Стиль принятия решений

Культура предопределяет также особенности процесса принятия решения в той или иной стране.²³ Например, европейская традиция заключается в том, что менед­жеры в значительной степени основываются на прошлом опыте, решения подго­тавливаются тщательно, большое внимание уделяется их качеству. Американские менеджеры склонны в большей степени сосредоточиваться на будущем, перспек­тивах. Решения принимаются ими быстрее, большую значимость имеет сам факт принятия решения, чем основательность его обоснования. Еще в большей мере скорость принятия решения ценится в Латинской Америке, где подчиненные ждут от начальства именно решительности. Причем если в США принято рационально обосновывать решения, то для латиноамериканцев это не столь важно — релевант­ная информация может собираться в явно недостаточной степени, а само решение приниматься иррационально. Латиноамериканские менеджеры значительно чаще поддаются эмоциям и полагаются на интуицию и импровизацию, чем их северные соседи. Дж. Д. Гарброн²⁴ отметил у бразильских менеджеров тенденцию, которая, возможно, минимизирует последствия иррационального принятия решения и которую можно определить, как «подождем — увидим». Бразильцы стараются избе­гать кардинальных мер по преодолению серьезных проблем, предпочитая паллиа­тивные решения.

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие реше­ния и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также попу­лярны командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочии. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений.²⁵ Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения пред­ставители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демокра­тия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения на­силия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл. 3.6 на основании известных исследований²¹¹ детализируется степень директивности принятия решений.

Таблица 3.6. Степень директивности принятия решений

Ситуационные теории лидерства связывают эффективность того или иного стиля принятия решения с характером решаемой задачи, состоянием внешней среды, осо­бенностями организации, квалификацией менеджмента. Исследования в рамках сравнительного менеджмента показали, что национальные особенности являются составной частью ситуации. В работе Орпена²⁷ приводится пример, когда успешные южноафриканские и американские компании, находящиеся примерно в одинако­вых условиях (низкая конкуренция), в области принятия решений были организо­ваны по-разному. В южноафриканских компаниях (как и следовало из теории) ре­шения принимались централизованно, но в США децентрализованные компании оказались успешнее. Американская культура менеджмента, как известно, основыва­ется на индивидуальной ответственности работника, а это, в свою очередь, связано с правом принятия решений. Отсюда предпочтительность децентрализации приня­тия решений в случае, когда другие обстоятельства говорят в пользу централизации. Ясно, что в Южной Африке в условиях апартеида идея вовлечения всех работников в процесс принятия решений без учета расовой принадлежности встречала серьез­ное идеологическое и культурное сопротивление и просто не была бы работоспо­собной. Исследования в других странах подтвердили, что использование партисипативных методов не всегда оптимально.²⁸

В качестве выводов следует отметить, что национальные культурные различия оказывают влияние на поведение менеджеров, они являются элементом управ­ленческой ситуации.

На стиль руководства оказывают влияние система ценностей, интенсивность различных типов потребностей, картина мира, особенности процесса познания, восприятие риска, пути формирования менеджмента и искусство межличностно­го общения.

Важнейший канал влияния — это система ценностей. Ценности могут опреде­лять поведение как прямо, так и через культурно обусловленные информацион­ные фильтры. В этой ситуации выигрывают менеджеры, изначально настроенные прагматично.

Контрольные вопросы

1. Какие факторы определяют национальные различия в стиле руководства?

2. Каков механизм воздействия системы ценностей на поведение менеджеров.

3. В чем различие в отношении применения партисипативных методов управ­ления сторонников подходов, которые выделил Дж. Диксон?

4. Какие методы влияния на подчиненных эффективны в культуре вины, а ка­кие — в культуре стыда?

5. Какие культурные особенности способствуют эффективной деятельности ме­неджера в условиях риска?

6. Что обусловливает искусство межличностного общения согласно исследованиям Басса и Бургера?

7. Каковы особенности партисипативного и директивного стиля принятия решений?

8. Является ли степень демократизма характеристикой, на которую влияет национальная культура?

Дата добавления: 2015-07-19