II.Поняття й принципи побудови управлінських структур.

Внутрішнім вираженням організаційної структури керування є склад, співвідношення, розташування й взаємозв'язок окремих підсистем організації. Вона спрямована, насамперед, на встановлення чітких взаємозв'язків між окремими підрозділами організації, розподіл між ними прав і відповідальності.

У структурі керування організацією виділяються наступні елементи:

- Ланки (відділи);

- Рівні (щабля) керування;

- Зв'язку - горизонтальні й вертикальні.

До ланок керування ставляться структурні підрозділи, а так само окремі фахівці, що виконують відповідні функції керування, або частина їх. До ланок керування варто відносити й менеджерів, що здійснюють регулювання й координацію діяльності декількох структурних підрозділів.

В основі утворення ланки керування лежить виконання відділом певної функції керування. зв'язки, Що Встановлюються між відділами, носять горизонтальний характер.

Під рівнем керування розуміють сукупність ланок керування, що займають певний щабель у системах керування організацією. Щабля керування перебувають у вертикальній залежності й підкоряються один одному по ієрархії: менеджери більше високого щабля керування приймають рішення, які конкретизуються й доводять до нижчестоящих ланок. Звідси виникла пірамідальна структура керування організацією.

Президент

Віце-президент

Директори служб

Начальники цехів

Старші майстри (майстри)

Бригадири

Відносини між елементами структури керування підтримуються завдяки зв'язкам, горизонтальним і вертикальним. Перші носять характер узгодження і є одноуровневыми (наприклад, між відділами). Другі - це відносини підпорядкування. Необхідність у них виникає при иерархичности побудови системи керування, тобто при наявності різних рівнів керування, на кожному з яких переслідуються свої мети.

У структурі керування організацією розрізняються так само лінійні й функціональні зв'язки. Перші суть відносини із приводу прийняття й реалізації управлінських рішень і руху інформації між, так званими, лінійними керівниками, тобто особами, повністю відповідальними за діяльність організації або її структурних підрозділів. Функціональні зв'язки сполучаються з тими або іншими функціями менеджменту. Відповідно використовується таке поняття, як повноваження: лінійні й штабні. Повноваження лінійних керівників надають право вирішувати всі питання розвитку довірених їм організацій і підрозділів, а так само віддавати розпорядження, обов'язкові для виконання іншими членами організації (підрозділів). Повноваження штабного персоналу обмежуються правом планувати, рекомендувати, радити й допомагати, але не наказувати іншим членам організації виконувати їхнього розпорядження.

Між всіма названими вище складової організаційної структури керування існують складні відносини взаємозалежності: зміни в кожній з них (числа елементів або рівнів, кількості або характеру зв'язків або повноважень працівників) викликають необхідність перегляду всіх інших. Наприклад, якщо керівництвом організації ухвален рішення про введення в організаційну структуру керування нового органа (функції якого раніше ніхто не виконував), потрібно одночасно дати відповідь на наступні питання:

- Які завдання буде вирішувати новий відділ?

- Кому він буде безпосередньо підлеглий?

- Які органи й підрозділи організації будуть доводити до нього необхідну інформацію?

- На яких ієрархічних рівнях буде представлена нова служба?

- Якими повноваженнями наділяються працівники нового відділу?

- Які форми зв'язків повинні бути встановлені між новим відділом і іншими відділами?

Збільшення кількості елементів і рівнів в організаційній структурі неминуче приводить до багаторазового росту числа й складності зв'язків, що виникають у процесі прийняття управлінських рішень; слідством цього нерідко є вповільнення процесу керування, що в сучасних умовах тотожно погіршенню якості функціонування менеджменту організації.

До структури керування пред'являється безліч вимог, що відображають її ключове для менеджменту значення. Головні із цих вимог до організаційної структури можуть бути сформульовані в такий спосіб:

1. Оптимальність. Структура керування зізнається оптимальної, якщо між ланками й щаблями керування на всіх рівнях установлюються раціональні зв'язки при найменшому числі рівнів керування.

2. Оперативність. Суть даної вимоги полягає в тому, щоб за час від ухвалення рішення до його виконання в керованій системі не встигли відбутися необоротні негативні зміни, що роблять непотрібної реалізацію ухвалених рішень.

3. Надійність. Структура апарата керування повинна гарантувати вірогідність передачі інформації, не допускати перекручувань керуючих команд і інших переданих даних, забезпечувати безперебійність зв'язку в системі керування.

4. Економічність. Завдання полягає в тім, щоб потрібний ефект від керування досягався при мінімальних витратах на управлінський апарат. Критерієм цього може служити співвідношення між витратами ресурсів і корисним результатом.

5. Гнучкість. Здатність змінюватися відповідно до змін зовнішнього середовища.

6. Стабільність структури керування. Незмінність її основних властивостей при різних зовнішніх впливах, цілісність функціонування системи керування і її елементів.

Досконалість організаційної структури керування багато в чому залежить від того, наскільки при її побудові дотримувалися принципи побудови:

1) Доцільне число ланок керування й максимальне скорочення часу проходження інформації від вищого керівника до безпосереднього виконавця;

2) Чітке відокремлення складових частин організаційної структури (складу її підрозділів, потоків інформації та ін.);

3) Забезпечення здатності до швидкої реакції на зміни в керованій системі;

4) Надання повноважень на рішення питань тому підрозділу, що має найбільшу інформацію по даному питанню;

5) Пристосування окремих підрозділів апарата керування до всієї системи керування організацією в цілому й до зовнішнього середовища зокрема.

Основними інструментами формування організаційної структури керування підприємства є:

a) Аналіз і поділ управлінських і інноваційних процесів на окремі складові функції, завдання;

b) Синтез і угруповання завдань в однорідні групи досить стійкі протягом тривалості періоду діяльності підприємства;

c) Створення спеціалізованих підрозділів і служб шляхом закріплення за ними однорідних груп завдань, об'єктів, функцій керування, складу працівників і встаткування;

d) Розробка посадових інструкцій і положень про відділи, служби, підрозділах для документального фіксування прийнятої організаційної структури керування.

Найбільше часто при формуванні організаційної структури підприємства завдання групуються по певних ознаках:

1. Вид діяльності;

2. Функції керування;

3. Вид продукції;

4. Стадії виробничого процесу;

5. Ієрархічний рівень;

6. Територіальне розташування.

Диференціація завдань і завдань по виду діяльності, функціям керування й ієрархічному рівню найчастіше використовується для формування структур керування, вертикальному поділу праці менеджерів, визначенню ступеня централізації й децентралізації керування, делегуванню повноважень і відповідальності. Диференціація робіт з виду продукції, стадії виробничого процесу, місцю розташування виробництва більшою мірою відображається на елементах виробничої структури, таких горизонтальний поділ праці, спеціалізація й кооперування виробничих ланок, їхній масштаб і обсяги діяльності.

Варто мати на увазі, що в різних організаціях (з урахуванням специфіки їхні роботи) використовуються й інші принципи побудови організаційних структур, що найбільше повно відображають особливості їхнього функціонування.

Реалізація цих принципів означає необхідність обліку при формуванні (або перебудові) структури керування безлічі різних факторів впливу на ОСУ.

Головний фактор, "задающий" можливі контури й параметри структури керування, - сама організація. Відомо, що організації розрізняються за многим критеріями. Велика розмаїтість організацій у Російській Федерації визначає множинність підходів до побудови управлінських структур. Підходи ці різні в організаціях комерційних і некомерційних, великих, середніх і малих, що перебувають на різних стадіях життєвого циклу, що мають різний рівень поділу й спеціалізації праці, його кооперування й автоматизації, ієрархічних і "плоских", і так далі. Очевидно, що структура керування великими підприємствами більше складна в порівнянні з тої, яка потрібна невеликій фірмі, де всі функції менеджменту часом зосереджуються в руках одного - двох членів організації (звичайно керівника й бухгалтера), де відповідно немає необхідності проектувати формальні структурні параметри. У міру росту організації, а виходить, і обсягу управлінських робіт, розвивається поділ праці, і формуються спеціалізовані ланки (наприклад, по керуванню персоналом, виробництвом, фінансами, інноваціями й т.п.), злагоджена робота яких вимагає координації й контролю. Побудова формальної структури керування, у якій чітко визначені ролі, зв'язки, повноваження й рівні, стає імперативом.

Важливо звернути увагу на сполучення структури керування з фазами життєвого циклу організації, про що, на жаль, нерідко забувають проектанти й фахівці, що вирішують завдання вдосконалювання управлінських структур. На стадії зародження організації керування нерідко здійснюється самим підприємцем. На стадії росту відбувається функціональний поділ праці менеджерів. На стадії зрілості в структурі керування найчастіше реалізується тенденція до децентралізації. На стадії спаду звичайно розробляються заходи щодо вдосконалювання управлінської структури відповідно до потреб і тенденціями в зміні виробництва. Нарешті, на стадії припинення існування організації структура керування або повністю руйнується (якщо фірма ліквідується), або відбувається її реорганізація (як тільки дану фірму здобуває або приєднує до себе інша компанія, що пристосовує структуру керування до тої фази життєвого циклу, у якій вона перебуває).

На формування структури керування впливають зміни організаційних форм, у яких функціонують підприємства. Так, при входженні фірми до складу якого-небудь об'єднання, скажемо, асоціації, концерну й т.п., відбувається перерозподіл управлінських функцій (частина функцій, природно, централізується), тому міняється й структура керування фірми. Втім, навіть якщо підприємство залишається самостійн і незалежним, але стає частиною мережної організації, що поєднує на тимчасовій основі ряд взаємозалежних підприємств (найчастіше для використання сприятливої ситуації), йому доводиться вносити у свою управлінську структуру ряд змін. Це пов'язане з необхідністю посилення функцій координації й адаптації до систем менеджменту інших компаній, що входять у мережу.

Важливий фактор формування управлінських структур - рівень розвитку на підприємстві інформаційної технології. Загальна тенденція до децентралізації "електронного інтелекту", тобто до росту числа персональних комп'ютерів при одночасному розширенні використання на рівні підприємства локальних мереж, веде до ліквідації або скорочення обсягу робіт по ряду функцій на середньому й низовому рівнях. Це ставиться, насамперед, до координації роботи підлеглих ланок, передачі інформації, узагальненню результатів діяльності окремих співробітників. Прямим результатом використання локальних мереж може бути розширення сфери контролю керівників при скороченні числа рівнів керування на підприємстві.

У цьому контексті варто відзначити, що сучасний розвиток інформаційних систем приводить до формування нового типу підприємств, які в західній літературі одержали назву "віртуальних" компаній (організацій). Під ними розуміють сукупності незалежних (найчастіше невеликих по розмірах) підприємств, що є як би вузлами на інформаційній мережі, що забезпечує їхня тісна взаємодія. Єдність і цілеспрямованість у роботі цих фірм досягаються завдяки гнучкому електронному зв'язку на базі інформаційної технології, що пронизує буквально всі сфери їхньої діяльності. Тому границі між вхідними в них організаціями стають "прозорими", і кожна з них може розглядатися представником компанії в цілому.

3.4.

Дата добавления: 2015-11-16