиозные аспекты, по мнению М. Вебера, способны предопределить отношение к работе в различ­ных странах, а именно «жить, чтобы работать» или «работать, чтобы жить». Вебер ссылался на протестантскую этику и ее трудоориентированность. Силь­нейшим контраргументом в данном случае выступают законодательные особен­ности регулирования затрат труда в различных странах. В табл. 6.2 представле­на специфика регулирования сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений.²⁰

Несмотря на создание в Европе единого экономического пространства, процесс выработки единых механизмов регулирования затрат труда осложняется необходимостью создания единого для стран Европейского союза трудового законодательства. Введению такого законодательства препятствует прежде всего разнообразие национальных стратегий в сфере труда, а также различие в менталитете европейских стран. При этом среди развитых стран, несом­ненно, лидирует Япония, для которой проблема ограничения часов сверхурочной работы напрямую связана с наиболее высоким уровнем трудоза­трат. Однако последствия стабилизации темпов экономического роста в Япо­нии и сокращение всзможности использования сверхурочной работы нивели­рует различие между Японией, Европой и США. В США активно внедряется система гибкого рабочегое времени (flexible working time), позволяющая со­кращать продолжительность рабочей недели за счет сверхурочной работы в течение одного дня. Вышеуказанная система активно распространяется на предприятиях Германии, Швейцарии, Великобритании и Франции. Варьи­рование продолжительности рабочего дня и недели рассматривается как один из сильнейших мотиваторов вне зависимости от национального контек­ста. Таким образом, трудоориентированность уступает возможности варьиро­вать собственные затраты труда на основании договора с администрацией, а значит, национально-культурный фактор проигрывает институциональной целесообразности и общечеловеческому стремлению к свободе. Для стран, исповедующих конфуцианское отношение к работе, пирамида Маслоу могла бы быть построена с учетом базового уровня — потребности в осознанной деятельности, а в пирамиде Альдерфера при интерпретации базового уровня, экзистенциального (отражающего сущность), использова­лась бы потребность в труде, работе, действии. Способность японских как «белых» (служащих, специалистов, клерков), так и «синих» (производствен­ных рабочих) воротничков много работать общеизвестна. Не случайно в Япо­нии создано специальное министерство, занимающееся исключительно во­просами досуга нации.

Таблица. 6.2. Регулирование сверхурочной работы посредством правовых актов и договорных отношений

Продолжение табл. 6.2

Окончание табл. 6.2

Исследователи отмечают, что трудовая гонка уходит корнями в конфуцианскую приверженность упорству и дисциплине.

3. Дистанция власти или глубина властных полномочий — это степень, с кото­рой сотрудники организации и представители социальных институтов, наи­менее обличенные властью, готовы принять и принимают существующую неравномерность распределения власти в обществе. Общества со значитель­ной дистанцией власти, например Филиппины, Мексика, Индия и Франция, являются в большей степени автократическими государствами и более ин­дифферентно воспринимают социальное неравенство в отношении власти и материальных благ, чем общества с малой глубиной властных полномо­чий. В Австралии, Израиле, Нидерландах и Соединенных Штатах дистан­ция власти невелика, поэтому наиболее значим принцип равенства, более выраженно проявляется терпимость к различиям в социальном положении и поощряется демократический подход. Процессы децентрализации, вне сомнения, коррелируют с небольшой дистанцией власти, поскольку свиде­тельствуют о наличии равных возможностей для всех. Децентрализация способствует достижению равноправия, предоставляя всем участникам орга­низационного процесса равные права при принятии решения, разделяя между ними ответственность за конечный результат. Поэтому низкий показатель дистанции власти востребует процессы командообразования с присущим им демократизмом, воспринимаемым сотрудниками в качестве действенной мо­тивации. Применение матричных и проектных структур более эффективно для разработки новых продуктов, технологий, бизнес-подходов, нежели использование централизованных групп разработчиков. Причины высокой эффективности децентрализованных систем кроются в снижении уровня информационной перегрузки высшего звена менеджеров, в высочайшей самоорганизации команд, в атмосфере свободного информационного обмена с минимальной степенью финансового и социального риска и в быстрой адек­ватной реакции на возникающие проблемы.

Значительная глубина властных полномочий отрицательно воздействует на инновационные процессы организации, поскольку большая глубина подав­ляюще действует на креативность (продуктивное творчество) сотрудников. С другой стороны, большая дистанция власти, как, например, в системах с централизованным управлением, определяет совершенно особую роль высшего уровня менеджмента. Высшее управленческое звено формирует систему целей и задач, обязательность исполнения которых не вызывает сомнения ни у ис­полнителей, ни у руководителей. Жестко контролировать и координировать усилия всех участников процесса необходимо для соблюдения временного графика и бюджета. Задачи, способные быть детализированными и делегированными соответствующим исполнителям и не требующие межфункционального разрешения, реализуются наилучшим образом. Заслужить одобре­ние руководства означает обретение карьерного ресурса. Поэтому высокие показатели дистанции власти определяют в качестве мотиваторов нефор­мальные межуровневые коммуникации по образцу японского метода «по­хлопывание по плечу», при котором руководитель в конце смены обходит ра­бочие места и вступает в непосредственное взаимодействие с подчиненными.

4. Индивидуализм — параметр национальной культуры, трактующийся соотношением индивидуализма и коллективизма, которое превалирует в обществе. Общество с высокой степенью индивидуализма теряет связи между чле­нами общества, поскольку каждый сконцентрирован на собственных интересах и интересах своего ближайшего окружения. Примером стран с высокой сте­пенью развития индивидуализма могут служить Соединенные Штаты, Великобритания, Канада и Италия. Общество с низкой степенью индивидуализма, такое как в Японии, Иране, Тайване, Колумбии, придерживается групповых ценностей и верований и поэтому преследует коллективные интересы. Высокая степень индивидуализма может быть связана с карьерной ориента­цией и значимостью собственных достижений. Известные во всем мире разра­ботчики принципиально новых продуктов — это индивидуумы, не боящиеся посвятить себя идеям, весьма рискованным и не обеспечивающим рыноч­ный успех. Сложная, нетривиальная задача не пугает их, а неопределенность воспринимается ими как мотиватор. Ориентированность на творческую де­ятельность, целеустремленность являются основной предпосылкой как их успешного развития, так и развития компании. Представительство таких людей в инновационном секторе и на высшем уровне менеджмента обеспе­чивает конкурентоспособность организации в целом. Творческий потенциал менеджеров-новаторов, по классификации Сервана-Шрейбера, направлен на раскрытие потенциальных возможностей сотрудников компании и опти­мизацию использования ресурсной базы, задействованной в успешной peaлизации бизнес-идей.²¹ Часто в основе создания успешных рыночных про­дуктов лежат усилия высшего уровня менеджмента, мотивация которого заключена в области отождествления собственных целей и целей компании, собственного признания и престижа. Новаторы же в технологическом сек­торе чаще всего предпочитают работать автономно, подтверждая тем самым свою индивидуалистическую ориентацию и приоритетность для них также потребности признания. Таким образом, творческий потенциал той или иной национальной культуры напрямую связан с ее индивидуализмом. Антипод индивидуализма — коллективизм — также способствует творческой приоритетности, социализации, признанию и в определенных национальных средах при групповой структурной и культурной ориентации наилучшим образом обеспечивает мотивационный рост. Продукция японской электро­ники и автомобилестроения имеет превосходную репутацию, подтвержден­ную устойчивым спросом. В Японии коллективизм является одним из фак­торов, влияющих на процесс создания новых продуктов, мотивирования, обеспечения обратной связи в системе и даже на доверие к менеджменту. Рабочие группы в Японии — те самые, в которых зародилось большинство известных на весь мир управленческих новаций — прямое проявление кол­лективизма. Клановый характер японской культуры вырабатывает чувство сопричастности, внутреннего обязательства внести свой вклад в общее дело, на чем основано японское командообразование. Японские менеджеры явля­ются коллективистами, в то время как их антипод американские коллеги — индивидуалистами.

Высокий индивидуализм указывает на разновидность мотивации, ориентированной на собственные достижения, вертикальную карьеру, карьеру спе­циалиста. В данном случае высокая степень самостоятельности сотрудников и делегирования полномочий определяет результативность управленческих решений. Коллективизм востребует мотивационные механизмы, подкрепля­емые групповым взаимодействием, как, например, командная работа.

5. И наконец, последний параметр национальной культуры —мужественность/ женственность. Элемент мужественности определяется соотношением ха­рактерной для данного общества напористости — мужественности и его воспи­тательной составляющей — женственности. Более мужественное общество выдвигает на первое место реализацию сложной, значимой задачи, осязае­мость достижений, финансовый аспект результата, свершения и целеустрем­ленность, в то время как женственное общество делает упор на людей, каче­ство жизни, взаимопомощь, защиту окружающей среды, при этом не привлекая к себе излишнего внимания. Примером культур, характеризующихся высо­ким уровнем мужественности, могут служить Венесуэла, Италия, Германия, в то время как Швеция, Таиланд и Испания могут рассматриваться как страны, где данный параметр проявляется в незначительной мере. Высокая степень маскулинизации определяет приоритетность потребности в достижении успе­ха, власти, благосостояния. При этом должна быть обеспечена своевременная обратная связь об уровне результативности работы и о соответствии работы установленным требованиям. Высокая степень феминизации характеризуется потребностями в общении, в принадлежности к определенной группе, по­требностью в признании. В данном случае в международной компании отно­шения с партнерами, клиентами, а также отношения между менеджментом и сотрудниками должны быть максимально прозрачными и доверительны­ми. Систематическое проведение корпоративных неформальных мероприя­тий будет дополнительно стимулировать персонал и свидетельствовать об адекватности корпоративной культуры страновому контексту. В таких меж­дународных компаниях формируется ролевая и функциональная гибкость, а также активно используются возможности сетевой работы и аутсорсинга.²²

Таким образом, высокий уровень мужественности характеризуется целе­устремленностью и формализмом. Целеустремленность, несомненно, поддер­живает инновативность. Четкие цели задания положительно коррелируют с отличным исполнением. Создание передовых, поистине новаторских про­дуктов доверяется командам разработчиков, ставивших перед собой наиболее амбициозные цели. Формализация задач и ролей представляется чрезвычай­но важным аспектом мотивационного роста. Все сотрудники предпочитают детализацию задачи и реализацию критерия срочности. Формализация ро­лей в японских программах создания новых продуктов является чрезвычайно важным фактором снижения вероятности конфликтов и устранения нега­тивного эффекта на работу группы, уменьшая количество недоразумений и сокращая количество случаев пересечения полномочий. Формализация увеличивает объем информации, что, в свою очередь, плодотворно влияет на рабочий процесс.

Так как сегодня персонал является наиболее существенным фактором, влияющим на производственный процесс, а высокая компонента женственности в системе — это всегда ориентированный на персонал менеджмент, соответ­ственно большинство мотивационных проблем по определению наилучшим образом разрешаются в «мягких» управленческих системах. Доверие, дру­жеские взаимоотношения, дух коллективизма, низкая конфликтность поло­жительно коррелируют с высоким качеством работы. Синергия человеческих взаимоотношений и технических навыков приводит к большему эффекту, нежели суммарный профессионализм. «Женственный» менеджмент напря­мую связан с понятием органической внутренней среды. Такая среда харак­теризуется высокой степенью социальной и эмоциональной поддержки среди членов коллектива в момент формирования ситуации, связанной с наиболь­шим риском.

Указанные культурно-страновые индексы определяют мотивационные ориен­тиры (табл. 6.3).

Рассмотрим данную таблицу на примере сотрудника-американца, чьи мотива­ционные ориентиры заданы культурно-национальным контекстом. Типичный для американского сотрудника мотивационный код будет выглядеть следующим об­разом: (2r)bxcdg(2h)swmn (ситуация и индивидуальные характеристики сотруд­ника могут изменить порядок мотиваторов в данной формуле) и соответственно интерпретирован.

Таблица. 6.3. Влияние культурно-странового контекста на мотивационные ориентиры

Окончание табл. 6.3

«При отождествлении ценностей сотрудника и организации априори возникают базовые потребности, в том числе и потребность в благосостоянии, которые весьма быстро могут смениться вызовом со стороны сложной, но определенной задачи и по­требностью в творчестве. При реализации данных потребностей сотрудник может отзываться на сигналы успеха, достижения и роста. Работа должна прежде всего отвечать требованиям автономности и значимости, а в процессе Социализации наи­более важными являются критерии формирования престижа и признания».

То, что в указанной формуле удвоены мотивационные ориентиры соответствия ценностей сотрудника и организации, свидетельствует об интеграционных и адап­тационных проблемах американского сотрудника в новом мультинациональном организационном контексте, где данное соответствие не обеспечено усилиями менеджмента. Удвоенный мотивационный ориентир успеха и достижения опре­деляет дополнительные требования к карьерному темпу как в отношении гори­зонтальной, так и в отношении вертикальной карьеры, что подтверждается особой чувствительностью американцев к собственным достижениям и успехам в рам­ках как 3-, так и 5-летнего цикла.

Указанные мотивационные ориентиры могут «выстраиваться» если не в виде пирамиды, что в последнее время вызывает все больший скепсис среди исследо­вателей, то в виде цикла. В определенной точке окружности, иллюстрирующей данный цикл, формируется мотивационный приоритет, который может как со­впадать, так и не совпадать с мотивационными приоритетами, принятыми в опре­деленном организационном контексте.

Поэтому можно говорить и об индивидуальном мотивационном контексте, и об организационном мотивационном контексте, даже если есть различие в отношении различных уровней структурной иерархии. Левая окружность иллюстрирует индивидуальный мотивационный цикл сотрудника, и его характеризуют свойства динамичности. Правая окружность иллюстрирует организационный контекст, для которого более характерны свойства статичности, чем динамичности. В опреде­ленный момент мотивационные приоритеты совпадают, но существует и опасность возникновения конфликта между мотивационными приоритетами организации и сотрудника, на что указывают две точки пересечения окружностей, иллюстри­рующих указанные контексты (рис. 6.1).

Рис. 6.1. Основа мотивационного взаимодействия

Международный менеджер, апеллирующий к культурно-национальному коду сотрудника при формировании карьерного плана и программы индивидуального мотивирования, получает информацию о предопределенности изменений в мотивационных ориентирах и, с одной стороны, с наибольшей вероятностью дости­гает желаемых показателей мотивационного роста сотрудника, с другой — полу­чает возможность прогнозирования деструктивных противоречий между стилем управления и мотивационными притязаниями персонала, что, в частности, может привести и к смене стиля управления в данной организации. Если деструктивные противоречия накапливаются, что обеспечивается наибольшей численностью со­ответствующих сотрудников либо в целом по организации, либо в ключевых под­разделениях, то смена управленческого стиля и в рамках подразделения, и в рамках организации в целом неминуема.

Дата добавления: 2015-07-19