Читайте также:
|
Рассмотрим основные этапы в процессе управления приоритетами проектов.
Этап № 1. Список всех потенциальных проектов. Первый шаг в практике управления приоритетами проектов состоит в том, чтобы описать все потенциальные проекты, которые должны поступить в работу в ИТ-отдел. Чаще всего это длинный список, который не так просто составить, ведь запросы на проекты поступают из огромного количества источников, разбросанных по компании. Хорошим началом будет создание реестра проектов ИТ-отдела. Все проекты, включая любые текущие задачи апгрейдов оборудования или ПО, должны быть собраны и добавлены в один мастер-список проектов. Как правило, ИТ-отделы имеют один или более списков проектов, находящихся в работе или в состоянии рассмотрения в настоящее время. Интервью с менеджерами отделов компании и топ-менеджментом компании помогают выяснить, какие еще проекты могут требовать выполнения.
После того как данный список создан, его надо оптимизировать, совмещая маленькие проекты с более крупными. Опыт показывает, что большинство первоначальных списков содержат более не спонсируемые или уже не соответствующие запросам компании проекты. Эти реликты тоже надо удалить из списка. Как это ни парадоксально, но для ИТ-отделов типична ситуация, когда проект держится в списке активных, даже если никто уже и не помнит, почему он туда попал. Такая оптимизация списка, как правило, уменьшает его на 60-70%.
ИТ-директору не нужно особенно волноваться, что он пропустит какой-то важный проект. Если проект действительно важный - он сам пробьется наружу в списки активных проектов, даже если по какой-то случайности его оттуда удалили. Одно из правил эффективного управления приоритетами проектов состоит в том, что хороший проект естественным образом утверждает себя сам. В конце концов ИТ-директор должен получить мастер-список всех потенциальных проектов с кратким описанием каждого проекта. Достаточный формат для данного документа - текст или электронная таблица с указанием названия проекта, кратким описанием, координатами спонсоров и лиц, ответственных за его выполнение.
Этап № 2. Описание проектов. Следующий этап в процессе управления приоритетами проектов требует определить параметры проектов на таком уровне, чтобы менеджмент компании (или комитет по управлению ИТ, о чем мы писали в № 5 за 2005 год) мог дать предварительное одобрение на внесение проекта в список активных проектов. Параметры, которые необходимо представить на рассмотрение, должны включать в себя четкие цели ИТ-проекта, предварительные оценки трудозатрат, временные рамки, доходы и расходы. Эти параметры позволяют быстро провести предварительную оценку относительной ценности проектов. Пункты, которые необходимо включить в документ, представляемый на рассмотрение топ-менеджменту компании, следующие:
Этап № 3. Утверждение проектов. Каждый проект, определенный согласно вышеизложенной схеме, должен быть представлен для предварительного одобрения менеджменту компании, которому подчинен ИТ-отдел. Данное одобрение не означает, что проект сразу же запускается в дело. Оно только показывает, что проект одобрен для детального анализа и участия в процессе управления приоритетами. Именно на этом этапе определяется количество ИТ-проектов, которые будут находиться в одновременной разработке в ИТ-отделе. В связи с тем, что процессы приоритезации достаточно затратны по объему работ, окончательно принятое количество ИТ-проектов, к которому придет ИТ-директор, должно быть очень серьезно продумано. Только действительно важные и неотложные проекты должны попасть в список одобренных. Количество и размер проектов, которые могут находиться в одновременной работе в ИТ-отделе, называется проектной мощностью ИТ-отдела. Вдумчивый анализ проектной мощности ИТ-отдела гарантирует, что число проектов, находящихся в одновременной работе, будет соответствовать как возможностям ИТ-отдела, так и способности организации адаптировать перемены.
ИТ директор должен поставить дело так, чтобы менеджмент компании мог добавлять ИТ-проекты в список одобренных. Но при этом непосредственно процесс приоритезации ИТ-проектов начинался бы только тогда, когда в ИТ-отделе высвобождались бы проектные мощности в связи с окончанием работы над предыдущим проектом или с приходом в команду ИТ-отдела новых сотрудников.
Дата добавления: 2015-07-10; просмотров: 191 | Нарушение авторских прав