Как бы вы убедить других людей присоединиться

Процесс принятия решений на основе мышления шляпы подойти?

ситуации или проблемы и ходатайствует написано от членов панели Delphi

(Часто с анкетами). После получения входов, координатор суммирует

ответы и каналы резюме, наряду с дополнительными вопросами, для всех участни-

брюки. Это повторяется до тех пор, консенсус или четкое представление большинство не возникает. Преимущество

из этого подхода, который часто используется в идентификации тренда и в научных исследованиях, является

Качество специалистов, которые могут быть привлечены к задаче без того, чтобы физически встретиться.

Тем не менее, этот подход очень трудоемкий, и качество принимаемых решений

Сделано в значительной степени зависит от качества упрощении и обобщения используемого

объединить различные материалы от членов группы Delphi. Методика стремянка (Rogelberg и др., 1992) свидетельствует о том, что изначально только два

члены группы начинают обсуждать конкретный вопрос. Другие члены присоединиться к ним,

один за другим, и каждый имеет определенное время, чтобы привести свою индивидуальную contri-

пределения к существующей подгруппы, которые затем вместе обсуждает новый вход.

В конечном счете, все члены группы будут присоединились подгруппу и имеют свой вклад и

делены на обсуждение. Затем группа воссоединилась принимает окончательное решение. Это тех-

Nique можно управлять самими членами группы (Rogelberg и О'Коннор,

1998) или с помощью внешнего посредника, который решает, когда новые члены приглашаются в

подгруппа (Rogelberg и др., 1992). Этот метод также был предложен в качестве

эффективный способ структурировать в электронном опосредованных групповые дискуссии (Rogelberg

и др., 2002). Хотя этот метод, безусловно, может принести такие преимущества, как структура и

контроль в определенных ситуациях, недавнее исследование ставит под сомнение преимущества этой техники

по сравнению с использованием неструктурированных группа принятия решений (Winquist и Франц, 2008).

Модели организационного принятия решений

В дополнение к теорий и моделей, связанных с индивидуальной и групповой решения

решений, и другие попытки описать и объяснить процесс принятия решений в организациях

существует. Это важно, потому что они привлекают внимание к конкретному процессе принятия

что делает динамику, которые возникают в организационных контекстах. Два из этих моделей,

менеджмент подход и модель Карнеги, которые непосредственно связаны с клас-

так теория принятия решений и ограниченная рациональность модель, соответственно. Короче говоря,

менеджмент модель состоит из процессов принятия решений на основе анализа

в условиях неопределенности мало. Управление науки был разработан в

Вторая мировая война, когда математические и статистические методы были применены к крупно-

крупномасштабные военные, производство и логистику проблемы. С развитием вычислительной

puters и никогда продвижения технологическая поддержка для сбора данных, анализа,

моделирование и вычисление, этот подход был быстро принят в промышленности и является

в настоящее время стандартом в управлении промышленного производства, логистики и транспорта

планирования, производства и услуг, операции через практически все отрасли. Он

это справедливо, уместно и часто весьма ценным подход к принятию решений, где

Соответствующие проблемы могут быть полностью поняты, и информация о всех соответствующих переменной

ременных доступно.

Модель Карнеги имени Карнеги-Меллона, который состоялся

большинство влиятельных ученых, Герберт Саймон, Джеймс и Ричард марта Сайерт, которые

вклад в его развитие. В дополнение к разработке ограниченной рациональности

Модель индивидуального принятия решений, они также способствовали новые идеи о путях

в котором решения принимаются в организациях. В частности, они подчеркнули роль

политической динамики, такие как формирования коалиции и использования власти в решении

решений. Коалиции являются группы менеджеров, чьи взгляды на цели организации

и относительной важности проблема выровнены (Stevenson и др., 1985). Они возникают

потому что в организациях существует неопределенность, которая, как правило, означает, что многие раз-

ных интерпретации и оценки обеих задач и решения возможны.

Кроме того, поскольку часто нет возможности принимать решения рационально или следовать про-

мно процессы, принятия решений индивидуальные интересы и цели часто могут быть Пур

подала в суд на тех, кто участвует в организационных решений. Создание альянса с другими

под прикрытием преследует целей организации могут предоставить людям возможности

для такого оппортунистического поведения.

В связи с политической природы организационных решений, Карнеги

Модель также учитывает последствия ограниченной рациональности на уровне органи-

nizational процессы принятия решений. Так же, как индивидуальный выбор ограничен по

рациональность, принятия решений в организациях, как правило, направлена ​​на нахождение удовлетворительно

Тори, а не идеальные решения. Кроме того, менеджеры в организациях участвовать в problemistic поиск, который относится к тенденции искать в непосредственной ситуации

решение, которое будет быстро решить проблему или, по крайней мере, помочь управлять

Симптомы проблемы в. Очевидно, этот подход в выборе удовлетворительного решения на местном

контрастирует с существенно всесторонне проанализированы, рационального выбора предварительно

описывается моделью науки управления. Еще одно важное отличие

этих подходов, каким образом соглашение необходимо получить поддержку

важные организационные решения разработан. В научной модели управления,

Анализ действительных данных через здравой логике и соответствующих аналитических методов

приведет к соглашению действий, в то время как модель Карнеги описывает много

более политический процесс.

Еще один важный взгляд на организационных решений предлагается

через дополнительных модели принятия решений. На основании исследований по непроизводительного

запрограммированы принятия решений в организациях, Генри Минцберг и его коллег

(Минцберг и др., 1976) описал способ, в котором такое решение сделаны в инкремент

психические шагах от признания проблемы к решению. Исследование показало, три дисплее

далась отчетливая фазы принятия решений (на этапе идентификации, фазы развития, опция

и выбор опции фаза), которые содержат несколько небольших шагов, многие из которых

повторяются, если прогресс будет прерван. В идентификации фазы такое решение межсекторальные

rupts часто внутренние, например, когда новый или другая проблема признается, или

когда конкретная проблема диагноз несовместим с новыми данными или вызов

другими организационными членами. В фазах развития и отбора вариант,

признание или наложение новых вариантов может заставить утилизации через шагов

уже принято, в то время как в заключительных этапах опции этапе отбора, где authoriza-

ние решения происходит, внешние прерывания (например, важный клиент вето

Конкретные решения) вызовет утилизации некоторых или даже всех этапах процесса.

В сущности, модель дополнительных принятия решений описывает организационную решение

делая как дополнительных, часто итерационного процесса многих маленьких шагов, который применяется к

неструктурированные проблемы. Это отражает другие взгляды на процессы принятия решений

таких как Линдбломом в (1959) описание науки неразберихи. Инкремент

модели решений психическое решение также отражает непрерывный процесс санации

действий в соответствии с предполагаемой отклонение от краткосрочной цели, что и Сайерт

Март (1964) называют поглощение неопределенности.

Наконец, мусор может моделировать (Коэн и др., 1972) предполагает, гораздо менее ясно,

рациональное или структурированный процесс, чем описано другими моделями организа-

ных принятия решений. Название модели относится к метафоре мусора

может заполнены все виды проблем, принятие решений, ресурсов (таких как время, доступ

руководителям, политического влияния, денег), и решений. Решение принимается, если и

когда правые комбинации этих элементов случиться, чтобы собраться вместе. Конечно,

например неопределенным, неструктурированных и даже анархической модель летит в лицо, как

большинство из нас думает об организациях и принятия решений. Тем не менее, совпадение

и интуиция играю важную роль в жизни организации, и в весьма неопреде-

Tain условия организована анархия описывается Олсен и его коллеги предложений

хорошим приближением контексте и процессе, как может произойти решения. Это

Особенно это касается условиях, характеризующихся неоднозначных целей и предпочтений

чия, непонятно и плохо понимал причинно-следственные связи, и отсутствие накопительных

накопившуюся соответствующий опыт. Daft (2004) выделяет четыре последствия мусора

можно моделировать для организационных решений:

1 Решения предлагается там, где не существует никаких проблем.

2 Решения, принятые не может разрешить все проблемы.

3 Проблемы могут сохраняться никогда не решаются или даже обратился.

4 Некоторые проблемы решаются - даже если качество решение может отличаться.

Дата добавления: 2015-10-16