Или группа.

Таблица 8.6 Симптомы группового мышления в группах

Иллюзия неуязвимости членов группы становятся чрезмерно оптимистичными и убедил неуязвимости группы.

Коллектив

рационализация Любые доказательства или предложение противоречит принятому мышления окончательно противопоставить

независимо от относительной заслуг сложных аргументов.

Моральное превосходство убеждения Общая вера в нравственном правильности любого принятого решения группы.

Стереотипы других лиц или групп, противоположные точки зрения часто стереотипно, как слабый,

глупые или злые, и информация из этих источников автоматически учитывается в

не имеет значения, загрязненная или незначительна.

Давление на инакомыслящих сильных органов соблюдения и согласия через социальный контроль в отношениях, что

обеспечить появление свободы слова, предотвращая активное рассмотрение взглядов

выражены.

Самоцензура Члены группы самоцензуре свои взносы и все более свои мысли в

скрыть сомнения и защищать сплоченность группы. Физические лица могут участвовать в этом сознательно для

Цели изображений управления.

Иллюзия единогласия членов ошибочно молчание соглашения и переоценить реальную соглашения между

Участники.

Появление образа мышления

Охранники Неофициальные mindguards к информации фильтрующего фантастического притока и защитить группу от неблагоприятного

комментарии. Коллективная ответственность вызывается как оправдывает катиона для поддержки решения и

маргинализации любое инакомыслие.

Рисунок 8.10 Профилактика Groupthink

enior

члены

принимающий

критика Старший

члены

говорить в прошлом

использование

дублировать

группы

использование

subgroupsEncourage

выражения

сомнения

поиск

посторонний

точки зрения

Связать

дьявольский

адвокат

предотвращение

групповое мышление

Принять

Сценарий планирования

Подход

в конечном счете, принимать более точные решения (края и Галинский, 2003). Unfor-

сожалению, в зависимости от задачи, контрфактические ум-наборы могут также ввести допол-

ных смещения для групповых обсуждений (Галинский и Московиц, 2000).

"Решение не принимать решение является решением." Это заявление верно? Попробуйте объяснить

Заявление в свете материала на принятие решений в этой главе.

Улучшение процесса принятия решений в рамках групп и команд

Исходя из нормативных моделей теории принятия решений классических, но признавая и

ограниченная природа менеджеров рациональности (Simon, 1976) и принятия решений

динамика групп, Янис (1982, 1989; Янис и Манн, 1977) предполагает, бдительность

принятия решений подход, который включает в себя следующие шаги:

● Определение решения задачи и требования, которые принимают решение

успешным.

● Разработка, как полный набор четко определенных вариантов, как это возможно.

● Поиск обширные сведения об относительной заслуг отличается

варианты.

● Участие в критической и отражающей оценке вариантов.

● Пересмотр и повторное рассмотрение все плюсы и минусы альтернатив.

● Оценка и, если это возможно улучшение затраты, выгоды и риски, связанные

с предпочтительным выбором.

● Разработка планов реализации, мониторинга прогресса и необходимости

Действие факторов риска, которые влияют на реализацию решений.

Эти шаги не следует рассматривать в качестве предписанного процесса, а в качестве контрольного списка

деятельности, которые могут все это поможет улучшить процесс принятия решений в организациях. Процентный

ingly, группы, имеют очень высокую или очень низкую самоэффективность о принятии решений

Задачи (т.е., которые являются либо очень высокой или низкой в ​​доверие, чтобы сделать хорошо) появляются менее

вероятно, будут использовать эти процессы (Таса и Уайт, 2005). Это может быть объяснено

Негативный эффект от предыдущих успехов группы, которые могут уменьшить вероятность того, что группы

попробуйте использовать наиболее комплексные и требовательные процессы принятия решений (мы

Можно назвать это «чванство эффект»), и те группы, с небольшим коллективной уверенности,

возможно, из-за плохой работы предварительного, которые, как правило не занимаются серьезно

принятие решений задачи ('перетасовка эффект»).

Другие предложения по предотвращению негативных влияний групповая динамика на принятия

что делает процессы включают в себя преднамеренное использование пропаганды дьявола, диалектический запрос

и рефлексивности. Использование адвоката дьявола в группах, которая относится к преднамеренным

включение лицо или подгруппу обеспечения задач и критические на значительное

шаги в процессе принятия решений группы, стремится быть полезным в улучшении качества принятия

на группы (например, Швайгер и др., 1989), особенно, если исходные предположения о группах

Ситуация ложны (Schwenk и Cosier, 1980). Аналогичный подход является диалектически

кал запрос (Schwenk и уютнее, 1980), который является подход, который использует подгруппы

что последовательно развивать предположения и варианты решения, с второй подгруппы

поручено разработать намеренно предположения, которые отличаются от и даже вызов

Работа первого подгрупп. На более позднем этапе, подгруппы, то обсуждать разные

предположения, пока они не согласятся на совместно принятой версии, которая будет использоваться

в доработке решение. Основная логика данного подхода является то, что он помогает, чтобы дать

выражение познавательного конфликта на ранних стадиях группового принятия решений.

Рефлективность относится к степени, в которой члены группы открыто отразиться на процессе группового принятия или содержания (см Запад, 1996). Рефлективность помогает избежать производства

Парадокс ции (Carroll и Россон, 1987), который относится к тому факту, что группы, осо

бенно в сложных задач, которые выиграют от планирования и развития

Соответствующая стратегия принятия решений, показать конкретные тенденции действовать немедленно

вместо анализа и планирования (Karau и Келли, 1992). Рефлективность может помочь

повысить производительность на групповых задач принятия решений, хотя успех в группе

принятие решений часто зависит от соответствия между подходом принятия решений

б и специфическая группа задача (например, Гюртнер др., 2006). Кроме того, при некоторых условиях

методы ний типа диалектического запрос, который предусматривает когнитивного конфликта в

активно управлять, повышает сплоченность группы и принятия принятие (Priem др.,

1995), в то время как в других ситуациях просто неструктурированных принятия решений с использованием со-

Sensus подход, как представляется, сравнительно выше для повышения удовлетворенности и

Решение признание среди членов группы (Швайгер и др., 1986). не Таким образом, никто

Подход всегда превосходит, и конкретные цели, структура задача, ситуационный

факторы и характеристики членов группы должны быть тщательно продуманы.

В дополнение к указанным выше подходов к избежать негативного влияния групповой динамики

ICS на принятии решений, количество структурированных моделей принятия решений имеют также

Было предложено. Они включают мозговой штурм, метод номинальной группы, Delphi

Метод и методика стремянка. Мозговой штурм был введен в 1950-х годах

рекламное исполнительной Алан Осборн (1957), который заключил, что традиционная группа

процессы принятия решений ингибирует уровень творчества, отображаемой членов.

Мозговой штурм группы пытаются создать столько идеи, как это возможно, чтобы избежать критики

какие-либо идеи, и стремиться расширить и построить на идеях других. Несмотря на широкое использование,

Недавний обзор эмпирических доказательств указывает, что мозговой штурм часто не

жить до своего обещания из-за трудностей в обеспечении соответствующего вклада

возможности для лиц в условиях группы (также называемые блокирование производство),

Участники «оценка опасения, и процессы, аналогичные по сути к социальной шатания,

сходимости к стандартам низкой производительности в мозговых групп (Керр и

Tindale, 2004). Тем не менее, при правильном поддерживается обученных посредников (например,

Оффнер и др., 1996), конкретные правила (Paulus и др., 2006), или с помощью соответствующей ИКТ (например,

Nijstad др., 2003), мозговой штурм может помочь группам в творческих задач решения

что делает такие как производство вариант (Kerr и Tindale., 2004; и др Паулюс, 2006).

Эдвард де Боно разработал подход шесть шляп творческого мышления и решения

решений, пути совершенствования процесса - см Высокая пример Производительность.

Техника предназначена, чтобы избежать блокировки производства номинальной группы тех-

Nique. Она тесно по образцу подхода мозгового но позволяет группе

Участники спокойно развивать идеи и записывать их в течение, прежде чем они

совместно с группой. Все идеи затем обсуждаются и критикуются, и члены

Оценка частных порядок все альтернативы с точки зрения их предпочтений. Самый высокий-

занимает альтернатива, то выбрали. Методика номинальной группы предназначен для

противостоять некоторые из тормозящих социальной динамики группового принятия решений. Он может

быть очень эффективным для многих решения ситуаций, но менее подходит для комплексного реше-

решения или решений, где приверженность всех участников имеет решающее значение. Кроме того,

Большинство принятия решений, хотя и основаны на частных рейтинге, является открытой для политической

и динамика социального влияния, и порядок рассмотрения и голосования по ставить под сомнение

ции может также повлиять на результаты (так Paradox Concordet в).

Другой метод, который может помочь избежать блокировки производства и других социальных

ингибиторы принятия решений является метод Дельфи, которая позволяет большое количество

люди, которые будут участвовать в процессе принятия решений без них когда-либо встретиться лично.

Часто Метод Дельфи используется с экспертами, разбросанных по всему миру, которые

позволяет высокий уровень индивидуального опыта, которые будут развернуты, чтобы принять решение. В

Короче говоря, этот метод включает в себя облегченный процесс вымогательство вход с потенциально

большое число людей. Лидер или координатор процесса описывает

Дата добавления: 2015-10-16