Социально-экономическая характеристика деятельности организации

ОТЧЕТ О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ

В ООО ТФ «Элегия»

Студента группы 10ЭП2зи Анисимовой Марины Сергеевны

Во время практики на предприятии ознакомился с общей характеристикой предприятия, организационной структурой управления. За это время изучены функции финансово-экономических отделов. Была собрана необходимая информация для дипломной работы, а также получены практические навыки.

Рекомендуемая оценка: «хорошо»

Руководитель практики от предприятия

Рекомендуемая оценка:

Руководитель практики от института

Доцент кафедры экономики и менеджмента Моряхина Н. В.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО – «Пензенская государственная технологическая академия» (ПГТА)

Кафедра – «Экономика и менеджмент»

ЗАДАНИЕ НА ПРЕДДИПЛОМНУЮ ПРАКТИКУ

Выдано студенту группы 10ЭП2зи

Анисимовой Марины Сергеевны

Рабочая программа практики в ООО ТФ «Элегия»

1. Ведение и оформление дневника практики.

2. Составление и оформление отчета по практике.

3. Общая характеристика предприятия.

4. Изучение организационной структуры предприятия.

5. Анализ финансового состояния предприятия.

6. Характеристика трудовых ресурсов предприятия.

Начало практики: 11.02. 2013

Конец практики: 23. 03. 2013

Задание выдала Моряхина Н. В..

Задание принял Анисимова М. С.

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФГБОУ ВПО – «Пензенская государственная технологическая академия» (ПГТА)

Кафедра – «Экономика и менеджмент»

Дневник

Прохождения преддипломной практики

Студента группы 10ЭП2зи

Анисимовой Маринины Сергеевны

Место прохождения практики ООО ТФ «Элегия»

Планово-экономический отдел

Руководитель практики от предприятия: начальник отдела кредитования

Месяц и число	Подразделение предприятия	Краткое описание работы	Подпись руководителя практики
11.02.13 – 18..02.13	ПО	Ознакомление c историей предприятия и номенклатурой выпускаемой продукции
18.02. – 25. 02	ПО	Изучение организационной структуры управления, функций экономических служб
25.02 – 04.13	ПО	Изучение кадрового состава предприятия
11.03 – 18. 13	ПО	Изучение баланса предприятия
18.03 – 23.03.	ПО	Изучение финансовых результатов деятельности

Начало практики: 11.02. 2013. Конец практики: 23.03.2013

Подпись практиканта_________________

Содержание и объем выполненных работ подтверждаю.

Руководитель практики от предприятия ______________

Содержание

Введение……………………………………………………………...5

1. Социально-экономическая характеристика деятельности организации………………………………………………7

2. Анализ системы управления персоналом в организации……13

3. Изучение методов мотивации и стимулирования труда…….27

Заключение……………………………………………………………..37

Список использованной литературы………………………………….40

Введение

Для успешного ведения бизнеса и укрепления на рынке каждому предпринимателю необходимо решить следующие задачи: разработать идею о месте фирмы на рынке; четко сформулировать цели будущего бизнеса; правильно организовать структуру предприятия, которая приведет к достижению поставленных целей; подобрать эффективно работающую команду - персонал, обученный тому что, как, когда и для чего делать на своей должности.

Среди перечисленных задач последняя является, пожалуй, самой труднодостижимой и требующей постоянного внимания со стороны менеджеров по управлению персоналом, поскольку от решения этой задачи будет зависеть успешное продвижение бизнеса.

Организации розничной торговли стремятся к увеличению продаж, путём вложения средств в разработку маркетинговой политики, введения поощрительных бонусов для персонала и реализацию рекламных кампаний. Безусловно, такая деятельность приносит положительные результаты, но настолько медленно, что встаёт вопрос о поиске дополнительных методов укрепления позиций своего бизнеса в выбранном регионе. Для поиска новых и свежих идей, предприниматель читает тематические статьи, изучает учебную литературу по маркетингу, мерчендайзингу, записывается на тренинги для руководителей предприятий малого и среднего бизнеса, но при этом недостаточно внимательно наблюдает за деятельностью своих сотрудников. Именно от грамотной и хорошо выверенной работы продавцов- консультантов зависит успех компании.

Для успешного бизнеса необходим хорошо отлаженный механизм сбыта, а одним из слагаемых успеха является результативная работа торгового персонала. Проблема многих российских предпринимателей в обслуживающем персонале, если пройти по магазинам, редко в каком магазине, а тем более в маленьком отделе мы сможем получить удовольствие при покупке. Двигатель торговли не только реклама, низкие цены и качество, но и грамотный вежливый продавец. При этом организация оплаты труда продавца подразумевает установление необходимого порядка в определении ее уровня, в принципах ее начисления, в ее дифференциации в зависимости от количества, качества труда и его результатов, а также в правильном ее соотношении с другими экономическими показателями деятельности предприятия. При разработке системы оплаты труда необходимо учитывать законодательные акты Российской Федерации такие как Трудовой кодекс Российской Федерации, Постановление Правительства Российской Федерации от 5 августа 2008 г. № 583 «О введении новых систем оплаты труда».

Постановка задачи повышения эффективности использования трудового потенциала торговых организаций имеет важное значение для увеличения торгового оборота. А это предполагает решение ряда взаимосвязанных социально-экономических проблем. Среди них: установление прямой зависимости уровня доходов коллектива от эффективности его работы; совершенствование структуры, осуществление реконструкции и модернизации рабочих мест; формирование кадрового потенциала; повышение эффективности использования основных фондов и трудовых ресурсов торговых организаций. В настоящее время все более растет роль социальных факторов в повышении эффективности использования труда.

Разумное и максимально полное использование возможностей людей, т.е. их психических и физических сил, профессиональных навыков, опыта работы – это предпосылка нового возрастания их трудового потенциала. Человек, работающий с полной отдачей своих сил, не только производит больше продукции, но и приумножает свой опыт, вовлекает в сферу своей трудовой активности новых людей. Тем самым активизируется использование человеческого фактора ради роста эффективности труда.

Социально-экономическая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью ТФ «Элегия» создано учредителями предприятия на основании «Гражданского Кодекса Российской Федерации» и «Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью», и служит для получения его учредителями максимальной прибыли на вложенный капитал путем осуществления производственной и коммерческой деятельности. ООО ТФ «Элегия»» является коммерческой организацией.

Организационно-правовая форма: общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности – частная.

Общество является юридическим лицом по российскому праву: имеет в собственности обособленное имущество и отвечает по своим обязательствам этим имуществом. Общество является самостоятельной хозяйственной единицей, действующей на основе полного хозяйственного расчета, самофинансирования и самоокупаемости. Юридический адрес предприятия: РФ, г. Пенза, ул. Рахманинова 20-89.

Целью деятельности ООО ТФ «Элегия» является концентрация интеллектуальных способностей, финансовых и материальных средств участников для получения прибыли от его деятельности, удовлетворение потребностей юридических лиц и граждан в товарах народного потребления, а также создание дополнительных рабочих мест.

Предметом деятельности ООО ТФ «Элегия» является розничная торговля обувью и кожгалантереей.

ООО ТФ «Элегия» арендует торговые площади в различных магазинах города под фирменным названием «Идеальная пара», в том числе: г. Пенза, ул. Карпинского 39, универсам «Метро»; г. Пенза, ул. Московская 88, салон «Идеальная пара».

Вот уже три года торговая сеть «Идеальная пара» является лидером на своем сегменте рынка. И это не удивительно, именно магазины торговой сети «Идеальная пара» формируют пристрастия и вкус потребителя. Это объясняется не только большими торговыми площадями, но и широким модельным рядом. Так, например, магазин на ул. Московская 88 предлагает более 1000 моделей обуви из Германии, Италии, Словении, Швейцарии, Турции, Китая и России, которые размещены на 200 кв.м.

Подобный отдел находится на ул. Карпинского 39, универсам «Метро» только площади здесь в два раза больше и насчитывается более 2000 моделей. Вся сеть включает в себя семь торговых точек: пять в Пензе и две в области, такие масштабы позволяют занимать лидирующее положение на рынке.

Торговая сеть «Идеальная пара» представляет собой стационарную специализированную розничную торговую сеть. Основными функциями розничной торговой сети «Идеальная пара» являются: закупка товаров; продажа товаров; транспортировка; хранение; принятие риска; финансовая деятельность; информирование рынка, получение информации о рынке; подсортировка, подработка, приведение к товарному виду.

Основными формами продажи товаров в торговой сети «Идеальная пара» являются:

- индивидуальное обслуживание – продавец обслуживает каждого конкретного покупателя и помогает ему в выборе покупки, консультирует в вопросах пользования товаром, упаковывает и отпускает товар. Предусматриваются все формы расчета с покупателями, послепродажное обслуживание, бесплатная доставка по желанию покупателя, возврат товара;

- продажа с открытой выкладкой – покупатели знакомятся с ассортиментом товаров самостоятельно, а продавец проверяет качество, дает консультации, упаковывает и отпускает товары.

В салоне «Идеальная пара» представлены только известные бренды и производители, такие как Roberto Botticelli, Lloyd, Rieker, Gabor, Hōgl, Peter Kaiser и др., в отделе универсама «Метро» представлена обувь, рассчитанная на среднестатистического покупателя.

Один из наиболее важных факторов, который помог достичь таких масштабов и результатов в ООО ТФ «Элегия», это развитая организационная структура. На сегодняшний день в организации работает целый ряд квалифицированных сотрудников, таких как маркетологи, логисты, специалисты по рекламе, специалисты по управлению персоналом и др., которые представляют собой единый механизм, работающий на благо организации, и благодаря их слаженной работе торговая сеть «Идеальная пара» может не беспокоиться за свое будущее.

Специалистами организации производится прогноз общего объема товарооборота торговых точек. Базой для такого расчета служат маркетинговые исследования, основанные на глубоком изучении происходящих социально-экономических изменений, анализе товарооборота за прошлые годы, тщательном учете перспектив развития всех отраслей народного хозяйства, изменений в спросе населения на различные товары.

Анализ товарооборота используется не только для разработки прогноза, но и как действенное средство хозяйственного руководства, с помощью которого осуществляется контроль за ходом реализации товаров и разрабатываются меры, обеспечивающие успешный рост товарооборота.

Специалистами организации разработана обоснованная методика установления цен, проводимая ООО ТФ «Элегия», разумная ценовая политика и последовательная ее реализация являются необходимыми условиями эффективного функционирования предприятия в жестких условиях рыночной экономики. Правильное установление цен определяет «лицо» организации в той же мере, как качество ее товаров платежеспособность и надежность при выполнении взятых на себя обязательств.

Покупатели и деловые партнеры ООО ТФ «Элегия» хорошо знают строгие требования к продукции, предъявляемые руководством организации. Менеджмент ООО ТФ «Элегия» может предложить своим партнерам такие условия как: большие торговые площади, квалифицированный персонал, выгодное расположение магазинов, широкое освещение в прессе и в наружной рекламе. Сюда же можно отнести аренду, плату за коммунальные услуги, услуги связи и многое другое, которые зачастую являются «камнем преткновения» в продвижении бизнеса.

Деятельность ООО ТФ «Элегия» осуществляется на основе внедрения и реализации новейших достижений научно-технического прогресса через самостоятельно заключаемые договоры с заказчиками и исполнителями с реализацией результатов своей деятельности по самостоятельно устанавливаемым или договорным ценам.

Предприятие самостоятельно формирует свою структуру, штатное расписание, определяет формы, систему и размеры оплаты труда, а также другие виды доходов работников с учетом действующего законодательства. Режим труда и отдыха работников предприятия, их социальное страхование и обеспечение, вопросы отпуска и иные вопросы труда регулируются действующим законодательством и правилами внутреннего трудового распорядка. Численность работающих на предприятии в 2012 году составляла 91 человек, в том числе 33 – продавца, 16 – кассиров, 26 – работников складов. Административно-управленческий аппарат – 16 человек.

Избранная предприятием с момента своего появления организационно-правовая форма, а также состав учредителей, являющийся высшим управленческим органом, за время существования предприятия не изменялись.

Руководство текущей деятельностью ООО ТФ «Элегия» осуществляется единоличным исполнительным органом общества (генеральным директором). Данное положение определено уставом общества. Единоличный исполнительный орган избирается общим собранием участников общества, на срок, определенный его уставом.

Генеральный директор общества: без доверенности действует от имени общества, в том числе представляет его интересы и совершает сделки; выдает доверенности на право представительства от имени общества, в том числе доверенности с правом передоверия; издает приказы о назначении на должности работников общества, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Организационная структура управления ООО ТФ «Элегия» линейного типа, что вполне оправдано, так как в организации работает относительно небольшое число работников. В прямом подчинении у генерального директора находятся: исполнительный директор (первый заместитель директора), который решает оперативные задачи, координирует торговый и финансовый секторы функционирования предприятия, заместитель по коммерческим вопросам (коммерческий директор), главный бухгалтер и экономист.

Инвестиционная политика ООО ТФ «Элегия» определяется в настоящее время стратегией развития собственной торговой сети, расширения и ввода новых торговых площадей, развития территориального присутствия и инфраструктуры системы дистрибуции на территории Пензенской области, создания системы по работе с розничными торговыми сетями. Особое внимание на предприятии уделяется развитию материальной базы, модернизации действующих и вводу новых торговых точек.

Основные показатели деятельности ООО ТФ «Элегия» за период 2010-2012 гг. представлены в таблице 1.

Таблица 1

Основные показатели деятельности ООО ТФ «Элегия» в 2010-2012 гг.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Выручка от продажи товаров, тыс. руб.
Среднесписочная численность персонала, чел.
Прибыль от продаж, тыс. руб.
Среднегодовая сумма капитала, тыс. руб.
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	6,92	6,54	6,51
Рентабельность продаж, %.	9,85	9,60	9,78
Коэффициент оборачиваемости капитала	3,77	2,15	1,94
Затраты на рабочую силу, тыс. руб.

Оборотные средства организации формируются за счет собственных, заемных и привлеченных источников финансирования. Источником собственных средств служат средства учредителей организации, чистая прибыль, а также привлеченные в оборот предприятия средства (так называемые устойчивые пассивы).

К ним относятся: минимально переходящая из месяца в месяц задолженность по оплате труда работникам предприятия; переходящая задолженность перед бюджетом и внебюджетными фондами; кредиторская задолженность и др. Дополнительная потребность в оборотных средствах покрывается за счет заемных средств – в основном краткосрочных кредитов банка.

Динамика изменения показателей выручки от продажи товаров, прибыли от продаж и затрат на рабочую силу за тот же период представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Динамика показателей выручки от продажи товаров, прибыли

от продаж и затрат на рабочую силу в 2010-2012 гг.

Изучив организационно-правовую характеристику ООО ТФ «Элегия» можно сделать следующие основные выводы: данная организация является коммерческим, стабильно развивающимся предприятием, основной вид деятельности – розничная торговля.

2. Анализ системы управления персоналом в организации

Производительность и повышение эффективности хозяйственной деятельности является центральной проблемой управления организации. Воздействие, которое может оказать управление на производительность, наиболее четко проявляется в двух областях: управление человеческими (трудовыми) ресурсами и управление непосредственной коммерческой деятельностью организации.

Система управления трудовыми ресурсами ООО ТФ «Элегия» представляет собой взаимосвязанную совокупность целей, задач и основных направлений деятельности, а также различных видов, форм, методов и соответствующих механизмов управления, направленных на обеспечение постоянного роста эффективности продаж, производительности труда и качества работы.

Система включает различные подсистемы, выполняющие конкретные функции, в том числе: подсистему подбора и расстановки кадров; подсистему профессионального отбора, повышения квалификации и роста профессионального мастерства; подсистему качества труда и методов его оценки; подсистему мотивации трудовой деятельности.

Подсистемы объединены единой целью управления, отражающей стремление к повышению производительности труда на основе максимально возможной реализации потенциальных способностей и потенциала работников. Действия всех подсистем направлены на то, чтобы эти способности и возможности полностью раскрылись.

Система управления трудовыми ресурсами ООО ТФ «Элегия» представляет совокупность организационных мероприятий, направленных на оптимальное формирование персонала (трудового коллектива) и полное использование его возможностей и способностей в торговом процессе. Это управление представляет многоэтапный процесс, включающий следующие управленческие действия:

- планирование необходимых трудовых ресурсов для достижения целей организации;

- набор персонала и создание резерва персональных кандидатов;

- отбор лучших кандидатов на замещение рабочих мест из созданного в процессе набора резерва;

- определение заработной платы и льгот, отражающих положение на рынке труда и возможности организации, а также ее заинтересованность в приеме на работу конкретных кандидатов на замещение вакантных рабочих мест;

- профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала;

- обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы;

- оценка трудовой деятельности персонала;

- перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение;

- подготовка руководящих кадров для управления организацией на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

Приведенный перечень этапов сводится в два направления работ по управлению трудовыми ресурсами, которые дополняются этапом, связанным со стимулированием эффективной работы и повышением качества трудовой жизни персонала. В целом управление трудовыми ресурсами включает следующие направления работ: формирование и развитие трудовых ресурсов, а также стимулирование и повышение качества трудовой жизни персонала.

Деятельность по формированию трудовых ресурсов ООО ТФ «Элегия» включает: планирование ресурсов, набор персонала, отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест, определение заработной платы и льгот.

Планирование ресурсов, необходимых для реализации целей организации, осуществляется путем применения определенных процедур реализации этого процесса для укомплектования утвержденных штатов персонала. Планированию трудовых ресурсов предшествует определение и организационное проектирование конкретного направления деятельности (товарной линии, торговой точки), в том числе разработка организационных планов, включая определение общей структуры организации, ее отделений и других подразделений, а также организационной структуры аппарата управления организации. Процесс планирования трудовых ресурсов, в свою очередь, включает три вида работ (технологических процессов): оценку наличных ресурсов, оценку (прогноз) будущих потребностей и разработку программы удовлетворения будущих потребностей.

Анализ структуры и динамики состава персонала ООО ТФ «Элегия» за период 2012-2012 гг. представлен в таблице 2.2.

Таблица.2

Анализ структуры и динамики состава персонала

ООО ТФ «Элегия» в 2010-2012 гг.

Показатели	Численность за период, чел.	Удельный вес, %	Отклонения
2010 к 2011	2011 к 2012
2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Численность	Уд. вес,%	Численность	Уд. вес,%
Среднесписоч-ная численность всего персонала				100,00	100,00	100,00		-	-5	-
Административ-но-управленчес-кий персонал				12,94	13,54	17,58		0,60		4,04
Продавцы				32,94	36,46	36,26		3,52	-2	-0,19
Кассиры				14,12	15,63	17,58		1,51		1,96
Работники складов				40,00	34,38	28,57	-1	-5,63	-7	-5,80

Данные таблицы 2 показывают, что основную долю сотрудников организации на протяжении всего периода ее существования составляют продавцы.

Динамика изменения удельного веса продавцов за рассматриваемый период незначительна и имеет тенденцию к росту, в 2010 г. их доля составляла 32,94%, а в 2011 г. 36,26%.

Следующие по величине удельного веса в общей численности сотрудников это работники складов, их доля сокращается с 40% в 2010 г. до 28,57% в 2011 г. Удельный вес кассиров возрос с 14,12% в 2011 г. до 17,58% в 2011 г. Доля административно-управленческого персонала за рассматриваемый период возросла с 12,94% в 2011 г. до 17,58% в 2012 г.

По данным таблицы 2 можно сделать следующие выводы: сокращение численности работников складов связано с общей тенденцией роста торговой сети, увеличением торговых площадей и сокращением в этой связи количества складов, большую часть работников которых составляют мужчины.

Оценка наличных ресурсов является основой организации работ по управлению персоналом. В процессе оценки руководство ООО ТФ «Элегия» определяет фактическое наличие персонала, его достаточность и качество для достижения целей организации. Результаты такой оценки позволяют обеспечить прогнозирование будущих потребностей, которое производится раздельно для краткосрочных и перспективных целей (планов).

Особое внимание обращено на выявление категорий персонала, потребность в которых должна возрасти при ограниченном предложении на рынке труда. Прогнозируется также общая потребность в персонале с дифференциацией работников по определенным специальностям. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей включает конкретный график и мероприятия по привлечению (формированию) резерва, отбору из резерва и приему на работу (найму) необходимого контингента сотрудников, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

Для качественного формирования трудовых ресурсов руководству ООО ТФ «Элегия» необходимо знать в деталях задачи конкретной работы и ее характеристики, определяющие требования к конкретному персоналу для организации (замещения) рабочих мест. Это обеспечивается посредством анализа содержания работы, который служит отправным пунктом управления трудовыми ресурсами. Применяются различные методы такого анализа, в том числе: наблюдение за работником с целью формального определения и регистрации всех решаемых им задач и действий, сбор информации о содержании работ в результате собеседования с работником или его непосредственным начальником, описание работником его работы и требований к ней в соответствии с предложенным ему вопросником.

По результатам анализа содержания работы создается должностная инструкция для конкретного работника, представляющая перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника по каждой должности. Такие инструкции разрабатываются по всем должностям и специальностям организации.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого руководство ООО ТФ «Элегия» отбирает наиболее подходящих для него работников. В большинстве случаев руководство организации самостоятельно выполняет эту работу, а в случае необходимости подбора высококвалифицированных специалистов поручает данную работу специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри организации определяется кадровой политикой администрации. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников организации. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, повышается их заинтересованность в повышении производительности труда и повышении квалификации, улучшается моральный климат в коллективе и усиливается привязанность работников к организации. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если организации необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то используется внутреннее совмещение должностей. В этом случае разрабатывается система дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

В качестве средств набора персонала из внешних источников используются: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; использование агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения кадров могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов ООО ТФ «Элегия». Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно.

Решение о зачислении работника на конкретную вакантную должность подразделения организации принимается руководителем этого подразделения, которое сообщается в отдел кадров для реализации. В процессе отбора прежде всего учитывается характер и особенности конкретного подразделения, имеющего вакантную должность (размер, сложность, технологическая оснащенность, профиль соответствующего подразделения). На выбор конкретной процедуры отбора оказывает влияние также рынок труда: если желающих занять вакантную должность немного, то такой отбор сравнительно прост, если желающих много, то выбор становится сложнее.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой – именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений ООО ТФ «Элегия».

Заработная плата относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому сотруднику за выполненную работу. Структура заработной платы определяется с помощью анализа результатов обследования ее уровня и условий для аналогичной работы на рынке труда, а также производительности и прибыльности самого ООО ТФ «Элегия». Кроме заработной платы организация, предоставляет своим работникам различные дополнительные льготы. Традиционный подход заключается в том, что одинаковые льготы имеют все сотрудники одного уровня квалификации и ответственности, которые занимают сопоставимые должности.

Обеспечение развития трудовых ресурсов включает виды работ, соответствующие этапам: профессиональная ориентация и адаптация вновь нанятого персонала; обучение персонала трудовым навыкам и повышение его квалификации для эффективного выполнения работы; оценка трудовой деятельности персонала; перемещение кадров, в том числе повышение и понижение в должности, перевод на другую работу и увольнение; подготовка руководящих кадров для управления организацией на всех уровнях организационной и производственной иерархии.

Руководство ООО ТФ «Элегия» постоянно работает над повышением потенциала персонала. Эта работа направлена на постоянное обеспечение роста производительности и увеличение ценности человеческих ресурсов организации, а также их рационального использования.

Основные методы, применяемые для развития потенциала трудовых ресурсов, предусматривают: профессиональную ориентацию и адаптацию в коллективе конкретного работника при его приеме на работу, а также обучение трудовым навыкам для эффективного выполнения работы, включая профессиональную подготовку, обучение и повышение квалификации. Для развития трудовых ресурсов важное значение имеет оценка деятельности и перемещение кадров с целью их рационального использования. Кроме того, перемещение сотрудников на престижную и более высоко оплачиваемую работу является хорошим стимулом к более эффективному труду. Подготовка руководящих кадров и совершенствование их профессиональных знаний и навыков также служит важным фактором успеха организации.

Профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе служит надежным средством, позволяющим сделать труд работника более производительным.

При устройстве в ООО ТФ «Элегия» новый сотрудник приносит с собой приобретенные на прошлой работе опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в рамки профессиональных требований и сложившихся взаимоотношений в коллективе. Социальная адаптация представляет собой процесс познания отношений власти, осознание ценностей, разделяемых руководством и коллективом, которые определяют внутренний климат организации. Серьезное влияние на социальную адаптацию оказывает формирование организационной культуры организации.

Во время найма на работу кандидату предоставляется информация о организации. При этом информация должна быть такой, чтобы ожидания нового сотрудника в процессе его будущей работы были реалистичными. За этим следует обучение специальным трудовым навыкам и собеседование на тему, что является эффективной работой. Правила, процедуры и наставления со стороны старших по должности представляют формальные дополнительные методы адаптации работников в коллективе организации.

Профессиональная подготовка сотрудников с целью повышения их квалификации и трудовых навыков необходима организации для эффективного выполнения работы, так как имеется постоянная потребность в высокой производительности труда персонала.

Одним из способов достижения общего качества трудовых ресурсов является отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Руководство ООО ТФ «Элегия» реализовывает программы систематического обучения и подготовки своих сотрудников, помогая полному раскрытию их возможностей в процессе выполнения своих функциональных обязанностей.

Кроме того, организация не может быть конкурентоспособной, если ее персонал будет иметь навыки выполнения конкретной работы хуже конкурентов. В силу этого подготовка персонала ориентирована на обучение сотрудников навыкам, позволяющим поднять производительность их труда и обеспечить уровень этих навыков, достаточный для того, чтобы делать конкретную работу не хуже конкурентов.

Обучение трудовым навыкам является главным механизмом обеспечения ООО ТФ «Элегия» персоналом с необходимыми для достижения его целей навыками и способностями.

Обучение необходимо и полезно: при поступлении работника в организацию, при назначении сотрудника на новую должность и при отсутствии у сотрудника необходимых навыков эффективного выполнения своей работы (по занимаемой должности), а также для систематического совершенствования его навыков с учетом внедрения передового опыта и результатов научно-технического прогресса.

На рисунке 2 представлена структура состава персонала ООО ТФ «Элегия».

Рис. 2. Структура состава персонала ООО ТФ «Элегия» в 2012 г.

Рост численности и удельного веса остальных категорий работников связан с ростом торговой сети и связанное с данным процессом перераспределение рабочих мест.

Необходимая результативность обучения персонала выдвигает соответствующие требования к содержанию и эффективности программ обучения и подготовки кадров (в том числе в части мотивации сотрудников для обучения) и создания в организации внутреннего климата, способствующего обучению. Если приобретаемые в процессе обучения навыки являются сложными, то этот процесс организуется поэтапно. Важно также, чтобы обучающиеся почувствовали обратную связь по отношению к результатам обучения.

Оценка результатов трудовой деятельности и перемещение кадров направлены на определение наиболее результативных (потенциально значимых для организации) сотрудников и обеспечение реального подъема уровня их достижений, переводя на более привлекательные и престижные должности. При этом оценка результатов деятельности сотрудников решает три задачи: административную, информационную и мотивационную.

Первая (административная) задача связана с перемещением сотрудников на другие должности путем их повышения или понижения по должности с учетом полезности и перспективности профессионального роста для развития организации, а также перевода на другую равнозначную работу или прекращения трудового договора.

Вторая задача решается путем информирования сотрудников о результатах деятельности за оцениваемый период и относительном уровне результативности их работы, а также об оценке их значимости для организации. Мотивационная задача заключается в том, что результат оценки является важным средством стимулирования сотрудников к более результативной работе путем дальнейшего повышения производительности труда и самосовершенствования.

Подготовка руководящих кадров направлена на развитие навыков и умения, необходимых сотрудникам ООО ТФ «Элегия» для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных заданий в будущем.

При подготовке руководителей к продвижению по службе, проводится тщательный анализ и планирование работы по подготовке руководящих кадров, развитие системного и стратегического мышления менеджеров всех уровней.

Наиболее распространенными методами подготовки руководящих кадров, зарекомендовавшими себя положительно, являются:

- организация лекций, дискуссий в составе небольших учебных групп, разбор конкретных деловых ситуаций и изучение литературы, участие в деловых играх и тренинге. Вариантами этого метода являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления, повышение профессиональных знаний в рамках конкретного бизнеса (отрасли);

- продвижение по службе с учетом более полного использования конкретных возможностей сотрудников;

- подготовка руководящих кадров в процессе их работы путем временного замещения руководителей различного уровня и обучение их в школах резерва.

Анализ динамики и структуры затрат на рабочую силу ООО ТФ «Элегия» за период 2012-2012 гг. представлен в таблице 2.3.

Данные таблицы 3 показывают, что затраты на рабочую силу за рассматриваемый период возросли. Наиболее высоким темп роста затрат на рабочую силу был в 2011 г. и составил 122,08%, тем роста в 2012 г. составил 101,95%.

Основную долю в общем объеме затрат на рабочую силу составляет оплата труда по ставкам, окладам, сдельным расценкам, в 2010 г. ее размер 56,18%, тенденция к росту незначительна 0,4% за весь период (56,18-55,78). Доля компенсирующих и стимулирующих выплат в 2012 г. составила 16,43%, что на 1,7% (16,43-14,73) больше чем в 2012 г.

Доля оплаты неотработанного времени (отпусков) составила в 2012 г. 6,38%, социальных выплат в составе издержек обращения 19,66%, социальных выплат за счет финансовых результатов 1,18%, выплат на социальное развитие предприятия 0,17%.

Таблица 3

Анализ динамики и структуры затрат на рабочую силу

ООО ТФ «Элегия» в 2010-2012 гг.

Показатели	Сумма, тыс. руб.	Удельный вес, %	Абсолют-ный прирост, тыс. руб.	Темп роста, %
2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 к 2011	2011 к 2012	2010 к 2011	2011 к 2012
Затраты на рабочую силу всего в том числе:				100,0	100,0	100,0			122,0	101,9
оплата труда по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам				55,78	54,55	56,18			119,4	104,9
компенсирующие и стимулирующие выплаты	296,	457,	411,9	14,73	18,59	16,43		45,25	154,0	90,10
оплата неотработанного времени (отпуск)				5,31	6,26	6,38			143,9	103,9
социальные выплаты в составе издержек обращения	449,	469,	493,1	22,31	19,09	19,66	20,1	23,45	104,4	104,9
социальные выплаты за счет финансовых результатов	29,4	31,4	29,6	1,46	1,28	1,18		-1,8	106,8	94,27
выплаты на социальное развитие предприятия	8,2	5,7	4,3	0,41	0,23	0,17	-2,5	-1,4	69,51	75,44

По данным анализа можно сделать следующие выводы: основную долю в затратах на рабочую силу составляет оплата труда по тарифным ставкам, окладам, сдельным расценкам, удельный вес данного вида затрат в организации стабилен на протяжении всего времени существования предприятия и находится на уровне 56%, доля компенсирующих и стимулирующих выплат на уровне 16%.

Управление продвижением по службе осуществляется через конкретные программы, которые помогают организации использовать способности своих сотрудников наиболее полно и продуктивно. Для сотрудников такие программы обеспечивают возможность эффективно проявить себя, наиболее полно раскрыть свои способности.

Высокое качество трудовой жизни характеризуется определенными факторами, отражающими характеристики самой работы, ее организацию и отношение к персоналу высшего руководства ООО ТФ «Элегия».

Прежде всего, работа должна быть интересной и рабочие должны получать справедливое вознаграждение и признание своего труда. Рабочая среда должна быть чистой, иметь благоприятные экологические условия с учетом прогрессивных медико-биологических норм. Должны быть обеспечены необходимые средства бытового и медицинского обслуживания сотрудника и его семьи. Важное место в определении качества трудовой жизни персонала занимают взаимоотношения руководства и персонала в процессе работы, в том числе надзор со стороны руководства должен быть минимальным, но осуществляться всегда, когда в этом возникает необходимость; сотрудники должны принимать участие в принятии решений, касающихся их работы. Также должны быть обеспечены гарантии работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

Качество трудовой жизни персонала ООО ТФ «Элегия» повышается с изменением некоторых организационных условий (параметров, определяющих эти условия), влияющих на людей. Это затрагивает такие методы как децентрализацию управления, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров, программу управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе и т.д. Меры по повышению качества трудовой жизни направляются на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации.

Дополнительные льготы и качество трудовой жизни персонала играют важную роль в создании благоприятного климата в организации, способствующего росту производительности труда.

При внедрении конкретных программ повышения качества трудовой жизни учитывается, что традиционные факторы мотивации труда (оплата труда и продвижение по службе) по-прежнему оказывают преимущественное влияние на производительность. Увязка этих факторов с показателями производительности труда способствует стабильному росту производительности и эффективности деятельности ООО ТФ «Элегия» в целом. Для мотивационного воздействия традиционных факторов на рост производительности предпринимаются меры по повышению объективности его оценки, создаются новые средства контроля степени соответствия производительности установленным показателям, полученные результаты оценки используются в качестве основы для принятия решений о поощрениях персонала.

3. Изучение методов мотивации и стимулирования труда

Для изучения системы мотивации и стимулирования персонала ООО ТФ «Элегия» был применен метод анкетирования.

В анкетировании приняло участие 44 человека, из которых 47,3% мужчин и 52,7% женщин. Все они относятся к разным возрастным категориям. Это были люди разных профессий, с разным уровнем образования. У некоторых он составляет 1-2 года, а у некоторых более 25 лет.

На вопрос «Удовлетворены ли Вы работой в данной организации» 9,3% ответили, что да; 26% - не совсем; 12,7% - нет и 2% - затрудняется ответить (рис. 2.3).

Рис. 3. Показатели удовлетворенности работой в организации

В анкете также было предложено выбрать один из вариантов, характеризующих отношение к работе. 17,3% опрошенных считают, что это способ обеспечить существование себе и семьи; 67,3% - это гарантия от неопределенности; для 8,7% это возможность завоевать уважение и для 6,7% работа это возможность почувствовать удовлетворение результатом (рис. 4).

Рис. 4. Отношение персонала к работе

Мотивы поступления на работу в ООО ТФ «Элегия» у людей разные. Для 7,3% мотивом является возможность повышения по службе; для 15,3% - хорошие условия труда; для 24% - улучшение жилищных условий. Но все же, для большинства опрошенных основным мотивом является улучшение материального положения - 53,3%.

Приблизительно одинаковый уровень оплаты труда приводит к тому, что при выборе рабочего места все больше обращают внимание не на уровень заработной платы, а спектр льгот, предлагаемые предприятием. Именно поэтому, на вопрос «Должно ли предприятие, работники которого постоянно получают неплохую заработную плату, заботиться о своих работниках, нести дополнительные расходы на социальные программы?» практически все считают, что должно. Руководство ООО ТФ «Элегия» должно принимать меры по постоянному совершенствованию компенсационного пакета, изменяя его содержание в соответствии с пожеланиями сотрудников. Для этого руководство должно периодически изучать мнение персонала по вопросам возможных направлений изменения льгот и компенсаций.

Значительное место занимает справедливое отношение со стороны руководства. Это проявляется во всем: распределение премиальных за работу, назначение работ и заданий. Уверенность в справедливом отношении со стороны руководства стимулирует сотрудников к более продуктивному труду, так как они осознают, что их усилия справедливо оценят. Возможность карьерного роста, и хорошие взаимоотношения с коллегами также высоко ценятся работниками. Система мотивации персонала обязательно должна включать в себя мероприятия по построению карьеры работников.

Для сотрудников значимым элементом, от которого зависит и удовлетворенность работой, является четкость постановки целей. Так полагают 72,7% опрошенных. Это вполне объяснимо, поскольку одним из главных факторов увольнения персонала в первый год является именно тот факт, что они до конца не понимают порученные им задания. Сотрудники должны знать, для чего им поручается та или иная работа, какие конкретно результаты должны быть получены в ходе выполнения данного задания и так далее.

Приблизительно одинаково опрошенных сотрудников ценят возможности принятия самостоятельных решений и возможность применения знаний и навыков в работе. Все эти факторы имеют прямое отношение к системе стимулирования труда и мотивации персонала и должны быть включены в общую систему мотивирования.

Работоспособность сотрудников зависит, в большой степени от взаимоотношений с коллегами. Очень сильное влияние этого фактора отметили в особенности те, кто работает в коллективе, например рабочие производственных подразделений. Как показало исследование в ООО ТФ «Элегия» существует дух единой команды, климат взаимного уважения, доверия и поддержки.

Возможности для повышения квалификации предоставляемые предприятием оцениваются работниками по-разному. Большинство опрошенных сотрудников отмечают желательный, и даже обязательный характер предоставления возможностей для сотрудников профессиональной переподготовки. Это отражает стремление сотрудников предприятия расти профессионально, овладевать новыми навыками и в то же время сохранять рабочее место, то есть использовать полученные навыки для профессионального продвижения по службе в данной организации. Все это говорит о нацеленности большинства сотрудников на дальнейшую работу в данной организации в том случае, если эта организация предоставит им возможности для развития своих профессиональных навыков с тем, чтобы сотрудники затем смогли применить их на благо организации. Этот момент должен быть включен в построение системы карьерного роста персонала.

Большая часть опрошенных сотрудников (66 %) видят свою карьеру как продвижение по одной специальности, то есть сохранение профиля работы и специализации на протяжении всего срока работы в организации. Однако не мало сотрудников среди опрошенных (34 %), которые не против ротации и смены профиля деятельности за период работы в организации. Это делает возможным для подготовки внутри организации широкоспециализированных специалистов, которые разбираются в разных областях работы предприятия и смогут впоследствии занять должности, требующие знания различных аспектов работы и умения принимать квалифицированные решения.

Характер взаимоотношений с руководителями во многом формирует внутриорганизационное поведение персонала.

Одним из аспектов этих взаимоотношений является учет руководителем мнения своих подчиненных при организации процесса их работы. 54,7 % считают, что при организации работы руководители не считаются с их мнением и оставляют за собой единоличное право решать, каким образом должен организовываться рабочий процесс персонала. Такие ситуации не способствуют высокой трудовой активности персонала, так как в данном случае сотрудники выступают не более чем исполнители, что нравится далеко не всем людям.

Большинство людей предпочитают самостоятельно организовывать свой трудовой процесс в соответствии с особенностями своих внутренних мотивировок, физическими и психологическими особенностями личности. Руководители же полагают, что учет особенностей каждого работника при организации рабочего процесса будет занимать слишком долгое время, и компромисс, устраивающий всех участников трудовою процесса, вряд ли будет достигнут.

Отчасти это правда, однако, для создания ответствующих условий труда, которые бы способствовали продуктивной работе как можно большего, числа сотрудников, просто необходимо попытаться хотя бы частично учесть интересы всех сотрудников. В этом также будет выражаться справедливое отношение руководства к персоналу.

На вопрос «Что лежит в основе продвижения по службе», люди отвечали по разному. Для 31,3% это профессиональная компетентность, 22% опрошенных ответили, что хорошие результаты работы, 15,3% опрошенных – высокая работоспособность, 14 % опрошенных – умение брать на себя ответственность, 16 % опрошенных - знакомство с нужными людьми, 1,3 % опрошенных - умение налаживать связи (рис. 5).

Рис. 5. Факторы, лежащие в основе продвижения по службе

Около половины (49,3%) опрошенных хотели бы время от времени самостоятельно выбирать содержание своей трудовой деятельности и заниматься реализацией заданий и проектов по своему выбору. 12,7% сотрудников всегда хотели бы самостоятельно решать, чем заниматься. Значительная часть персонала (38%) предпочитают выступать в роли исполнителей и выполнять поручения руководителей, при этом им не надо брать на себя никакой ответственности. Однако результаты опроса свидетельствуют, что большинство сотрудников ответственности не боятся, напротив, хотели бы отвечать за свою работу от начала и до конца ее выполнения.

В ООО ТФ «Элегия» применяются следующие методы стимулирования труда персонала: материально-денежное; материально-неденежное и нематериальное. Согласно данным анкетирования для большинства сотрудников (78%) наиболее приемлемым стимулированием является материальное, но также есть сотрудники, для которых приемлемее нематериальное стимулирование. Доминирующую роль в формировании удовлетворенности от выполняемой работы для сотрудников предприятия играет уровень оплаты труда (рис. 6).

Рис. 6 Оценка удовлетворенности персонала уровнем оплаты труда

Однако результаты опроса говорят о том, что большая часть сотрудников ООО ТФ «Элегия» (53,3%) не удовлетворена уровнем оплаты своего труда. Становится очевидным необходимость более активных действий руководства предприятия. Далее рассмотрим, какие недостатки существующей системы оплаты труда в ООО ТФ «Элегия» выделяет опрошенный персонал (рис. 7).

Рис. 7. Недостатки существующей системы оплаты труда

Среди недостатков существующей системы оплаты труда большинство опрошенных, 52,7%, называют низкую оплату труда; 34,7% считают, что работникам ООО ТФ «Элегия» предоставляется мало самостоятельности в распределении премии; 12,7% считают, что не учитывается квалификация работника.

60 % опрошенных удовлетворены своим трудом в организации, а 22,7% не удовлетворены своим трудом.

Различного рода факторы, которые негативно сказываются на уровне трудовой активности, такое же негативное воздействие оказывают и на удовлетворенность работой персонала. Данный ответ говорит о неблагоприятной обстановке и настрое персонала.

Негативный настрой по отношению к руководству, связанный с тем, что руководство не может обеспечить персоналу нормальные условия труда, способствующие раскрытию способностей сотрудников, и рациональную организацию их труда, отрицательно сказывается на уровне трудовой активности и производительности персонала.

Среди факторов, которые в наибольшей степени влияют на трудовую активность персонала, следует выделить: боязнь потерять работу, материальную заинтересованность, трудовой настрой коллектива и четкость в постановке задач.

Боязнь потерять работу, косвенно связана с материальной заинтересованностью, так как люди боятся потерять источник доходов, что опять-таки свидетельствует о доминирующей роли денег в формировании высокого уровня трудовой активности, удовлетворенности трудом и поведения персонала, выгодных предприятию.

Анализ показателей эффективности материального стимулирования труда в ООО ТФ «Элегия» за период 2012-2012 гг. представлен в таблице.4.

Таблица 4

Показатели эффективности материального стимулирования труда

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Уровень затрат на рабочую силу в товарообороте, %	28,60	31,88	35,10
Уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте, %	6,80	6,49	7,32
Доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу, %	23,77	20,37	20,84
Рентабельность материального стимулирования труда, %	29,18	25,53	23,60
Коэффициент соотношения темпов роста товарооборота и темпов роста материального стимулирования труда	-	0,8972	0,9083
Коэффициент соотношения темпов роста прибыли от продаж и темпов роста материального стимулирования труда	-	0,8748	0,9246

Данные таблицы 4 показывают, что уровень затрат на рабочую силу в товарообороте за исследуемый период возрос с 28,6% в 2011 г. до 35,1% в 2012 г., уровень затрат на выплату «социального пакета» в товарообороте возрос с 6,8% до 7,32%. Доля «социального пакета» в общей сумме затрат на рабочую силу сократилась на 2,93% (23,77-20,84). Рентабельность материального стимулирования труда сократилась на 5,58% (29,18-23,6) (рис. 8).

Рис. 8. Динамика показателей эффективности материального

стимулирования труда в ООО ТФ «Элегия»

По данным анализа можно сделать следующие выводы: коэффициент соотношения темпов роста товарооборота и темпов роста материального стимулирования труда и коэффициент соотношения темпов роста прибыли от продаж и темпов роста материального стимулирования труда за исследуемый период возросли незначительно и имеют крайне низкие значения, сократилась рентабельность материального стимулирования труда. Отрицательная тенденция данных показателей при увеличившемся уровне затрат на рабочую силу в товарообороте говорит о неэффективности существующей системы стимулирования труда.

Проведенный анализ показывает, что большинство факторов, которые оказывают влияние на мотивацию персонала либо совсем не формируют поведение сотрудников, либо формируют его таким образом, что оно идет в разрез с интересами и целями организации. Назрела необходимость в том, чтобы более эффективно воздействовать на персонал и менять его поведение в сторону увеличения продуктивности и трудовой активности.

Заключение

В широком понимании трудовая мотивация – осознанное побуждение человека к труду путем воздействия на присущие ему мотивы труда. В основе этих мотивов лежит интерес как форма реализации потребностей. Наука дает определение потребностей как нужды в чем-то объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, человеческой личности, социальной группы, общества в целом. Все это сводится к более лаконичному определению: потребности – внутренний побудитель активности. Осознанные обществом, социально-экономическими группами и отдельными людьми потребности выступают как интересы. Целенаправленное формирование интересов имеет важное значение в процессах воспитания и обучения, поскольку реализация интересов личности, ее потребностей лежит в основе мотивов трудовой ориентации. Стимул – побуждение к действию, причиной которого является интерес как форма реализации потребностей. Экономическая и социологическая наука выделяет в системе стимулов, так же как и в системе интересов, материальные и нематериальные, личные, коллективные и общественные интересы и стимулы.

Принято выделять три основных вида трудовой мотивации: материальную; социальную (моральную); организационную (административную). Мотивация включает стимулирование, которое принято считать положительной мотивацией, и санкции, обычно относимые к отрицательной мотивации. Среди мотивов труда решающее значение принято придавать мотивам, связанным с материальной заинтересованностью. Именно они главным образом влияют на выбор профессии, места работы, определяют отношение к труду.

Материальная мотивация реализуется через ряд каналов: систему оплаты труда, систему дифференцированного учета видов и результативности труда, систему реализации полученных за труд денежных средств.

Социальные, или моральные, стимулы основаны на нравственных ценностях человека, осознании работником своего труда как долга перед обществом, понимании ценности и полезности этого труда. К данной категории относят также побудительные мотивы, связанные с творческой насыщенностью и содержательностью труда, относительно благоприятными его условиями, взаимоотношениями в трудовом коллективе, отношениями между работником и его руководителем, возможностью профессионально-квалификационного роста, самосовершенствования и самовыражения.

Организационная (или административная) мотивация опирается на закрепленное законом право администрации (работодателя) требовать от работников соблюдения принятых правил трудовой деятельности.

Предназначение стимулов к труду заключается в развитии системы потребностей людей, структуры их личных интересов, в раскрытии способностей работника, повышении его экономической и социальной ответственности. Чтобы стимулы выполняли свою роль в полном объеме, в общественном сознании должен быть преодолен подход к человеку только как к индивидууму, сопоставляющему выгоды от роста своего материального благополучия с тяготами от более интенсивного и напряженного труда. Подобный подход ограничивает систему стимулирования заработной платой, вознаграждениями, возможностями «отоваривания» доходов. Моральные, творческие стимулы к труду рассматриваются как менее важные, им нередко отводится второстепенная роль. Однако когда стоит задача существенно повысить общественно необходимую интенсивность и качество работы, обеспечить лучшее использование производственного и трудового потенциала, очень важны и социальные факторы.

Чтобы реально управлять интересами и через интересы, необходимо обеспечивать общность материальных, моральных, творческих и других стимулов. Такой подход к системе стимулов к труду существенно повышает действенность материальной заинтересованности. Если заработная плата компенсирует отсутствие творческих начал в труде, неразвитость форм участия работников в управлении предприятием, слабость социальной инфраструктуры и подобные им явления, функции стимулирования высокопроизводительного труда не могут осуществляться достаточно эффективно.

Главными направлениями анализа эффективности материального стимулирования труда является изучение: экономических показателей деятельности предприятия в динамике за ряд лет; организации труда и обеспеченности рабочей силой; структуры кадров предприятия, их профессионального и квалификацио

Дата добавления: 2015-10-16