Практика стимулирования труда в различных странах

Стимулирование труда имеет лишь косвенное отношение к мотивации. Многие исследователи классифицируют проблемы стимулирования как базовые, спо­собствующие лишь закреплению персонала. Однако представление о специфике разрешения проблем стимулирования позволяет определиться в приоритетности мотивационных вопросов, возникающих в межнациональном взаимодействии.

Оплату труда Герцберг отнес к гигиеническим факторам, однако с помощью данного стимула можно удовлетворять потребности в признании, статусе и (частично) в творчестве. Значит, у оплаты труда есть частично мотивирующая функ­ция, которая при определенных обстоятельствах может трансформироваться в де-мотивирующую.

В развитых странах величина оплаты труда и другие условия в отраслях, где функционируют профсоюзы, определяются коллективными тарифными договора­ми, заключаемыми на конкретный срок в процессе переговоров между предприни­мателями и профсоюзами. Причем заработная плата, как правило, оговаривается в тарифных договорах, представляет собой минимальную величину почасовой оплаты, ниже которой предприниматель не имеет права предлагать работнику при найме, а работник не должен принимать. Таким образом, тарифный договор применительно к заработной плате устанавливает ее коллективный минимум, чем жестко ограничивает возможность предпринимателей использовать конку­ренцию на рынке труда для снижения заработной платы.

Принцип коллективного минимума, используемый в тарифных договорах при­менительно к заработной плате, пользуется государственной поддержкой. Само го­сударство в ряде стран законодательно устанавливает минимум заработной платы как обязательный норматив и тем со своей стороны устанавливает предел возмож­ностям предпринимателей чрезмерно занижать уровень оплаты труда. Минималь­ная заработная плата, установленная государством, часто бывает ниже минималь­ного предела, устанавливаемого в тарифных соглашениях между предпринимателями и профсоюзами, и обычно заметно ниже средней заработной платы, что объясняется принципиально разными задачами, закладываемыми в эти два норматива. Устанав­ливаемая государством минимальная заработная плата играет роль определенного социального стабилизатора, препятствующего снижению доходов наемных работников ниже прожиточного минимума. Минимальный норматив заработной платы, фиксируемый в тарифных договорах, направлен на формирование устойчивой базы для поддержания заработной платы данного коллектива на устойчиво высоком уровне и в целях дальнейшего роста. Разрыв между установленной государством минимальной заработной платой и фактическими средними заработками существу­ет во всех странах, имеющих прямое государственное законодательство о минималь­ной заработной плате (США, Канада, Франция, Испания, Португалия). В тех же странах, где государство не пошло на установление гарантированного минимума заработной платы (Германия, Италия, Великобритания, Япония), решающую роль играют минимальные уровни заработной платы, устанавливаемые в коллективных договорах между предпринимателями и профсоюзами.

В развитых странах сочетаются две тенденции в формировании заработной платы:

• сходные методы и показатели на базе широкой самостоятельности компа­ний в решении соответствующих вопросов;

• национальные особенности.

Так, практически во всех развитых странах исходной базой величины заработ­ной платы служит тарифный заработок, формируемый на основе тарифной сетки и надбавок к ней. Месячный заработок дополняют премии и другие выплаты, вру­чаемые работнику с определенной периодичностью в течение года. В настоящее время роль подобных выплат весьма значительна (например, в США до 25% сред­ней заработной платы в частном предпринимательском секторе экономики). Су­ществование тарифной сетки реализует принципы социальной справедливости, определенности и дифференцированности, что, безусловно, способствует реали­зации потребностей в достижении, росте, социализации.

Сходные элементы формирования оплаты труда не исключают и весьма серь­езных национальных различий. Специфику Японии, например, длительное вре­мя составляла принятая в крупных корпорациях по отношению к мужской составляющей персонала система пожизненного найма. Трудовая ставка, которая, как и на Западе, учитывает квалификационный уровень и результаты труда, транс­формировалась под влиянием личной ставки, связанной с возрастом, стажем, се­мейной ситуацией и даже количеством иждивенцев в семье. Соответственно си­стема начисления заработной платы при таком подходе удовлетворяет во многом потребности в безопасности и стабильности.

Формирование заработной платы находится под воздействием еще одного важ­ного фактора — ее налогообложения. В развитых странах оно проводится государ­ством в двух основных формах. Одна из них — использование так называемого налога на индивидуальный доход. Этим налогом облагаются личные доходы насе­ления, в которых преобладает заработная плата. Вторая существенная форма — это взнос или сбор на социальное страхование, выступающий в двух взаимосвязанных видах — как прямой налог на заработную плату наемных работников и как взносы предпринимателей на социальное страхование. Налог на индивидуальный доход сегодня играет весьма важную роль. Изменившееся положение данного налога вы­звано послевоенным повышением жизненного уровня основной массы населения развитых стран. Сопоставление развитых и развивающихся стран с их отличаю­щимся жизненным уровнем четко выявляет данную зависимость. В развитых стра­нах налог на личные доходы составляет в среднем треть всех налоговых поступле­ний государства, опережая в этом отношении все прочие налоги. Исключением из развитых стран, ограниченно использующих в фискальных целях данный налог, являются Франция и Греция (соответственно 14 и 10% всех налоговых поступле­ний в 1990-е гг.), основная фискальная нагрузка в них падает на косвенные налоги. С другой стороны, в отдельных развитых странах налог на личные доходы заметно превышает треть налоговых поступлений. Так, в Канаде и Финляндии его доля рав­няется 40%, в Дании — 55%.²³ Применительно к налогу на индивидуальный доход одной из важных считается задача соблюдения принципа социальной справедли­вости. Но трактуется данная задача по-разному:

1. Все налогоплательщики с равным доходом платят равные налоги (принцип горизонтальной справедливости).

2. Обеспечение налоговой системы дифференцированного налогообложения лиц с неравными доходами (принцип вертикальной справедливости).

3. Степень неравенства в распределении соответствующей переменной (дохо­да, богатства, других благ) после вычета налога меньше (больше), чем до налога.

В последние годы в развитых странах принимаются меры по сокращению на­лога на личные доходы. В результате подобного реформирования максимальная ставка налога на индивидуальный доход в большинстве развитых стран была установлена на уровне 40-50%.²⁴ В США ставка налога снижалась с 70 до 28%, но впоследствии была поднята до указанного уровня. Только в отдельных странах пошли на устойчиво большое сокращение максимальной ставки — Новая Зелан­дия (14%) и Швеция (25%), а Швейцария всегда практиковала низкие ставки налога на индивидуальный доход (12%). Во всех странах произошло некоторое сокраще­ние системы социальных льгот, связанных с данной системой налогообложения, а это означает, что при вхождении в организационный контур сотрудники в качестве приоритетных стимулов могут определять для себя уровень социальной защиты, формируемый компанией. Указанные тенденции в налогообложении привели к снижению обложения высокооплачиваемых слоев населения при усилении на­логового бремени низкооплачиваемых слоев. Данная политика, безусловно, сра­ботав на инвестиционное накопление высокооплачиваемых слоев, девальвировала принцип вертикальной справедливости, а значит, повлияла на уровень мотива­ции большинства наемных работников в развитых странах.

Немаловажное мотивационное воздействие имеет и оценка персонала. Регулярная оценка позволяет реализоваться потребностям в росте, достижении, успехе, престиже, статусе, а формирование валидных оценочных критериев создает гори­зонтальную и вертикальную карьерную канву. Интересен опыт многих развитых стран, например Германии, где в качестве института оценки применяется ассесмент-центр. Ассесмент-центр — это методическая база для выявления и расшире­ния потенциала сотрудников и управленческих кадров на предприятии. В прак­тике применения данного метода нет стереотипной модели, но имеется множество различных вариаций, которые зависят от специфики фирмы. В ходе оценки вы­полняются упражнения, моделирующие моменты деятельности оцениваемого, в которых проявляются имеющиеся профессионально значимые качества. При­чем наблюдатели-специалисты дают на основе заранее определенных критериев параллельную оценку нескольких участников. Делаются заключения о степени пригодности претендента к работе и занимаемой должности, о продвижении по службе или необходимости дополнительного обучения, не предусмотренного ка­рьерным планом. Налицо реализация потребности в социализации и принципа социальной справедливости. Во всех развитых странах активно применяется про­цедура круговой аттестации, где среди групп рейтеров фигурируют линейный руководитель, коллеги, взаимодействующие специалисты из других функциональ­ных подразделений, клиентура, подчиненные, представители сторонних организа­ций (посредников, поставщиков, партнеров). Такое обширное представительство в рейтерских группах, а также то, что сотрудник может рекомендовать список кан­дидатур рейтеров, наилучшим образом способствует реализации принципа справедливости, потребности в стабильности и безопасности, социализации, принадлежности, статусе.

Таким образом, сотрудник, функционирующий в рамках управленческих си­стем большинства развитых стран, оценочные процедуры рассматривает как необходимую компоненту мотивационной системы. В оценочных процедурах он не видит угрозы увольнения, так как соответствующие решения принимаются руководством только на основании целого ряда процедур. Сотрудники в странах с развивающейся экономикой сталкиваются с несистематической оценкой, являющейся преддверием увольнения, и соответственно воспринимают ее крайне не­гативно. Результативность оценочных процедур в таком смешанном коллективе резко снижается.

Практика оплаты труда самым непосредственным образом влияет на конкурентные преимущества международной фирмы как в локальном, так и в глобаль­ном масштабе. Размер оплаты труда зависит от следующих факторов:

• средства, вложенные в бизнес;

• спрос и предложение на определенные профессии в этом регионе;

• стоимость жизни;

• законодательство страны;

• особенности отношений «наниматель—работник—профсоюзы».²⁵

Тип оплаты (оклад, надбавки, премии, комиссионные, компенсации), в свою очередь, зависит от обычаев, налогов и требований правительства. Международные фирмы часто устанавливают более высокую заработную плату, чем местные компании, с целью привлечения высококвалифицированной рабочей силы с дей­ствующих предприятий.

Дополнительные блага в каждой стране могут быть свои, поэтому кроме основ­ной оплаты работнику предоставляется специальный набор благ.²⁶ Эти блага мо­гут относиться к материальному, нематериальному или смешанному стимулиро­ванию.

Гарантированная занятость может восприниматься в некоторых странах как благо. Часто рабочих вообще невозможно или слишком дорого увольнять. Поэтому международные фирмы рассматривают гарантию занятости как дополнитель­ный стимул для местных работников. Международная фирма или отдельные ее работники могут нести ответственность за производственный травматизм и нане­сение ущерба. Размер и распределение расходов на страхование и технику без­опасности в странах могут быть разными. Однако при осуществлении загранич­ных операций фирмы включают эти расходы в программу компенсации.

Относительные затраты на рабочую силу постоянно меняются, поэтому между­народные фирмы должны учитывать следующие факторы:

• изменения в уровне производительности;

• изменения в тарифах оплаты труда;

• перевод тарифов в иностранную валюту.

В большинстве случаев международные фирмы используют один из следую­щих компенсационных подходов:²⁷

1. «Домашняя» шкала компенсации плюс надбавки, дифференцированные для каждого филиала. Эта система создает надежную базу для расчета размера оплаты менеджеров в стране пребывания штаб-квартиры.

2. Шкала компенсации, привязанная к гражданству работника. Система исполь­зуется преимущественно для менеджеров из развивающихся стран. Международные фирмы должны осторожно применять данный подход, так как он создает напряженность в среде служащих.

3. Глобальная шкала компенсации. Эта система предусматривает установление равного вознаграждения за одинаковую работу независимо от граждан­ства. Реализация данного подхода наиболее сложна, но зато, как показывает практика международных фирм, обеспечивает наилучшие результаты.

Местным работникам в стране пребывания международные фирмы устанавли­вают размер вознаграждения в соответствии с типичным местным уровнем. При этом возникают проблемы неудовлетворенности работников. Например, большин­ство международных фирм, имеющих филиалы в России, устанавливают размер вознаграждения менеджерам из стран Европы и Северной Америки примерно на 30-40% выше, чем принято в этих странах для руководителей данного уровня. В то же время оплата рядовых работников — граждан России, как правило, на 40-60% ниже уровня вознаграждения аналогичных должностей в развитых странах, но соответствует уровню оплаты работников в российских компаниях.

При определении вознаграждения командированного за границу сотрудника возникают следующие вопросы:

• Какой оклад предложить ему? В какой валюте?

• Трудовое законодательство какой страны будет действовать в таких случаях?

• Какие дополнительные льготы будут распространяться на него?

Фирма решает эти вопросы исходя из конкретной страны, характеристики долж­ности и личности командируемого.

Для большинства людей, выезжающих за границу, стоимость жизни возрастает. Жизнь за границей, как правило, обходится дороже из-за того, что привычки людей меняются медленно и люди часто не знают, где и как делать покупки. В зависимо­сти от длительности пребывания сотрудника за рубежом поправки на стоимость товаров и услуг могут снижаться. Международные фирмы вычисляют размер ин­дексации стоимости жизни, используя один из следующих вариантов:

• увеличивают компенсацию, если стоимость жизни за границей выше;

• не уменьшают компенсацию, если стоимость жизни за границей ниже;

• устраняют дифференциацию оплаты труда, когда менеджер возвращается домой.

В качестве компенсации могут использоваться: премии, бонусы, участие в при­былях, планы дополнительных выплат, участие в акционерном капитале, допол­нительный отпуск, оплата кратковременной/долговременной нетрудоспособно­сти, изменение пенсионного возраста, оплата транспортных расходов, скидки на покупку товаров/продукции компании, компенсация расходов на образование, предоставление беспроцентных кредитов, загородные поездки и пикники, опла­ченные компанией, различные формы страхования работников и членов их семей, оплата медицинского стоматологического обслуживания, предоставление транс­портных средств.

Существует также проблема должностного статуса. Перевод за границу пред­ставляется более привлекательным, если сотрудник рассматривает его как повы­шение. Обычно зарубежное назначение влечет за собой более высокую оплату труда. Поэтому экспатрианты сравнивают свою оплату с соответствующей опла­той труда других руководителей в своей стране и за границей.

Жалованье экспатрианту, как правило, выплачивается в местной валюте и ча­стично в валюте страны базирования фирмы. Выбор валюты и установление доли выплат в той или иной валюте зависят от системы налогообложения, контроля за использованием средств и курса валют.

Для работы в отдаленных районах международные фирмы предусматривают специальные льготы своим сотрудникам, включающие материальные, нематери­альные и смешанные стимулы. Как уже говорилось ранее, для экспатриантов наиболее популярны два варианта политики вознаграждения: «как дома» или «как в гостях».

При политике «как дома» размер и структура вознаграждения экспатрианта соответствуют аналогичным показателям в родной стране. После установления базового вознаграждения рассматриваются дополнительные надбавки за разни­цу в стоимости жизни. Такой подход используют в основном для краткосрочных командировок. При системе оплаты «как в гостях» вознаграждение экспатрианта привязывается к структуре и уровню оплаты в стране пребывания. Поправки на стоимость жизни, обучение, аренду жилья тоже учитываются, но играют вспомо­гательную роль при определении общего размера вознаграждения.

Практика международного бизнеса показывает, что универсальной системы воз­награждения, пригодной для любого типа работника и любой страны, не существует.

Формы стимулирования персонала делятся на 4 группы:

1. Основное материальное вознаграждение рассматривается как базисное для любой страны и условий работы. Оклад (жалованье или ставка заработной платы) составляет, как правило, от 40 до 70% общего размера вознагражде­ния работника международной фирмы. Второй уровень — надбавки, допла­ты, дополнительные выплаты, премии, комиссионное вознаграждение (для торговых работников фирмы) — составляет в сумме до 60% общих выплат. И наконец, участие в прибылях и опционы представляют собой особый ин­струмент стимулирования, который используют далеко не все международ­ные фирмы и в основном для руководящих работников.

2. Компенсации — специфический набор инструментов стимулирования ра­ботников в международной фирме (особенно при заграничных назначени­ях). Это главное, что отличает системы вознаграждения в «домашней» среде от международной. Фирмы компенсируют работнику реальные и предпола­гаемые затраты, связанные с перемещениями (транспорт, наем помещений, питание), а также предоставляют социальные выплаты и льготы (по обуче­нию детей, по проведению праздников, отпусков и т. д.).

3. Нематериальное стимулирование представляет собой классические формы мотивации сотрудников без материального вознаграждения (благодарность, награды, поощрения, новая работа, досрочное продвижение), а также игры, конкурсы и программы общего и специального обучения.

4. Смешанное стимулирование использует комбинированные (материальные и нематериальные) формы и поэтому является необходимым дополнением к основному стимулированию и компенсациям. Разнообразные приемы по­буждения работников (призы, подарки, пенсионные и страховые програм­мы) направлены на укрепление лояльности работников в настоящем и уве­личение продолжительности их активной работы в будущем.

Как в целом на процесс управления человеческими ресурсами, так и на форми­рование эффективной мотивации в условиях международного менеджмента вли­яет значительное количество факторов:

1. Культурные факторы. Существующие культурные факторы и этнические проблемы разных стран накладывают отпечаток на действия персонала международных фирм.

2. Экономические факторы. Различия в экономических системах во многом опре­деляют характер привлечения и использования рабочей силы в зарубежных операциях международных фирм.

3. Стиль и практика управления. Различные взгляды на стили управления в разных странах могут привести к конфликтам между персоналом штаб-квартиры фирмы и ее зарубежных филиалов. С другой стороны, знание на­циональных особенностей управления персоналом позволяет руководству международной фирмы переносить положительный опыт в другие страны.

4. Различия рынков труда и факторы трудовых затрат. Особенности струк­туры рабочей силы и затрат на нее существуют во всех странах. Различия в трудовых затратах могут стать источником противоречий.

5. Проблемы перемещения рабочей силы. При перемещении рабочей силы в дру­гие страны перед людьми возникают правовые, экономические, физические и культурные барьеры. Для их преодоления международным фирмам при­ходится разрабатывать собственные методики набора, ориентации и стиму­лирования работников.

6. Факторы отношений в промышленности. Отношения в промышленности (особенно отношения между рабочими, профсоюзами и предпринимателя­ми) имеют существенные различия в разных странах и оказывают огромное влияние на практику управления человеческими ресурсами.

7. Национальная ориентация. Персонал филиалов или местных отделений меж­дународной фирмы может делать главный упор не на глобальные, а на нацио­нальные интересы.

8. Факторы контроля. Территориальная удаленность и специфические черты зарубежной деятельности затрудняют контроль над персоналом междуна­родной фирмы.

Культурный и национальный факторы как наиболее значимые в рамках меж­дународного менеджмента были рассмотрены в данной главе.

Контрольные вопросы

1. Что в сравнительном менеджменте понимают под кросс-культурным взаи­модействием?

2. Перечислите мотивационные теории подкрепления.

3. Почему законодательная практика европейских государств препятствует решению задач управления мотивацией?

4. Дайте определение ротационной программы международной компании.

5. Какие средства мотивационного роста может использовать международный менеджер?

6. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося низким стремлением избежать неопределенности?

7. Каковы приоритетные потребности представителей культурного контекста, характеризующегося значительной дистанцией власти?

8. На чем базируется индивидуальная программа мотивирования?

9. В чем состоит принцип коллективного минимума, используемый в тариф­ных договорах международных компаний?

10. Как реализуется принцип социальной справедливости в мультикультурной среде?

Дата добавления: 2015-07-19