Особенности труда руководителя и развитие представлений о личности руководителя и его качествах и компетенциях

В развитых странах мира господствует убеждение, что основа успеха любой фирмы — высококлассные менеджеры. Руководитель, или менеджер – это член организации, который объединяет и ко­ординирует работу других её членов для достижения желае­мого результата. Такое определение соответствует современному подходу к управленческой деятельности. Оно может быть отнесено к управлению организацией в целом, управлению конкретным подразделением или отдельным сотрудником в организации, главным в этом определении является ответственность менед­жера за координацию деятельности коллектива или отдельного работника при решении конкретных задач для достижения це­лей организации. При этом следует иметь в виду, что менедже­ры могут выполнять в организации и другую работу (иметь и другие обязанности) в дополнение к управленческим функциям[9].

Так же как и организациям, менеджерам присущи общие характеристики. Однако общие характеристики руководителей всех организаций менее очевидны, чем различия в их работе. В то же время существуют, по крайней мере, несколько спе­цифических характеристик управленческой деятельности, общих для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности, независимо от вида организа­ции. Такими характеристиками являются: суть управленческой деятельности; роли руководителя; управленческие функции и уров­ни управления.

Суть управленческой деятельности

Управленческую дея­тельность можно представить как процесс координирования и целенаправленной интеграции деятельности других людей для обеспечения эффективности деятельности организации. Суть управленческой деятельности определяют большое раз­нообразие конкретно выполняемой руководителем работы, её кратковременность и фрагментарность. Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности[10].

Руководитель делает не то же самое, что его подчиненный. В связи с этим хочется привести пример из книги Персональный менеджмент С. Д. Резника: «…специалиста пригласили работать консультантом в од­ном крупном деле. Платили по часам, и он обходился весьма до­рого. Поначалу казалось, что за ним все время следят: возьмет в руки ручку для записей — сейчас же подходит стенографистка: «Диктуйте, пожалуйста!» Начнет подсчитывать цифры: «Нет, нет, скажите, и вам подсчитают». Идет за справочником в библиоте­ку: «Ну зачем же вам тратить на это время, скажите Мэри, и она принесет». Однажды последовало объяснение: «Мы хотим при­учить вас ценить свое время. Мы не можем позволить себе рос­кошь, чтобы квалифицированный работник тратил время на то, что может сделать лицо, умеющее только писать и читать. Иначе мы разоримся!» Существует даже принцип: «никогда ни один человек не должен делать работу, которую может вы­полнить другой служащий, получающий более низкую зарпла­ту». Несоблюдение этого правила ведет к повышению себестои­мости выпускаемого проекта, постройки, печатающейся книги и т.п[11].

Роли руководителя

Роли являются набором определённых пове­денческих правил, соответствующих конкретной организации и конкретной должности, которые должен «играть» руководи­тель в конкретной ситуации. При этом отдельная личность может влиять на характер исполнения конкретной роли, но не на её содержание. Американский исследователь Минцберг, выполнявший исследования по изучению труда руководителей, выделяет 10 ролей, которые выполняют руководители в различные периоды управления и в раз­ной степени применительно к специфике и масштабам органи­зации, а также занимаемой ими должности. Эти роли объеди­нены в три группы: межличностные роли, информационные роли и роли по принятию решений. Все роли руководителя взаимосвязаны и взаимодействуют для создания единого пред­ставления о его поведении в организации[12].

Примерное содержание ролей, выделен­ных Минцбергом, приведено в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Десять ролей менеджера по Минцбергу

1.МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ РОЛИ

Роль	Описание	Характер деятельности
Главный руко­водитель	Символический глава, в обя­занности которого входит вы­полнение обычных обязанно­стей правового или социаль­ного характера.	Представительские функции, действия, обусловленные поло­жением руководителя, ходатай­ства.
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию деятельности подчиненных, за набор персо­нала, подготовку и связанные с этим обязанности.	Фактически все управленчес­кие действия с участием под­чинённых.
Связующее звено	Обеспечивает работу самораз­вивающейся сети внешних контактов и источников, ко­торые представляют информа­цию и оказывают услуги	Переписка, участие в совеща­ниях на стороне (вне органи­зации), другая работа с внеш­ними организациями и лица­ми.

2.ИНФОРМАЦИОННЫЕ РОЛИ

Роль	Описание	Характер деятельности
Приёмник информации	Разыскивает и получает раз­личную информацию специ­ального характера, которую (понимая организацию и внешние условия) успешно использует в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней информации.	Обработка всей почты, осуще­ствление контактов, связан­ных с получением необходи­мой информации (периодика, специальные издания, коман­дировки).
Распреде-литель информации	Передает полученную извне или внутри (от подчиненных) информацию членам органи­зации, в том числе чисто по факту получения или после интерпретации.	Рассылка почты по организа­циям. Вербальные контакты для передачи информации под­чиненным (беседы, обзоры).

3. РОЛИ (РОЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ), СВЯЗАННЫЕ С ПРИНЯТИЕМ РЕШЕНИЙ

Роль	Описание	Характер деятельности
Представи-тель	Передает информацию для осуществления внешних кон­тактов организации (относи­тельно планов, политики дей­ствий и результатов работы), действует как эксперт по во­просам данной отрасли.	Участие в заседаниях. Обращение через почту. Устные выступления, передача информации во внешние организации и другим лицам
Предприни-матель	Изыскивает возможности внут­ри организации и за её преде­лами (проекты по совершен­ствованию, контролирует раз­работку определенных проек­тов).	Участие в заседаниях и обсуж­дениях стратегии, обзоры си­туации, инициирование разра­боток проектов совершенство­вания организации
Устраняю-щий нарушения	Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходи­мостью устранения неожидан­ных нарушений.	Обсуждение стратегических и текущих вопросов, в том числе проблем и кризисов
Распреде-литель ресурсов	Ответственный за распределе­ние ресурсов организации, что фактически сводится к приня­тию или одобрению всех зна­чительных решений в органи­зации.	Составление графиков, запросы полномочий, действия, связанные с выполнением бюдже­тов Планирование работы под­чинённых
Ведущий переговоры	Ответственный за представи­тельство организации на всех значительных и важных переговорах.	Ведение переговоров

Межличностные роли, называемые также ролевыми установ­ками, определяют поведение менеджера как главы (главно­го руководителя) и связующего звена при выполнении работы с людьми в организации и вне её. Информационные роли (роле­вые установки) всех менеджеров включают функции прини­мающего и распределяющего информацию (приёмника и распределителя), связанные с получением, сбором и распро­странением информации, а также представителя при представ­лении своей организации во внешней среде. Роли (ролевые установки), связанные с принятием решений, определяют пове­дение менеджеров как предпринимателей, устраняющих нару­шения в работе организации, распределителя ресурсов в орга­низации для достижения её целей и ведущего переговоры для получения выгоды и устранения препятствий в достижении успеха организации.

Специфика управленческого труда

По сравнению с другими видами труда в организации, имеет следующие особенности:

— он представляет собой умственный труд, состоящий из трех видов деятельности: организационно—административной и воспитательной, аналитической и конструктивной, информационно—технической;

— участвует в создании материальных благ и оказании услуг опосредованно, через труд других работников;

— предметом труда является информация;

— средством труда — организационная и вычислительная техника;

— результатом труда — управленческое решение.

Специфику управленческого труда составляют так же функции, выполняемые менеджерами. Анри Файоль выделяет следующие: предвидение, организация, распорядительство, координирование и контроль[13]. Рассмотрим каждую из них.

Предвидение

Какое важное значение придают в деловых кругах предвидению, об этом можно судить по изречению: «Управлять — это предвидеть». Действительно, если предвидение и не есть на сто процентов управление, то оно, во всяком случае, составляет существенную часть последнего. Предвидеть здесь означает — исчислять будущее и подготовлять его; предвидеть — это уже почти действовать.

Предвидение может проявляться бесчисленными способами, но главное его проявление, его самый осязательный признак, его наиболее действительное орудие — это программа действия. Программа действия — это одновременно конечная цель, руководящая линия поведения, этапы предстоящего пути и средства, которые будут пущены в ход; это — картина будущего, где ближайшие события начертаны с известной отчетливостью, соответственно ясности всего плана, а отдаленные — представлены более или менее смутно; это — предвидимый и подготовленный на известный период ход предприятия.

Программа действия зиждется: 1) на ресурсах предприятия (недвижимость, оборудование, сырье, денежный капитал, персонал, мощность производства, район сбыта, социальная конъюнктура и т. д. и т. д.); 2) на природе и важности текущих операций и 3) на возможностях будущего, зависящих частью от технических, коммерческих, финансовых и иных условий, в свою очередь подверженных изменениям, важность и момент наступления которых нельзя определить наперед.

Подготовка программы действия — одна из наиболее важных и трудных операций во всяком предприятии; она приводит в действие все отделы и все функции, в частности административную функцию. И когда руководитель предприятия принимается за составление программы действия, указывает ее цель и объем, определяет участие каждого отдела в общем деле, координирует отдельные части программы, гармонизирует ее в целом и, наконец, принимает решение о том, какой держаться линии поведения, — он, в сущности, этим и выполняет свою функцию администратора. При этом при выборе линии поведения важно, чтобы не только ничем не нарушались принципы и правила хорошего управления, но, наоборот, чтобы принятые расписания облегчали приложение этих принципов и правил.

Организация

Организовать предприятие — значит снабдить его всем тем, что необходимо для его функционирования: сырьем, оборудованием, деньгами, персоналом.

Эту совокупность можно считать состоящей из двух составных частей: материального организма и социального организма. Здесь речь будет лишь о последнем. Обладая необходимыми материальными ресурсами, персонал, социальный организм, должен быть способен выполнять все те операции, каких требует предприятие.

Распорядительство

Когда социальный организм построен, нужно заставить его действовать. Здесь начинается роль распорядительства. Эта миссия распределяется между несколькими начальниками предприятия, причем каждый берет на себя определенную обязанность и несет ответственность за ее выполнение.

Для каждого начальника целью распорядительства является вовлечение, насколько это возможно, подчиненных ему служащих в круг интересов предприятия.

Искусство распоряжаться основывается на некоторых личных качествах и на знании общих принципов управления. Оно проявляется в мелких так же, как и в крупных предприятиях. Оно, как и всякое другое искусство, имеет различные степени достижения. Очень крупное предприятие, успешно функционирующее и дающее максимум производительности, возбуждает всеобщее восхищение.

Во всех областях — в промышленности, в армии, в политике и прочем командование крупными единицами требует наличия редких качеств.

А.Файоль намечает несколько правил, которые, по его мнению, облегчают распорядительство.

Начальник, несущий на себе обязанности распорядителя, должен:

1. Обладать глубоким знанием своего персонала.

2. Устранять неспособных.

3. Быть хорошо знакомым с договорами, существующими между предприятием и служащими.

4. Подавать хороший пример.

5. Делать периодические осмотры предприятия; при этих осмотрах пользоваться синоптическими таблицами.

6. Устраивать совещания со своими главнейшими сотрудниками для достижения единства управления и согласования усилий.

7. Не загружать свое внимание мелочами.

8. Добиваться, чтобы среди персонала господствовал дух действенности, инициатива и сознание долга.

Координирование

Координировать — это значит согласовать все операции в предприятии таким образом, чтобы облегчить его функционирование и успех.

Это значит — придать материальному и социальному организму каждого отдела надлежащие пропорции, чтобы они могли надежно и экономно выполнять свои функции.

Это значит — учитывать в отношении каждой операции — технической, коммерческой, финансовой и т. д. — те обязательства и следствия, которые она влечет за собой для всех других операций предприятия.

Это значит — соразмерять издержки с финансовыми ресурсами, обширность недвижимости и оборудования с нуждами производства, снабжение с потреблением, сбыт с размерами производства.

Это значит — строить свой дом не слишком малым и не слишком большим, приспособлять орудие к обрабатываемому объекту, дорогу к экипажу, предохранительные приспособления — к угрожающей опасности.

Это значит — выдвигать на первый план существенное и на второй — второстепенное.

Словом, все это значит — придавать вещам и актам надлежащие пропорции, приспособлять средства к цели.

Контроль

Контроль в предприятии состоит в проверке — все ли протекает согласно принятой программе, согласно данным приказаниям и установленным принципам.

Его целью является — отметить ошибки и заблуждения, чтобы можно было их исправить и избежать их повторения. Он применяется в отношении ко всему: к вещам, к лицам, к действиям.

С административной точки зрения необходимо удостовериться, что программа имеется, что она выполняется и корректируется соответственно условиям времени, что социальный организм в порядке, что распорядительство осуществляется согласно принципам, что совещания для координирования собираются и т. д. и т. д.

С коммерческой точки зрения необходимо удостовериться, что входящие и исходящие материалы точно оцениваются по количеству, качеству и стоимости, что инвентарные ведомости в порядке, что снабжение налажено и т. д.

С технической точки зрения необходимо наблюдать за ходом операций, их результатами, особенностями, своевременным ремонтом, функционированием персонала и машин и т. д.

С финансовой точки зрения контроль распространяется на книги и кассу, на ресурсы и потребности, на использование фондов и т. д.

Со страховой точки зрения необходимо удостовериться, что принятые для охраны имущества и лиц меры исправно действуют.

Наконец, с учетной точки зрения необходимо констатировать, что документы проходят в исполнении быстро, что они дают ясную картину состояния предприятия, что контроль находит в книгах, статистических данных и диаграммах хороший материал для проверки и что не встречается никаких бесполезных документов или статистических данных.

Все эти операции относятся к области надзора, поскольку они могут быть проведены главой предприятия и его сотрудниками разных рангов. Например, в металлургическом предприятии вся поступающая руда принимается технической частью; выработанный продукт подлежит контролю части коммерческой прежде, нежели он поступит в продажу. Каждая часть наблюдает за своими служащими. Высшая власть наблюдает за всем и всеми.

Приложимый ко всевозможным операциям и к служащим всех рангов, контроль проводится тысячами различных способов. Как и остальные элементы управления — предвидение, организация, распорядительство и координирование, — он требует всегда неослабного внимания и часто большого искусства.

Чтобы выполнять свои функции, менеджеры должны иметь специальные знания, качества и обладать способностью использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Развитие представлений о личности руководителя и его качествах и компетенциях

Требования, которые предъявлялись к руководителям, так же как и представление о самом руководителе, в разное время существенно различались. Важно отметить, что особенности личности и труда руководителя интересовали людей уже давно. В 900 г. был опубликован известный трактат одного из крупнейших учёных Востока Аль Фараби, посвященный этой проблеме; персидский теолог Аль Газали сформулировал требования, необходимые для успешной деятельности руководителя. Один из первых сводов требований к руководителю сформулировал античный автор Оносандро Византиец Маврикий (VI столетие). Этот свод гласит: «Руководителя хотели видеть благочестивым и справедливым, опытным в своем деле, умным и решительным. Ко всему относиться спокойно и невозмутимо, быть простым и сдержанным в поведении, не заботиться слишком о себе и своих потребностях, остерегаться жадности и корыстолюбия, ибо корыстолюбивого не любят свои и презирают враги. Руководитель должен оберегать права подчиненных, спать мало и в ночное время думать о том, что надлежит сделать в будущем. Решившись, действовать быстро, так как благоприятный случай выпадает редко и его надобно ловить, не возноситься при удаче и не падать духом от неудач — приметы твердого и непреклонного ума. Проблемы руководства государством, вопросы разработки системы целей и методы воздействия на социум были глубоко исследованы в книге «Государь» итальянцем Никколо Макиавелли (1469–1527); к его своеобразным, иногда парадоксальным выводам проявляют интерес и современные ученые. Современник Макиавелли, один из основоположников утопического социализма, Томас Мор (1478–1535), изучал следствия плохого управления^[14]. В 1651г. английский философ Томас Гоббс в своей книге «Левиафан» попытался показать, что основной мотив человеческого поведения заключается в стремлении к власти. Более обстоятельно, спустя столетие эту проблему разработал его соотечественник Джеймс Стюарт (1767г.).

Фредерик Тейлор, которого считают отцом современной науки организации и управления, утверждал, что хороший управляющий должен обладать следующими качествами: умом, образованием, опытом, тактом, энергией, сообразительностью, честностью, здравым смыслом, здоровьем. В то же время Ф. Тейлор говорил, что очень трудно найти человека, обладающего всеми девятью качествами.

А вот как трактуется перечень качеств, присущих хорошему руководителю, в книге Б. Карлофа «Деловая стратегия». Хороший руководитель — это человек: экстравертный, открытый; любознательный; восприимчивый на результат; решительный; критически настроенный; опытный, терпеливо относящийся к ошибкам; обаятельный; внушающий доверие и энтузиазм; спокойный; готовый выслушать других; добросердечный и внимательный; свободный от предрассудков; смелый; невозмутимый; гибкий: готовый способствовать развитию других.

В течение долгого времени господствовало убеждение, что успешное руководство в бизнесе немыслимо без интеллекта, образования и аналитических способностей.

В советское время один из лидеров движения НОТ П.М. Керженцев обосновывал важность роли руководителя тем, что именно руководитель подбирает кадры, опираясь на свой личный пример, – они могут быть сильными, одаренными или посредственными, важен в первую очередь подбор самих руководителей.

В середине 70-х годов прошлого века произошла переоценка ценностей и было выявлено, что для успеха в бизнесе важны и другие качества. Это, в первую очередь, деловой опыт, творческий подход, напористость и кругозор.

В капитальном труде «Курс для высшего управленческого персонала», широко известном в 70—х годах, среди основных качеств руководящего персонала подчеркивается необходимость большой выдержки, наличия высокого интеллекта, крепких нервов и целеустремленности, логического и рационального мышления в сочетании с умением быстро схватывать суть проблемы и разрешать ее быстрее, чем это может сделать «средний человек», брать на себя бремя ответственности за руководящие решения и действия, способность к достижению поставленных целей, способность выступать в роли мудрого советчика и консультанта, чувствовать себя уверенно в путанице организационных взаимоотношений и событий, а так же обращаться с людьми искренне, дружественно, приветливо, но решительно и умение ясно и доходчиво передавать свои мысли устно или письменно^[15]. В конечном счете, мы говорим об интеллектуальной способности человека, в значительной мере являющейся его внутренним качеством, которому нельзя научиться; о высокой степени целенаправленности; о заражающем других энтузиазме в достижении целей и использовании методов, необходимых для их выполнения; о той целеустремленности, которая и сплачивает других в лояльный коллектив, о неустанной напористости и энтузиазме, которые возникают в результате удовлетворения как мнимых желаний, так и творческого организационного вклада человека в дело, которое он ведет^[16].

А вот какие требования к руководителям предъявил Ричард Герстепберг — человек, стоявший в 70-е годы прошлого столетия у руля самой крупной в мире капиталистической корпорации «Дженерал моторз».

Первое требование — компетентность.

— Каждый менеджер, — говорил Р. Герстенберг, — должен профессионально знать, как выполнять свою работу. Он не обязательно должен делать это теми же приемами, как кто-либо другой, по он должен знать, как это делать наилучшим образом, хотя и своим путем, в своей манере. Знания по управлению могут быть получены, если вы достаточно прилежны и усидчивы, чтобы добыть их из книг, достаточно проницательны и самокритичны, чтобы усвоить их из вашего опыта, и достаточно восприимчивы и скромны, чтобы извлечь их из опыта других. Никто здесь, в «Дженерал моторз», не может рассчитывать на то, чтобы сначала получить работу, а только потом узнавать, как ее выполнять. У каждого руководителя так много обязанностей и они так тяжелы, что он не может себе позволить роскошь учиться на ошибках.

Второе требование, хотя его теперь многие считают старомодным, — это достоинство и высшая ответственность во всех делах. У каждого руководителя эта черта должна быть обращена и к себе, и к большому числу людей, с кем он ежедневно взаимодействует: поставщикам, потребителям, коллегам. Это больше, чем деловая этика, — требование подходить к каждой ситуации ответственно и с достоинством. Требование такое же простое, как и мучительно трудное.

Третье требование — это чувство нового и умение рисковать.

Каждый хочет иметь работников, которые идут впереди того, что делается сегодня, всегда ищут новые возможности, прислушиваются к их зову, готовы и способны использовать их.

Четвертое требование — чувствительность и подвижность. Это подлинно великое качество руководителя, которое должно «работать» постоянно. Чувствовать окружение, возникающие нужды, время, события — это значит уважать мнение других, постоянно стремиться к саморазвитию и быть готовым к изменениям. Некоторые люди так никогда и не приобретают этого качества, другие могут обладать им и затем потерять его, но никто не может осуществлять руководство без этого качества.

Пятое и последнее требование — высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все наилучшим образом. Именно это отличает сегодня лучших людей в «Дженерал моторз».

В 1987 г. на русском языке вышла книга японского автора Тоёхиро Хоно «Стратегия и структура японских предприятий». В разделе «Качества управления, которые необходимы менеджерам высшего уровня» представлены мнения 41 президента промышленных фирм. Главными качествами они считают: широкий взгляд, способность предвидеть перспективу, инициативность, настойчивость и способность рисковать, целенаправленность в работе, желание учиться, умение свободно и четко ставить перед подчиненными цели, беспристрастность, умение максимально использовать возможности подчиненных, личное обаяние, способность сплотить группу, здоровье.

Промышленные лидеры нашего столетия уже работают в тех компаниях, которые они позднее возглавят. Сегодня проблема в том, чтобы удержать их в фирме и заставить проявить свои организаторские возможности. Как это сделать? «Не так уж и сложно!» — считают нынешние руководители. Во-первых, надо разработать программу подготовки управляющих высшего звена. Во-вторых, не следует бояться возлагать на них большую ответственность, в том числе и финансовую. Не стоит строго карать за промахи, лучше показывать верный путь решения проблемы. В-третьих, целесообразно включать на какое-то время молодых управляющих в состав корпорационных комитетов по стратегическому планированию с тем, чтобы они могли получать представление о деятельности фирмы. Наконец, заинтересовать их материально.

Из отношения руководителя к самому себе прежде всего следует выделить необходимость быть примером для подчиненных. Руководитель должен быть в одежде зеркалом простоты, в образовании — зеркалом бдительности и прилежания, в поступках — зеркалом умеренности и искусности, в речах — зеркалом разговора и молчания, в частной и общественной жизни — зеркалом благоразумия.

Нельзя забывать, что, если люди усомнятся в нравственных качествах руководителя, если они перестанут верить его словам, если станут подозревать его в нечестности, никакой речи об авторитете быть не может. Личность руководителя будет вызывать насмешки, умело руководить коллективом, добиваться высоких результатов в работе он не сможет.

Быть примером для подчиненных очень непросто, но вполне возможно. Люди стремятся походить на нравственный идеал — эмоционально окрашенный, внутренне принятый образ руководителя, который становится регулятором поведения подчиненного[17].

Классифицировать качества современного менеджера можно, исходя из конкретных критериев, определяемых следующими сферами деятельности менеджера[18] (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Интегрированная система (модель) сфер деятельности менеджера

Таким образом, общая интегрированная модель качеств менеджера может быть представлена как система качеств личности менеджера, каждое из которых предназначено для управления в перечисленных областях его деятельности.

В настоящее время у руководителей обычно выделяют профессиональные и индивидуальные (личные) компетенции. К профессиональным относят, как правило, те, которые касаются выполнения им работы, его служебной деятельности, усиливаются при профессиональной специализации человека, а также отражают преимущественно рациональное в поведении человека. Подобные компетенции характеризуют любого грамотного специалиста. Обладание ими является лишь предпосылкой успешного выполнения служебных обязанностей^[19]. Такими качествами являются: высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей профессии; широта взглядов, эрудиция, глубокое знание не только своей, но и смежных сфер деятельности; стремление к постоянному самосовершенствованию, критическому восприятию и переосмыслению окружающей действительности; поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение; умение рационально использовать время, планировать свою работу.

В противоположность этому считается, что индивидуальные (личные) компетенции — те, которые проявляются и вне служебных отношений, в быту, в семье, в повседневном общении с друзьями, членами семьи, родственниками и другими людьми. Личностные качества менеджера также мало чем должны отличаться от качеств других работников, желающих, чтобы их уважали и с ними считались. Здесь можно упомянуть: высокие моральные стандарты; физическое и психологическое здоровье; внутренняя и внешняя культура, справедливость, честность; отзывчивость, заботливость, доброжелательность к людям; оптимизм, уверенность в себе.

Но обладание ими — тоже всего лишь предпосылка успешного руководства, ибо менеджером делают человека не профессиональные или личностные, а несколько другие, деловые качества, к которым необходимо отнести: умение организовать деятельность подчиненных, обеспечить ее всем необходимым, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение; честолюбие, высокий уровень притязаний, стремление к независимости, власти, лидерству в любых обстоятельствах, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность; контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения (специалисты полагают, что 80 процентов знаний менеджера должны составлять знания о человеке[20]); инициативность, оперативность в решении проблем, способность сконцентрироваться на главном; умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими; трудолюбие, дисциплинированность^[21].

Вместе с тем, практика показывает, что указанное разделение не только условно, но зачастую не вполне отражает реальную действительность. Дело в том, что эффективность управления и успешность деятельности организации напрямую связаны не только с чисто профессиональными, но и со всеми иными качествами руководителя. В частности, существуют управленческие ситуации, успешное разрешение которых зависит, главным образом, именно от нравственных качеств руководителя.

Не случайно целый ряд источников среди качеств руководителя, имеющих значение для эффективности управления организацией, не разделяет профессиональные и индивидуальные (личные). Так, среди важнейших качеств лиц, принимающих решения в бизнесе, особое внимание уделяется следующим[22] (рисунок 1.3):

Качества лиц, принимающих решения в бизнесе:

фактор совести

мотивация самооценка

Рис. 1.3. Качества лиц, принимающих решения в бизнесе

Трудно переоценить значение для руководства и управления коммуникативных качеств менеджера, и, прежде всего, общительность, тактичность, умение слушать и понимать собеседника, умение ладить с людьми, вежливость, умение психологически корректно воздействовать на людей, умение сохранять дистанцию. Весьма необходимы для менеджера его волевые качества — настойчивость, терпение, самообладание, способность к длительной концентрации внимания.

Большое значение для эффективности работы менеджера имеют также его эмоциональные проявления: естественность поведения, непринужденность, искренность в общении, устойчивость к стрессу, эмоциональная стабильность, способность к сопереживанию.

С другой стороны, для различных сфер деятельности менеджера — научной, практической, консультационной — можно выделить некоторые качества, которые имеют для этих сфер особое значение^[23] (Таблица 1.2).

Таблица 1.2

Качества менеджера в соответствии со сферами деятельности

Практический руководитель	Ученый руководитель	Руководитель—консультант
— Лидерские способности; —уверенность в поведении с подчиненными, партнерами и клиентами, но эта уверенность не должна доходить до своих крайних проявлений – самоуверенности и самоутверждения.	—спонтанная любознательность; —способность длительное время заниматься решением одной и той же проблемы; —творческое мышление; —фантазия; —наблюдательность.	—уверенность в поведении с подчиненными, партнерами и клиентами, но эта уверенность не должна доходить до своих крайних проявлений – самоуверенности и самоутверждения.

Коммуникативные качества имеют исключительно важное значение для деятельности практического руководителя и консультанта в области управления, менее важны они для ученого, специализирующегося на проблемах науки управления.

Для эффективного руководства на любом уровне управления имеют значение две группы индивидуальных качеств менеджера^[24]:

1. качества, знания, навыки и умения, определяемые сферой деятельности организации (экономика, наука, культура, военное дело и т.д.). Здесь большое значение имеют образование по профилю деятельности, опыт работы в данной сфере, а также наличие личных связей в сфере деятельности организации;

2. качества и навыки, относящиеся к области руководства людьми и в своей сути не зависящие от сферы деятельности организации (лидерские качества и навыки, степень развития волевой, интеллектуальной и эмоциональной сферы, нравственные качества человека). В этой связи важным является то обстоятельство, что знания приобретаются в результате возможно весьма интенсивных учебных занятий, полного погружения в служебные ситуации, приобретаются и закрепляются относительно быстро при наличии наставника и источников информации (книг, документации и т.д.), а также практики работы в конкретных жизненных ситуациях.

В то же время воля, эмоциональная и интеллектуальная сферы, нравственные качества руководителя (как и любого человека) формируются в течение всей его жизни. Развитие этих качеств требует напряженной работы над собой, осознания и нравственной оценки жизненных ситуаций, конкретных событий, своей роли и места в них. Это длительный процесс, резкие скачки в нем чрезвычайно редки и маловероятны^[25].

Некоторые качества человека имеют особое значение для разных сфер деятельности менеджера (практическое руководство, управленческое консультирование, научная деятельность в области социального управления), в их числе: лидерство, организаторские способности, коммуникативные качества.

Поскольку менеджер любого уровня не только организует и направляет работу сотрудников, но и при необходимости оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное, он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Следует отметить, что получить специальность менеджера (руководителя) и обладать набором нужных качеств и компетенций — это ещё не всё. В жизни все сложнее, ведь руководитель предприятия должен быть не только компетентным специалистом, но и опытным дипломатом, и воспитателем, и авторитетным судьей — словом, он должен быть лидером. В условиях современной России лидерство является обязательным качеством преуспевающего менеджера, хотя лидером нельзя стать по назначению вышестоящей организации. Часто лидерами становятся благодаря своим личным качествам, независимо от должности в служебной иерархии.

Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, действий, которые можно наблюдать постоянно во время производственных контактов.

Руководитель, а значит лидер для своих подчинённых, должен обладать многими качествами, он должен быть творческой личностью, но важнейшими из них (хотя и не часто встречающимися) являются чувство собственного достоинства, морально—этический стержень и высокая духовность. Благородство, верность нравственным принципам всегда отмечаются людьми и вызывают невольное глубокое уважение, хотя некоторым это кажется архаичным, неконструктивным донкихотством.[26] Исходя из вышеизложенного, приведём динамику приоритетных требований к руководителю (Таблица 1.3).

Таблица 1.3

Динамика приоритетных требований к руководителю

1975 г.	1985 г.	Настоящее время
Личные достижения	Предприимчивость	Лидерство
Личные связи	Компетентность	Эффективность руководства
Лояльность	Лидерство	Видение перспектив
Предприимчивость	Эффективность руководства	Достижение согласия
Лидерство	Приспособляемость	Предприимчивость
Способность к анализу	Способность к анализу	Гибкость в смене роли
Решительность	Восприимчивость	Восприимчивость
Эффективность руководства	Видение перспектив	Гибкий стиль
Видение перспектив	Решение проблем	Способность к анализу
Восприимчивость	Социальная коммуникабельность	Решение проблем

Данная динамика позволяет нам сделать выводы о том, что взамен личным связям в конце 70-х годов в наше время руководитель должен использовать как опору в своей работе – эффективность, предприимчивость, достижение согласия, должен обладать достаточно компетентным профессионализмом, а также способностью и «запасом» гибкости для успешной работы в должности, а главное —он должен быть лидером^[27].

Выводы:

Менеджер — это лицо, осуществляющее руководство предприятием или его подразделением, направляющее, организующее и регулирующее деятельность подчиненного коллектива для достижения определенных экономико-производственных и социально-психологических целей в условиях различных форм собственности.

Спе­цифические характеристики управленческой деятельности, общие для всех руководителей, которые определяют отличительные особенности этой деятельности, независимо от вида организа­ции: суть управленческой деятельности; роли руководителя; управленческие функции и уров­ни управления.

Суть управленческой деятельности определяют большое раз­нообразие конкретно выполняемой руководителем работы, её кратковременность и фрагментарность. Именно эти качества (разнообразие, кратковременность и фрагментарность) являются отличительной характеристикой управленческой деятельности.

Роли, которые выполняет менеджер можно разделить на три группы: межличностные роли, информационные роли и роли, связанные с принятием решений. Функции, присущие деятельности руководителя, это: организация, мотивация, контроль.

Требования к качествам менеджера постоянно менялись и в настоящее время на первый план вышли следующие качества: эффективность, предприимчивость, достижение согласия, компетентный профессионализм, а также способность и «запас» гибкости для успешной работы в должности, быть «человечным», а главное – менеджер должен быть лидером.

1.2. Подготовка менеджеров в вузе: содержание, методы, основные понятия

Весь комплекс требований, который предъявляется и будет предъявляться к менеджерам предприятий различных форм собственности, нельзя обеспечить, если этому не предшествовал этап его базовой подготовки в вузе или в каком-либо другом учебном заведении, дающем базовое образование в области менеджмента. Опыт прошлого, действительная реальность и прогнозирование будущих процессов в области совершенствования хозяйственного механизма свидетельствуют, что без кардинального совершенствования самой науки об управлении и решения конкретных проблем управления производством нельзя рассчитывать на серьезные социально-экономические изменения, как в самих производственных процессах, так и в обществе в целом.

Об эффективности систем управления, прежде всего, можно судить по качеству подготовки менеджеров. К сожалению, приходится констатировать, что качество подготовки менеджеров в системе высшего образования бывшего СССР не соответствовало нужным требованиям по сравнению с системами подготовки в наиболее развитых странах (США, Англии, Японии, Франции, Германии и т. д.). Об этом свидетельствуют, хотя и косвенно, результаты социально—экономического развития этих стран. При богатейших ресурсах и достаточно высоком научно—техническом потенциале страна оказалась в хвосте не только высокоразвитых стран, но и тех, кого мы относили к развивающимся. Причин такого положения несколько: во—первых, менеджеров—профессионалов не готовили, так как не было вузов, дающих такое образование (кроме Государственной академии управления, да и то в последнее время); во—вторых, отсутствие для этих целей соответствующей материально—технической базы и преподавателей—профессионалов; в—третьих, наличие двух первых причин привело к тому, что должности менеджеров на всех предприятиях страны преимущественно заняты менеджерами—технократами, которые в своей работе основываются только лишь на научно—техническом знании. ^[28]

Сегодня многим стало ясно, что профессиональная деятельность менеджера — это не только умение правильно организовать свою работу и производственный процесс. Это еще и умение увидеть, оценить, проанализировать, спрогнозировать и выработать такой механизм управления, который мог бы обеспечить достижение поставленной цели.

Демократизация управления способствует реализации важнейшей потребности человека — потребности участвовать в управлении. И эта потребность будет реализовываться тем лучше, чем профессиональнее будут разрабатываться управленческие решения, чем лучше будет организованно управление. Таким образом, профессионализация управления, в свою очередь, становиться необходимым условием и элементом его демократизации. ^[29]

Профессионализация и демократизация управления предполагают не только новую организацию системы управления и формирования новых механизмов, но прежде всего и в первую очередь — подготовку управленческих кадров профессионалов. До начала 1980-х годов не готовили по-настоящему кадры управленческого профиля. И сейчас еще в большинстве случаев руководителями предприятий являются специалисты технико—технологического профиля, которые даже при хорошей работе обнаруживают явный непрофессионализм в социальных и экономических вопросах.

Следует отметить различия технического образования от управленческого. Человек, который имеет техническое образование, вместе с получение последнего, получил и определенный уклад, образ мышления. Такой человек мыслит скорее ограничениями, а управленец – возможностями. Можно вести речь о том, что у человека, который получил образование управленца, более гибкое мышление, а специалист технического профиля наиболее эффективен когда четко поставлены цели и имеются нужные ресурсы в нужном количестве.

Существует мнение, что профессиональный уровень управленческого персонала обеспечивается знанием производства и опытом управленческой работы, по необходимости дополненными краткосрочными курсами повышения квалификации или переподготовки. Так и обстояло дело в СССР. Это ошибочное мнение. Профессиональное мышление формируется на ранних стадиях получения высшего образования и профессиональной специализации. Мышление — это не просто объем знаний, которые, конечно, можно пополнить, это комплекс установок и подходов к решению проблем, их оценке, пониманию, это способ использования знаний в практической деятельности, это процесс естественной структуризации знаний на нужные и ненужные, формирование структуры приоритетов. Поэтому профессионализация управления должна строиться, главным образом, не на переподготовке управленческих кадров и не на системе повышения их квалификации, а на фундаментальной подготовке менеджеров.

Такой подход не отрицает необходимости развития послевузовского образования, но требует — и это главное — его привязки к фундаментальной подготовке менеджеров.

На сегодняшний день современной науке известно три общепринятых формы обучения, которые наиболее явно отражают суть взаимодействия преподавателя и студента. К ним относятся: пассивные методы обучения, активные методы обучения и интерактивные методы обучения.

Пассивный метод можно охарактеризовать как форму взаимодействия студентов и преподавателя, в которой преподаватель является основным действующим лицом и управляющим ходом занятия, а студенты выступают в роли пассивных слушателей, подчиненных педагогическим установкам преподавателя.

Связь преподавателя со студентами в пассивных занятиях осуществляется посредством опросов, самостоятельных и контрольных работ, тестов и т.д. С точки зрения современных педагогических технологий и эффективности усвоения студентами учебного материала пассивный метод считается самым неэффективным, но, несмотря на это, он имеет и некоторое преимущество. Таковым является относительно легкая подготовка к занятию со стороны преподавателя и возможность преподнести достаточно большее количество учебного материала в ограниченных временных рамках занятия. С учетом этого преимущества, многие преподаватели предпочитают пассивный метод остальным методам обучения. Самым распространенным видом пассивного урока можно считать лекцию, так как она широко распространена в вузах.

Активный метод можно охарактеризовать как форму взаимодействия студентов и преподавателя, при которой они взаимодействуют друг с другом в ходе занятия и студенты здесь не просто пассивные слушатели, а активные участники занятия.

Если в пассивном методе основным действующим лицом и менеджером занятия был преподаватель, то здесь преподаватель и студенты находятся на равных правах.

Пассивные методы предполагают более авторитарный стиль взаимодействия, между тем, активные методы предполагают демократический стиль.^[30]

Многие современные исследователи между активными и интерактивными методами ставят знак равенства, однако, несмотря на некоторую схожесть, они имеют различия.

Интерактивные методы можно рассматривать как наиболее современную форму активных методов. Они сочетают в себе использование современных технологических средств обучения: компьютерных программ и программного обеспечения, а также выполнение практических, самостоятельных заданий студентами, лабораторных работ на основе использования этих средств.

Интерактивность («Inter» — это взаимный, «act» — действовать) означает взаимодействовать, находиться в режиме беседы, диалога с кем—либо. Место преподавателя в интерактивных занятиях сводится к направлению деятельности студентов на достижение целей занятия. Другими словами, студенты должны не получать готовый правильный ответ, а найти его самостоятельно, но с помощью преподавателя. Преподаватель разрабатывает план занятия (обычно, это интерактивные упражнения и задания, лабораторные работы, в ходе выполнения которых студент изучает материал).

Следовательно, основными составляющими интерактивных уроков являются интерактивные упражнения и задания, которые выполняются студентами. Важное отличие интерактивных упражнений и заданий от обычных в том, что выполняя их, студенты не только и не столько закрепляют уже изученный материал, сколько изучают новый.

Существует и другая типология методов обучения. Эффективность подготовки будущих менеджеров к управленческой деятельности в вузе определяется использованием традиционных и соответствующих методов активного обучения.

Традиционное обучение — форма информационно—рецептивного обучения, носящего репродуктивный характер, и направленная на передачу определенной суммы знаний, формирование навыков практической деятельности.

К ним относятся хорошо известные: лекция, семинар, практические занятия, и т.п. Их результатом выступают «знания — описания» и навыки применять эти знания в типичных ситуациях. Разделение методов обучения на активные и традиционные достаточно условно, так как и традиционные методы должны заключать в себе активность. Однако традиционные методы направлены, прежде всего, на передачу определенной суммы знаний.. Они предполагают предоставление обучаемым готовых решений в качестве образца. Задача обучаемого при обучении традиционными методами заключается в том, чтобы выучить заданное и воспроизвести его при контроле.

Активные методы обучения — форма обучения, направленная на развитие у обучаемых самостоятельного мышления и способности квалифицированно решать нестандартные профессиональные задачи. Цель обучения — не просто развитие знаний, умений и навыков решать профессиональные задачи, а приобретение способности мыслить, размышлять, взвешивать свои действия. Знания усваиваются не «про запас», учат не культуре исполнительского действия, а культуре мыслительной творческой деятельности, т. к. задачи, обстоятельства и ситуации деятельности могут меняться.

В практике подготовки менеджеров за рубежом и в России существует множество различных методов. Практический интерес представляют на наш взгляд, следующие методы, концепции и системы подготовки:

Из опыта американской высшей школы в плане становления специалиста

практический интерес представляет, прежде всего, их методика самостоятельного приобретения знаний. Концепция индивидуального обучения базируется на свободном выборе со стороны обучаемых и большой доле их самостоятельности в обучении и характеризуется следующими особенностями:

— составление программы обучения самим студентом с помощью наставника (тьютора), отвечающей его научно—профессиональным запросам;

— предоставление студентам возможности изучения материала со скоростью, которая соответствует его возможностям и способностям, то есть отсутствие жестких временных ограничений как это принято в традиционной системе обучения;

— обязательность полного усвоения определенного объема материала как условие дальнейшего его изучения;

— использование системы инспекторов (прокторов), выполняющих функции по многократной проверки знаний и руководства учебной деятельности, при этом в качестве прокторов широко привлекаются студенты старших курсов или аспиранты;

— использование модульной системы изучения дисциплин.

Очень привлекает в данной системе подготовки сокращение лекционного времени в общем объеме учебного времени студента. Основное время и внимание уделяется активным формам обучения в малых группах, что является стимулом развития познавательной активности и познавательных способностей.

Так же хочется привести еще несколько интересных, на наш взгляд, особенностей подготовки менеджеров в американской модели.

Современная американская модель подготовки менеджеров базируется на создании школ бизнеса как многофункциональных образовательных, исследовательских, профессиональных центров в области менеджмента. Особенность американской модели состоит в том, что центр тяжести обучения менеджеров приходится не на базовое высшее профессиональное образование, как в России, а на магистерские программы. Это связано со спецификой управленческой деятельности. Считается, что работа в сфере управления требует высокой профессиональной подготовки, а не просто высшего образования, поэтому для настоящего профессионального образования в менеджменте необходимо поступить в магистратуру. Условиями приёма туда является полученное высшее образование — степень бакалавра или её эквивалент. Магистратуры открыты только для выпускников университетов или колледжей и предлагают более высокие степени. Центральное место в них занимают программы МВА. МВА (Мастер или магистр бизнес—администрирования) закладывает основы общей подготовки менеджеров и ранней специализации в других областях. Обучение обычно длится два года. MS (Магистр науки) дает хорошую подготовку для студентов, уже имеющих степень бакалавра в области бизнеса, управления и смежных с ними областей. Докторантура предполагает получение степени доктора философии в области бизнеса (Ph.D) или доктора бизнеса— администрирования (D.B.A.). Она предназначена для лиц, намеревающихся преподавать бизнес на аспирантском уровне или заниматься исследовательской работой. Для поступления в докторантуру в этом случае не обязательно получать степень магистра, студенты могут поступить в докторантуру сразу после университета. Обучение длится, как правило, три года[31].

Бизнес—школы предлагают инновационные и поддерживающие программы. Помимо обычной магистерской программы обучения существуют «joint»—программы. Они предлагают студентам—менеджерам получение магистерской степени по менеджменту (МВА) совместно с юридической, инженерной или другими программами. Также чрезвычайно популярны «Executive» МВА программы. Они предназначены для людей, которые уже имеют опыт управленческой работы. Обычно они представлены вечерними занятиями и занятиями по выходным. Их предлагают более 100 школ. Существуют также магистерские программы с исследовательской ориентацией (MSc). Докторские программы готовят специалистов к преподавательской деятельности в колледжах и университетах.

Бизнес—школы очень отличаются по предметам предлагаемой специализации и величине учебной нагрузки в течение второго года обучения. Некоторые школы устанавливают жесткие рамки специализации, оставляя небольшой выбор дополнительных курсов, другие предлагают студентам практически свободный выбор помимо одного обязательного курса[32].

Современные американцы большое внимания уделяют наличию комфортных условий для учёбы. Классные комнаты, по их мнению, не должны быть слишком жаркими или холодными, стулья должны быть удобными, а декор аудиторий приятным. Более важно, что традиционная обстановка лекционных аудиторий имела авторитарный вид, с местом для кафедры, рядами студентов, сидящих напротив, с прикрученными стульями. Более пригодна для интерактивного обучения квадратная комната с подвижными сиденьями. Преподаватели в настоящее время часто просят студентов сесть полукругом вокруг них.

Широко распространено применение программированного внеаудиторного обучения. В рамках этой системы содержание учебной дисциплины представлено в пошаговой программе, которую можно осваивать индивидуально. Наиболее известный пример—это план Келлера (или персонализированная система инструкций, созданная Фредом Келлером и А.Дж.Шерманом в 1966 году), согласно которой учебный курс разделен на серию единиц (разделов). Студенты изучают их, пользуясь специальными учебными пособиями. Когда они полагают, что освоили тот или иной раздел, то сдают тест перед прохождением следующего раздела.

Термин «индивидуализированное обучение» используется сегодня во множестве американских источников. Это один из вариантов самообучения. Программированное обучение за пределами аудитории — наиболее крайняя его форма, но существуют и варианты индивидуализированного обучения посредством аудиторной работы. Один из них—использование учебных станций. В данном случае проводится общее занятие для студентов, но каждый на нём занимается своей учебной проблемой. На таком занятии используются все необходимые материалы: учебники, статьи, файлы и т.п. Студенты могут выбрать собственный подход к изучению данного раздела. Профессор выступает в роли дополнительного ресурса, способного ответить на вопросы и помочь выбрать направление деятельности.

Другая форма пошагового (хотя и не программированного) обучения — курс, оснащённый видеоматериалами. Курс лекций, например, курс «Основ управления» может быть оснащен видеоматериалами и находиться в библиотеке. Студенты просматривают видеоматериалы и изучают сопровождающий текст или другие материалы. В конце семестра они сдают общий экзамен. Работая самостоятельно, учащийся получает теоретические знания, знакомится с образцами, различными фактами, систематизированной информацией.

Концепция обучения Бредфордского Центра включает в себя не только создание международных стандартов содержания обучения менеджменту, но и программы по развитию и совершенствованию наиболее важных умений и навыков, без которых сегодня не могут обойтись менеджеры. Девиз Бредфорского университета: «Мы делаем так, чтобы знания работали на нас»[33]. В Бредфорде традиционно существует концепция обучения, называемая «сендвич». В процессе получения высшего образования студенты проходят производственную практику сроком в один год, что дает им прекрасный шанс применить на практике полученные во время обучения знания и умения, а также выработать у себя навыки, необходимые для современных менеджеров.

Интересен так же опыт Эмриджского колледжа менеджмента (Великобритании), который также базируется на самостоятельном обучении и развитии. Отличительные черты данного центра бизнеса следующие:

— профессиональная диагностика и консультирование;

— широкое использование технологий обучения;

— менеджеры в роли «двигателей» процесса обучения;

— сотрудничество между образовательными учреждениями.

Например, структура программ открытой школы бизнеса открытого университета Великобритании[34] представляет собой курсовую работу с помощью видео, текста, аудио, рабочего проекта при поддержке тьютора в виде консультаций, занятий, общения по телефону и постоянной оценке работы в течение всего времени обучения. Одна из методик, способствующих эффективности подготовки менеджеров — это так называемое обучение действием (action leaning). В основу программы Global Leadership Program (подготовка лидеров) Мичиганского университета проф. Ноэля Тичи положены следующие принципы[35]:

— методологической основой программы является обучение действием: все мероприятия программы в конечном итоге должны быть нацелены на выполнение важного и сложного задания;

— программа должна быть международной, т.е. ее преподавателями и участниками должны стать представители возможно большого числа стран; — продолжительность программы не должна превышать пяти недель —предельного срока, на который менеджеры верхнего звена могут оторваться от основной работы;

— программа должна служить основой образования неформальной сети «глобальных» менеджеров.

В обучение действием, ключом к успеху является правильная формулировка задания, вокруг которого организуется сам процесс, что называется «ядром» обучения действием.

GLP существует при школе делового администрирования Мичиганского университета и способствует повышению образовательного уровня студентов, которые были ассистентами, молодыми партнерами «глобальных» менеджеров, что давало им повысить свой профессиональный опыт. Принципы построения программы, заложенные ее авторами, вкратце сводятся к следующему:

— предельная интенсивность;

— гармоничное сочетание лекционных, групповых, индивидуальных форм учебной работы;

— соревновательность при выполнении заданий;

— разнообразие видов и содержания деятельности: обсуждение и анализ проблем бизнеса, политики, культуры и социальных аспектов;

— постоянный самоанализ рабочих групп (GRPI).

Интересна на наш взгляд и программа MBA («Мастер делового администрирования»), начатая в 1996 году в Школе бизнеса МТУ и на экономическом факультете Государственного университета Нижнего Новгорода. Ее создание было обусловлено потребностью компаний «Большой шестерки» в квалифицированных сотрудниках. Продолжительность программы составляет 15 месяцев, включая 12 месяцев работы в аудиториях 3 месяца практики в одной из фирм. Отличительной особенностью будущих менеджеров является то, что теоретический материал дается в виде пакета сжато изложенного материала в письменном виде с прилагаемым списком литературы по данной теме, а упор делается на решение конкретных реальных ситуаций, задач проблем в групповом взаимодействии на межличностном уровне, где проявляются не только профессиональные знания, но и коммуникативные умения.

В основу обучения будущих руководителей в Отис—Университете положено развитие таких личностных качеств, которые необходимы компании для реализации своей стратегии и достижения целей. Для эффективного убавления процессом обучения требуются два инструктора —один находится в непосредственном контакте со слушателями (проводит занятие, комментируют условия и результаты деловой игры и т.д.), второй наблюдает за реакцией аудитории и включается в процесс обучения, когда в этом возникает необходимость, с разъяснениями, комментариями, вопросами. Данный метод, требующий от и инструкторов не только высокой квалификации, но и определенной степени доверия и взаимопонимания, в сочетании с небольшим размером групп позволяет превратить традиционное занятие в называемый диалог, что значительно увеличивает продуктивность каждого занятия. Необходимым условием эффективности занятия (объяснения) является использование двух средств визуальной поддержки: проецируемых на большой экран слайдов или видеофильма и заблаговременно розданным учащимся копий этих слайдов.

Достаточно эффективный метод ключевых слов и выражений, при котором перед началом нового раздела студенты получают ключевые (наиболее часто используемые или наиболее важные для данной темы) слова и выражения. Работая в группах, студенты пытаются определить их смысл, а затем получают правильные ответы. Поскольку повторение является одним из основных принципов профессионального обучения, широко используется метод обсуждения предыдущего занятия, т.е. студенты в парах обсуждают, что они уже знают, что узнали нового. Эта маленькая особенность делает занятие более эффективным, так как один из партнеров должен четко и ясно для другого выражать свои мысли, а другой—правильно их воспринимать. Здесь большое значение для обоих партнеров имеет их способность овладения технологией эффективной коммуникации, увеличивающейся от занятия к занятия с помощью получаемых все новых знаний о своих и других личностных качествах.

Нельзя не отметить ведущую в Японии в области подготовки менеджеров Школу бизнеса Университета Кейо. Ее нередко называют «японским Гарвардом» во многом из—за того, что Школа является активным последователем «кейс—метода». Метод бизнес—кейсов преследует помимо всего прочего цель заставить студента подумать, составить собственное мнение и прийти к собственным выводам, вовлечь студента в обучение в условиях, которые приближены к тем, в которых мы обучаемся в действительной жизни. Студент должен решить, что сделал бы он или она, а не кто—нибудь другой. Это составляет сердцевину метода.

Дата добавления: 2015-07-19