Методы анализа внешней среды предприятия

Методы исследования внешней среды, как определенная совокупность средств и приемов исследования, определяют содержание процесса исследова­ния внешней среды.

Существует множество методов исследования внешней среды, которые используются компаниями на практике.

Охарактеризуем основ­ные из них:

РЕSТ-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления поли­тических, экономических, социальных и техноло­гических аспектов внешней среды, влияющих на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основной причиной изучения экономики, является созда­ние картины распределения ресурсов на уровне государства. Она является важнейшим условием деятельности предприятия. С помощью социальной компоненты РЕSТ-анализа, определяются не менее важные потреби­тельские предпочтения. Технологическая компонента является последним фактором. Главной её целью исследования считается выявление тенденций в технологиче­ском развитии, которые являются причинами появления новых продуктов, а также изменений и потерь рынка.

Основные положения РЕSТ-анализа: «анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны». Но нельзя пола­гаться только на эти компоненты внешней среды, потому что реальная жизнь зна­чительно шире и много образнее. РЕSТ-анализ не является общим для всех предприятий, поэтому для каждого предприятия существует свой особый набор ключе­вых факторов (таблица 1.1).

Таблица 1.1 - «РЕSТ-анализ»

Политические факторы	P	Экономические факторы	E
1.		1.
2.		2.
…		…
Социальные факторы	S	Технологические факторы	T
1.		1.
2.		2.
…		…

Матрица анализа внешних стратегических факторов необходима для выявления и планирования влияния внешних общественных сил на окружение компании. Для составления данной матрицы, в пер­вую очередь, необходимо определить три или четыре наиболее явных фактора в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультур­ном окружении организации, в этом может помочь РЕSТ - анализ.

Матрица определения приоритетных внешних факторов. При помощи матрицы анализа внешних стратегических факторов, мы можем определить те, которые влияют или могут повлиять на будущее окружение организации.

Недостатком этой матрицы является то, что она не может дать информации о том, какие факторы могут оказать на организацию и на её деятельность наименьшее влияние, или же наоборот – наибольшее. Поэтому для компаний применяется матрица определения приоритетных внешних факторов, так как она определяет важность внешних стратегических факто­ров.

Анализ данной матрицы помогает выявить планируемую вероятность прояв­ления данных внешних стратегических факторов и степень их влияния на деятельность компании.

В результате данного анализа мы сможем выявить потенциальные возможности и угрозы, которые могут быть использованы в дальнейшем в SWOT- анализе (таблица 1.2).

Таблица 1.2 - «Матрица анализа внешних стратегических факторов»

Факторы макросреды	Окружение компании
правительство	поставщики	конкуренты	клиенты	другое
Политические
1.
2.
3.
Экономические
1.
2.
3.
Социальные
1.
2.
3.
Технологические
1.
2.
3.

Карта стратегических групп применяется при анализе конкурентной сре­ды, для выявления конкурентов со схожими стратегиями. Она помогает значительно лучше понять конкурентное окружение компании, и группировать конку­рентов по признаку. То есть, она выявляет конкурентов, которые чем то схожи с компанией которая анализируется, и которые требуют более пристального внимания. А также карта стратегических групп помогает выявить те компании, которые в отличие от анализируемой занимают другие позиции на рынке и следуют другому курсу развития.

Для составления карты стратегических групп, в первую очередь необходимо начертить двух мерный график и выделить две характеристики, по которым можно охарактеризовать организацию. Оси абсцисс и оси ординат необходимо назвать этими характеристиками. Затем каждую компанию в отрасли надо охарактеризовать. Окончательным этапом составления карты стратегических групп, является группировка компаний, которые стоят по характеристикам наиболее близко друг к другу (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - «Карта стратегических групп»

Характеристика 1

Характеристика 2

Основной задачей листа анализа конкурентов является определение влияния таких параметров, как: технологические, социальные, политические, экономические, на пять всем известных сил Портера – на появление потенциально новых конкурентов, на появление продуктов заменителей, на сильную позицию поставщиков, на сильную позицию покупателей, на отраслевую конкуренцию (таблица 1.3).

Таблица 1.3 - «Лист анализа конкурентов»

Опасность появления потенциально новых конкурентов	Выс.	Низк.	Опасность появления продуктов заменителей	Выс.	Низк.
1.			1.
2.			2.
…			…
Рыночная власть покупателей	Выс.	Низк.	Рыночная власть поставщиков	Выс.	Низк.
1.			1.
2.			2.
…			…
Интенсивность конкуренции	Выс.	Низк.
1.
2.
…

Профильная матрица конкурентов определяет основных конкурентов, анализируемой компании, а так же их сильные и слабые стороны по отноше­нию к ней. Профильная матрица конкурентов анализирует внешние и внутренние факторы организации. В целом данная матрица помогает получить важную страте­гическую информацию для анализа компании.

Что бы её составить, надо во-первых определить наиболее важные факторы, которые определяют успех компании в исследуемой отрасли. Например, такие факторы как: конкурентоспособность цены, реклама, качество продукта, финансовое состояние, управление, глобальный рост, доля рынка, лояльность клиентов, лояльность покупателей. Во-вторых, необходимо определить вес в % каждого из этих факторов для успеха компании.

В-третьих, оцениваются сильные и слабые стороны компании: основное преимущество, основной недостаток, второстепенное преимущество, второстепенный недостаток.

В-четвертых, определяется результат равный сумме произведений веса на ранг. В результате мы получает числа, которые отражают позицию фирмы относительно её конкурентов.

Полученные числа отражают только субъективную оценку человека, который проводит анализ. И поэтому, если результаты одной фирмы лучше другой, например на 20%, то это не говорит о том, что на рынке данная фирма лучше другой на 20% (таблица 1.4).

Таблица 1.4 - «Профильная матрица конкурентов»

Факторы успеха	Вес	Конкурент 1	Конкурент 2	Конкурент 3
Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат	Рейтинг	Результат
Конкурентоспособность
Лояльность покупателей
Доля рынка
...
Итого:

Анализ сценария прогнозируемого развития используется для определе­ния возможных тенденций развития организации и её конкурентов исходя из ис­торического развития. По советам Портера, необходимо использовать сценарии прогнозируемого развития для анализа отраслей, потому что прогнози­рование позволяет использовать факторы общественных сил и определить их эф­фект на окружение организации.

Что бы составить сценарий прогнозируемого развития, нужно во-первых, выделить несколько наиболее явных фактора в экономическом, технологическом, политико-правовом и социокультур­ном окружении организации (матрица анализа внешних стратегических факторов) и определить из выделенных факторов те, которые будут оказывать наибольшее влияние на организацию (матрица определения приоритетных внешних факторов). Во-вторых, определить риски, а так же влияния технологических, социальных, политических, экономических параметров на пять сил Портера (Лист анализа конкуренции). В-третьих, выработать предположения относительно прогнозируемых путей развития. Здесь можно использовать статистические методы оценки для выра­ботки сценариев. В-четвертых, проанализировать ситуацию, сложившуюся в отрасли при каждом из возможных путей развития. Затем следует определить источники конкурентных преимуществ при каждом из путей развития. В-пятых, выработать предположения относительно дейст­вий конкурентов при каждом из путей развития, например увеличение интенсивности конкуренции, уменьшение интенсивности конкуренции, выход конкурентов с рынка (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - «Анализ сценария прогнозируемого развития»

Матрица анализа возможностей и угроз используется для суммирования и оценки внешних экономической, де­мографической, социальной, правовой, технологической, общественной, культурной, конкурентной, политической, информации. Что бы составить данную матрицу, нужно определить возможности и угрозы развития организации, поэтому для этого можно использовать матрицу анализа внешних стратегических факторов матрицу определения приоритетных внеш­них факторов и лист анализа конкуренции. Следующим шагом является определение веса каж­дого из этих факторов, то есть, на сколько важен тот или иной фактор для организации. Далее происходит ранжирование каждого фактора в зависимости от деятельности организации. Послед­ним шагом является составление комментариев к каждому из факторов в соответствии с деятельностью компании (таблица 1.5, 1.6).

Таблица 1.5 - «Матрица анализа возможностей»

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	Поле «ВС»	Поле «ВУ»	Поле «ВМ»
Средняя	Поле «СС»	Поле «СУ»	Поле «СМ»
Низкая	Поле «НС»	Поле «НУ»	Поле «НМ»

Таблица 1.6 - «Матрица анализа угроз»

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	Поле «ВР»	Поле «ВК»	Поле «ВТ»	Поле «ВЛ»
Средняя	Поле «СР»	Поле «СК»	Поле «СТ»	Поле «СЛ»
Низкая	Поле «НР»	Поле «НК»	Поле «НТ»	Поле «НЛ»

Анализ макросреды позволяет определить степень влияния технологических, экономических, социокультурных и политико-правовых тен­денций на деятельность компании и найти ответы на них. Что бы создать таблицу анализа макросреды нужно выделить факторы, являющиеся основными, которые могут повлиять на организацию. Всё это делается с по­мощью матрицы анализа внешних стратегических факторов, матрицы опреде­ления приоритетных внешних факторов и листа анализа конкуренции.

Затем следует определить тенденции для всех выделенных факторов, в этом может помочь анализ сценариев прогнозируемого развития. Следующим шагом является определение того, на сколько важны эти факторы, и какие существуют возможности и угрозы. Для этого можно использовать матрицу анализа возможности и угроз. Последним шагом будет выра­ботка возможных стратегических целей.

Главным отличием таблицы анализа возможностей и угроз от анализа макросреды является то, что здесь каждая тенденция может рассматриваться и как возможность и как угроза.

Метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы). Методология SWOT- анализа, предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон в деятельности предприятия, а так же возможностей и угроз внешней среды, а далее установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для разработки стратегий предприятия. Для проведения анализа, на начальном этапе необходимо выбрать показатели (факторы) отражающие состояние и результаты работы предприятия и окружающей его среды. То есть составить список слабых и сильных сторон предприятия, а так же списка возможностей и угроз. Анализируемые факторы необходимо разделить на две составляющие, характеризующие состояние предприятия (внутренние факторы), и привлекательность рынка (внешние факторы) (таблица 1.7)

Таблица 1.7 - «SWОT-анализ»

	Возможности	Угрозы
1.	1.
3.	2.
3.	3.
Сильные стороны	Поле «СИВ»	Поле «СИУ»
1.
2.
3.
Слабые стороны	Поле «СЛВ»	Поле «СЛУ»
1.
2.
3.

Метод составления профиля среды состоит из этапов: сначала в таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды, потом каждый из этих факторов оценивается по важности его в отрасли по шкале. Потом рассчитывается интегральная оценка, которая показывает, на сколько важен тот или иной фактор для предприятия. Интегральная оценка рассчитывается перемножением всех трех экспертных оценок (таблица 1.8)

Таблица 1. 8 - «Метод составления профиля среды»

Факторы среды	Важность для отрасли (А)	Влияние на организацию (В)	Направленность влияния (С)	Степень важности Д = А*В*С

После оценки, руководство организации может определить какие из факторов среды играют более важное значение для их организации. А так же выявить какие из них заслуживают наиболее серьезного внимания, а какие меньшего.[36,c.175]

При исследовании внешней среды на конкретном предпри­ятии необходимо четко определять, какие из перечисленных методов должны использоваться.

2 Анализ внешней среды Филиала ОАО «МРСК - Волги» -«Мордовэнерго»

Дата добавления: 2015-10-21