Анализ нормативно правовой базы, регулирующей кадровую деятельность на муниципальном уровне

Суть кадровой политики в системе муниципального управления состоит в привлечении, закреплении и адекватном использовании на муниципальной службе высококвалифицированных специалистов, в создании условий для реализации ими своего профессионального потенциала для успешного исполнения должностных обязанностей и обеспечения на этой основе эффективного функционирования органов местного самоуправления [38].

Главной целью кадровой политики в системе государственного и муниципального управления является формирование такого кадрового потенциала, который в профессиональном и деловом отношении позволял бы обеспечить эффективное функционирование и развитие государственного аппарата и органов местной власти [34].

Современная кадровая деятельность должна быть адекватна реальным условиям и задачам развития российского общества, она должна включать в себя прогрессивные формы и методы подбора, использования и оценки кадров, формирования резерва и организации профессионального обучения персонала, меры по мотивации труда работников, условия социально-правовой защиты служащих [35].

Для достижения такого результата на федеральном, региональном и местном уровнях необходимо правовое оформление и регламентирование вопросов кадрового обеспечения системы государственного и муниципального управления [32].

Осознавая особую значимость кадровой политики и кадровой работы на всех уровнях власти и управления, Администрация Тункинского района в январе 2000 года приняла районную Концепцию кадровой политики. Специально для этих целей в январе 2000 года в структуре районной Администрации был сформирован Совет по кадровой политике при Главе Администрации района, являющийся консультативным органом Главы Администрации по вопросам разработки и обеспечения реализации кадровой политики в системе исполнительной власти Тункинского района.

В состав Совета по кадровой политике входят руководители структурных подразделений Администрации МО «Тункинский район», работники государственных учреждений и предприятий с.Кырен. Работа Совета позволила консолидировать интеллектуальные ресурсы района в вопросах муниципальной службы и на основе этой консолидации совещательным путем выработать оптимальные решения по вопросам стратегии кадровой политики Тункинского района.

Действующая Концепция кадровой политики в органах власти Тунскинского района представляет собой систему современных взглядов, принципов, приоритетов и направлений работы с муниципальными служащими. Концепция определяет задачи кадровой политики в системе органов исполнительной власти Тункинского района, а также предполагает оказание воздействия на изменение кадровой работы в органах местного самоуправления. Она исходит из необходимости учета специфических социокультурных и национальных условий региона, интересов основных субъектов кадровой политики: граждан, органов местного самоуправления, территориальных федеральных органов управления.

Законодательной базой Концепции кадровой политики является Конституция Российской Федерации, Федеральные законы, Указы Президента Российской Федерации, постановления Правительства Республики Бурятия по кадровым проблемам, иные нормативные акты и программные документы федерального и регионального уровня. В свете принятия нового законодательства, регулирующего деятельность муниципальной службы в целом и кадровой службы в частности, изучение особенностей организации работы кадровой службы в муниципальных органах на современном этапе приобретает большую актуальность.

В целях реализации конституционных прав граждан на местное самоуправление и право на замещение должностей муниципальной службы приняты следующие федеральные законы:

- Федеральный закон от 28.08.95г. №154-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации» (действует до 01.01.09г. в части, не противоречащей Федеральному закону от 06.10.03г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»);

- Федеральный закон от 06.10.03г. № 131-ФЗ «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации»;

Трудовой Кодекс Российской Федерации;

- Федеральный закон от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации»

- Федеральный закон от 8 января 1998 года N 8-ФЗ "Об основах муниципальной службы в Российской Федерации" (признан утратившим силу с 01.06.2007 г.);

Названными законами определены общие правовые принципы организации местного самоуправления, по вопросам формирования муниципальной службы.

Во исполнение Федеральных законов от 6 октября 2003 года «Об общих принципах организации местного самоуправления в Российской Федерации», от 02.03.2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» в Республике Бурятия приняты следующие нормативно правовые акты [3]:

Законы Республики Бурятия:

1 Закон Республики Бурятия от 22 декабря 2005 года №1484-III «О предельных нормативах оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления, осуществляющих свои полномочия на постоянной основе, муниципальных служащих, работников муниципальных предприятий и учреждений муниципальных образований в Республике Бурятия» (признан утратившим силу);

2 Закон Республики Бурятия от 7 декабря 2004 года №896-III «Об организации местного самоуправления в Республике Бурятия»;

3 Закон Республики Бурятия от 10.09.2007 г. № 2431-III «О муниципальной службе в Республике Бурятия»

4 Закон Республики Бурятия от 07.09.2007 г. № 2427-III «О реестре должностей муниципальной службы в Республике Бурятия»

Постановления Правительства Республики Бурятия:

1 Постановление Правительства Республики Бурятия от 04.09.2008 г. № 425 «Об утверждении на 2009 год предельных нормативов формирования расходов на содержание органов местного самоуправления в Республике Бурятия»

Распоряжения Правительства Республики Бурятия:

1 Распоряжение Правительства Республики Бурятия от 9 июня 2006 года № 361-р «О примерном Положении, о регламенте взаимодействия глав муниципального района и входящих в его состав городских и сельских поселений» [15].

Устав муниципального образования «Тункинский район» как акт высшей юридической силы среди муниципальных правовых актов устанавливает общие принципы, и требования по формированию муниципальной службы на территории Тункинского района в соответствии с ним были приняты ряд других нормативно-правовых актов это:

1 Решение Совета депутатов МО «Тункинский район» от 11.07.2008 г. № 78 «Об утверждении структуры администрации МО «Тункинский район» [17].

2 Постановление администрации МО «Тункинский район» от 20 июля 2008 № 256 «Об утверждении реестра муниципальных должностей муниципальной службы МО «Тункинский район» [20].

3 Постановление администрации МО «Тункинский район» от 11.11.2008 года № 422 «О молодежном кадровом резерве МО «Тункинский район» [21].

4 Постановление от 20.01.2000 г. № 26 «Об утверждении Положения о совете по кадровой политике при Главе Тункинского района» [19].

5 Постановление от 20.01.2000 г. № 24 «Об утверждении Концепции кадровой политики в системе органов исполнительной власти и МСУ Тункинского района Республики Бурятия» [18].

Анализ нормативных актов органов местного самоуправления МО «Тункинский район» свидетельствует о том, они устанавливают правовые основы организации муниципальной службы и основы правового статуса муниципальных служащих в муниципальном образовании «Тункинский район» в соответствии с Федеральным Законом “Об основах муниципальной службы в Российской Федерации”.

2.4 Анализ кадрового состава и кадровой работы администрации муниципального образования «Тункинский район»

По состоянию на 01.02.2013г. в аппарате и структурных подразделениях администрации МО «Тункинский район» работает 62 муниципальных служащих, в том числе 4 занимают высшие, 4 - главные, 17 - ведущие, 27 - старшие, 10 - младшие муниципальные должности.

Распределение муниципальных служащих по возрасту: до 30 лет-24 (39%), от 30 до 39 лет-18 (29%), от 40 до 49 лет-14 (22,3%), от 50 до 59 лет-6 (9,7%). Средний возраст муниципальных служащих составляет 37 лет (в среднем по республике – 42 года). 61% - женщины, 39% - мужчины.

Из 62 муниципальных служащих имеют: 2 человека - кандидатскую степень, высшее образование - 60 человек, среднее специальное –2. Из специалистов, имеющих высшее образование, порядка 40 % - экономисты и юристы.

По порядку поступления на муниципальную должность:

по результатам конкурсного отбора - 17 человек,

из кадрового резерва - 14 человек

иные способы поступления – 30 человек.

В третьем случае лица либо ранее занимали должность, либо переходили из одного структурного подразделения, либо передвигались внутри структурного подразделения.

Распределение по стажу работы в органах МСУ: до 1 года – 4 человека, от 1 года до 5 лет - 15 (24,2%), от 5 до 9 лет - 23 (37,2%), от 10 до 15 лет - 10 (16,1%), свыше 15 лет - 10 (16,1%). Средний стаж муниципальной службы муниципальных служащих составляет 7 лет.

Структура администрации МО «Тункинский район» утверждена Решением Совета депутатов МО «Тункинский район» от 11.07.2008 г. № 78 «Об утверждении структуры администрации МО «Тункинский район». (Приложение № 1)

В целом приведенные данные позволяют сделать вывод о том, что формирование персонала муниципальной службы в Администрации соответствует положениям, предусмотренным Концепцией кадровой политики в органах исполнительной власти. Вместе с тем, как показывает практика, подобрать необходимые кадры - это лишь полдела. Со временем любая управленческая структура, включая ее кадровый состав, теряет свою начальную эффективность. В этой связи со стороны организации должны предприниматься постоянные меры по поддержанию ее в функциональном состоянии.

Концепция кадровой политики МО «Тункинский район» определяет практические задачи по формированию и совершенствованию кадрового потенциала в органах исполнительной власти. К важнейшим из них относятся:

1. Разработка и внедрение системы отбора в аппарат органов власти наиболее квалифицированных, опытных специалистов, на основе объективной и комплексной оценки их профессиональных и личностных качеств, равенства возможностей на получение муниципальной должности, независимо от национальной и религиозной принадлежности, пола, политических взглядов, занимаемого поста, социального и материального положения.

2. Профессиональное развитие персонала органов власти и изучение законов рынка путем внедрения непрерывного профессионального обучения кадров, посредством аттестации и проведения квалификационных экзаменов, стимулирования творческого труда [18].

3. Формирование рыночного мировоззрения и соответствующей ему системы профессиональных и нравственных ценностей.

4. Рациональное сочетание обновления и стабильности кадров путем выборов и конкурсов, учета рекомендаций представительных органов власти, политических партий и общественных движений.

5. Формирование районного кадрового резерва за счет внутренних и внешних источников пополнения.

6. Обеспечение правовой и социальной защиты муниципальных служащих, в том числе моральное и материальное стимулирование их роста, профессионализма и эффективности труда.

В Концепции определены составные элементы механизма формирования и совершенствования кадрового потенциала органов местного самоуправления:

1. Система консультаций с соответствующими государственными и общественными структурами при отборе кандидатур на работу в органы исполнительной власти.

2. Открытые (внутренние и внешние) конкурсы на замещение вакантных должностей и контракты.

3. Аттестация, испытательный срок, стажировка.

4. Обучение в системе резерва.

5. Тестирование.

6. Моральное и материальное стимулирование.

7. Служебный и общественный контроль за деятельностью должностных лиц.

8. Представление декларации о доходах и имущественном положении.

9. Система отставки.

Эффективность деятельности служащих в органах исполнительной власти в значительной мере определяется системой их подготовки, переподготовки, повышения квалификации и самообразования. В этой связи в Концепции кадровой политики МО «Тункинский район» признано целесообразным, проводить повышение квалификации служащих не реже одного раза в три года, чередуя ее с ориентированным обучением по актуальным, на текущий момент, проблемам. Для этого ежегодно определяется потребность в профессиональном обучении кадров и составляются прогнозы переподготовки и повышения квалификации служащих на перспективу, утверждаются индивидуальные планы самообразования. В течение 20011-2012гг повысили квалификацию 25 человек с получением сертификата. Без сертификата разными формами повышения квалификации было охвачено – 275 человек. В 2012 году – 14 человек с получением сертификата, из них 1 человек – за пределами Сибирского Федерального округа, 2 человека – заграничная командировка по обмену опытом. Без сертификата разными формами повышения квалификации было охвачено – 132 человек.

Проведение аттестации муниципальных служащих в муниципальном образовании «Тункинский район» регламентирует статья 43 Устава муниципального образования «Тункинский район» Республики Бурятия. Согласно данной статье для определения уровня профессиональной подготовки и соответствия муниципального служащего занимаемой муниципальной должности муниципальной службы проводится его аттестация. Аттестация проводится раз в три года [16]. Условия проведения аттестации устанавливаются нормативным правовым актом главы поселения в соответствии с федеральными законами, законодательством Республики Бурятия и Уставом муниципального образования «Тункинский район».

В ноябре 2012г. проведена аттестация муниципальных служащих (Приложение № 2). По ее результатам все аттестованные соответствуют занимаемым должностям. Рекомендованы: 1 чел. – к повышению в должности, 13 человек - на поощрение, 10 чел. – на переподготовку и повышение квалификации. Следующая аттестация планируется в марте 2015г.

Детальную нормативно-правовую и организационную проработку в Концепции получила проблема формирования и подготовки кадрового резерва. Кадровый резерв для замещения вакантных должностей муниципальной службы МО «Тункинский район» представляет собой запас квалифицированных людских ресурсов для оперативной ротации выбывших муниципальных служащих с должностей муниципальной службы.

Резерв кадров формируется с целью своевременного замещения вакантных должностей муниципальной службы.

В целях реализации Перечня поручений Президента Российской Федерации от 01.08.2008 N Пр-1573 по итогам совещания по формированию резерва управленческих кадров 23 июля 2008 года распоряжением Президента Республики Бурятия от 20.10.2008г. № 91-РП образована комиссия по формированию и подготовке резерва управленческих кадров Республики Бурятия и утвержден ее состав, утверждены Положение о Комиссии и состав рабочей группы по подготовке предложений по формированию резерва управленческих кадров Республики Бурятия. Постановлением главы муниципального образования «Закаменский район» № 452 от 29.12.2008г. утверждено Положение о молодежном кадровом резерве МО «Тункинский район». Постановлением главы муниципального образования «Тункинский район» № 417 от 29.10.2010г. утверждено Положение о резерве управленческих кадров администрации МО «Тункинский район».

Резерв управленческих кадров формируется из числа наиболее опытных, авторитетных, высокоэффективных профессионалов, обладающих значительным опытом работы, навыками и умениями в сфере управления, отвечающих квалификационным и иным требованиям, установленным действующим законодательством, и способных по своим деловым и личностным качествам осуществлять профессиональную деятельность по соответствующим должностям.

Резерв управленческих кадров формируется на управленческие должности Администрации района, а также на управленческие должности в организациях приоритетных сфер экономики и социальной сферы администрации муниципального образования «Тункинский район».

К числу управленческих должностей администрации муниципального образования «Тункинский район» относятся:

- высшие должности муниципальной службы Администрации района;

- главные должности муниципальной службы (председатели комитетов, начальники управлений) Администрации района;

- ведущие должности муниципальной службы Администрации района (начальники отделов, заместители начальников отдела);

- должности руководителей структурных подразделений, не являющиеся должностями муниципальной службы Администрации района;

- должности руководителей организаций, предприятий приоритетных сфер экономики и социальной сферы администрации муниципального образования «Тункинский район».

Резерв управленческих кадров используется для назначения на управленческие должности Администрации района, организаций, предприятий приоритетных сфер экономики и социальной сферы администрации муниципального образования «Тункинский район».

Целью формирования резерва управленческих кадров является выдвижение и отбор высококвалифицированных, мобильных, имеющих активную жизненную позицию, высокий потенциал к развитию граждан, способных занять руководящие должности различного уровня в системе управления.

Работа по формированию резерва управленческих кадров осуществляется на основе принципов:

- законности;

- добровольности;

- открытости (обеспечение возможности включения в резерв не только известных и зарекомендовавших себя руководителей, но и "новых лиц" - молодых и перспективных граждан);

- состязательности (информированность участников о том, что процедура оценки и отбора носит состязательный характер и предусматривает обязательный отсев на всех этапах, включая этап обучения и подготовки победителей);

- объективности (использование только объективных критериев и независимых методов оценки кандидатов);

- периодичности (проведение мероприятий оценки и отбора кандидатов в повторяющемся режиме с целью обеспечения постоянного притока новых профессиональных управленцев);

- непрерывности (осуществление формирования резерва управленческих кадров администрации муниципального образования «Тункинский район» - циклически, работа с резервом управленческих кадров администрации муниципального образования «Тункинский район» - непрерывно).

Порядок формирования резерва управленческих кадров администрации муниципального образования «Тункинский район» [21].

Решение о формировании резерва управленческих кадров администрации муниципального образования «Тункинский район» в соответствии с федеральным законодательством и законодательством Республики Бурятия оформляется распоряжением главы – руководителя администрации муниципального образования «Тункинский район».

Резерв управленческих кадров формируется из кандидатов в возрасте 25 - 50 лет, имеющих потенциальную возможность к продвижению и которых можно подготовить к замещению должности в течение непродолжительного срока. Срок нахождения в резерве - до 5 лет.

Резерв управленческих кадров формируется по результатам конкурсных отборов.

С целью объективной оценки образовательного и профессионального уровня кандидатов на включение в резерв управленческих кадров могут проводиться конкурсные испытания, которые предусматривают:

а) оценку уровня профессиональной компетентности кандидата на основе заданий (тестов);

б) оценку личностных качеств кандидатов посредством собеседования;

в) оценку уровня владения иностранным языком.

В состав участников резерва управленческих кадров по решению комиссии могут быть зачислены:

- лица, замещающие государственные и муниципальные должности, должности государственной и муниципальной службы;

- представители бизнеса и некоммерческого сектора (предприятия, учреждения и организации науки, культуры, образования, здравоохранения и других сфер);

- представители общественных организаций (включая политические партии);

- выпускники Президентской программы подготовки управленческих кадров для организаций народного хозяйства Российской Федерации;

- представители государственных предприятий и учреждений;

- лица, зачисленные в кадровые резервы государственных органов и органов местного самоуправления.

Документы, представляемые для участия в конкурсе

Гражданин, изъявивший желание участвовать в конкурсе по формированию резерва управленческих кадров, представляет следующие документы:

- личное заявление, оформленное согласно приложению № 1;

- собственноручно заполненная и подписанная анкета по форме, утвержденной распоряжением Правительства Российской Федерации от 26.05.2005 N 667-р;

- копия паспорта или заменяющего его документа (при предъявлении оригинала);

- копия трудовой книжки (заверенная нотариально или кадровой службой по месту работы);

- копии документов о профессиональном образовании, в том числе о дополнительном профессиональном образовании (заверенная нотариально или кадровой службой по месту работы);

- медицинская справка о состоянии здоровья (форма 086У).

Кандидат вправе дополнительно представить рекомендации с места работы и краткое резюме, характеризующее кандидата, с указанием наиболее значительных служебных достижений.

Прием документов для участия в конкурсе начинается со дня опубликования объявления о проведении конкурса в средствах массовой информации и на официальном сайте Администрации района (http://admtnk.sdep.ru/) и завершается через 20 календарных дней.

Достоверность сведений, представленных гражданином на конкурс, может подвергаться проверке.

Несвоевременное представление документов, представление их не в полном объеме или с нарушением правил оформления без уважительной причины являются основанием для отказа гражданину в их приеме.

Организация и условия проведения конкурса, включение в резерв управленческих кадров.

Конкурс проводится при наличии не менее двух претендентов. В случае наличия только одного претендента на участие в конкурсе, а также, если в результате проведения конкурса не были выявлены кандидаты, отвечающие квалификационным требованиям к должности, на которую формируется резерв управленческих кадров, конкурс признается несостоявшимся, и комиссия может принять решение о проведении повторного конкурса.

Конкурс проводится в два этапа.

Комиссия не позднее, чем за 20 дней до проведения конкурса размещает для опубликования в официальном печатном органе местного самоуправления (газета "Саяны") объявление о приеме документов для участия в конкурсе.

В публикуемом объявлении размещаются:

- наименование должности, на которую формируется резерв управленческих кадров;

- квалификационные требования, предъявляемые к претенденту на замещение должности, по которой формируется резерв управленческих кадров;

- перечень документов, представляемых на конкурс;

- форма проведения конкурса (собеседование, тестирование);

- дата, время и место проведения конкурса;

- место и время приема документов;

- срок, до истечения которого принимаются документы;

- сведения об источнике подробной информации о конкурсе (адрес структурного подразделения Администрации района, учреждения, организации, предприятия, номер кабинета, телефон, электронный адрес сайта Администрации района).

Информация о проведении конкурса может быть размещена на сайте Администрации района в информационно-телекоммуникационной сети общего пользования.

Ответственный секретарь комиссии осуществляет прием документов от граждан, изъявивших желание участвовать в конкурсе, формирует список претендентов на участие в конкурсе по форме согласно приложению № 2 настоящего Положения и оформляет лист претендента.

Первый этап конкурса завершается заседанием комиссии, на котором рассматриваются документы претендентов на участие в конкурсе, и утверждается список претендентов, допущенных к участию во втором этапе конкурса.

Гражданин не допускается к участию во втором этапе конкурса в связи:

- с несоответствием квалификационным требованиям к должности, по которой формируется резерв управленческих кадров;

- с ограничениями, установленными законодательством Российской Федерации и Республики Бурятия о муниципальной службе для поступления на муниципальную службу и ее прохождения (для должностей в резерв управленческих кадров органов местного самоуправления);

- с несвоевременным представлением документов (представлением их в неполном объеме или с нарушением правил оформления без уважительной причины);

- с установлением в ходе проверки обстоятельств, препятствующих в соответствии с федеральными законами и другими нормативными правовыми актами Российской Федерации включению гражданина в резерв управленческих кадров.

По итогам первого этапа заседания комиссии оформляется протокол заседания согласно приложению № 3 к настоящему Положению.

Ответственный секретарь комиссии не позднее, чем за 3 (три) дня до начала второго этапа конкурса:

- сообщает в устном виде о дате, месте и времени проведения экзаменационно-оценочных мероприятий гражданам, допущенным к участию во втором этапе конкурса;

- направляет письменное уведомление об отказе в допуске к участию в экзаменационно-оценочных мероприятиях (с указанием причин отказа) гражданам, не допущенным к участию во втором этапе конкурса.

На втором этапе конкурса проводятся экзаменационно-оценочные мероприятия, состоящие из следующих элементов:

- оценка профессионально-деловых и личностных качеств претендентов (далее - оценочные мероприятия);

- оценка уровня знаний нормативной правовой базы Российской Федерации, Республики Бурятия и Администрации района в соответствующей сфере деятельности; знаний русского языка; владения информационно-компьютерными технологиями; владения иностранным языком (далее - экзаменационные мероприятия).

При оценке качеств претендентов комиссия исходит из соответствующих квалификационных и иных требований к должности, по которой формируется резерв управленческих кадров.

При экзаменационно-оценочных мероприятиях могут быть использованы методы оценки профессиональных и личностных качеств претендентов, включая индивидуальное собеседование, тестирование, анкетирование, проведение устного и (или) письменного экзамена, групповых дискуссий, ситуативно-деловых игр.

Критериями для отбора кандидатов являются:

а) биографические данные кандидата:

- гражданство Российской Федерации;

- возраст от 25 до 50 лет;

- наличие высшего профессионального образования;

- отсутствие судимости;

- состояние здоровья;

б) общеобразовательный уровень кандидата:

- знание государственного устройства Российской Федерации, Республики Бурятия, структуры органов местного самоуправления;

- знание основ законодательства Российской Федерации и Республики Бурятия по направлению профессиональной деятельности, знание Конституции Российской Федерации, Конституции Республики Бурятия, нормативных актов Администрации района;

- владение информационными технологиями;

- владение иностранным языком;

в) набор личностно-деловых качеств кандидата, сочетающих в себе знания, умения, навыки успешного руководителя:

- наличие стажа государственной или муниципальной службы не менее 2 лет или стажа работы по специальности не менее 5 лет, для кандидатов в резерв функционирования для замещения высших должностей муниципальной службы;

- стаж на руководящих должностях не менее 5 лет;

- наличие знаний, умений и навыков в области управления;

- наличие высоких достижений как руководителя (участие в реализации национальных проектов, программ социально-экономического развития территорий, победы в профессиональных конкурсах, участие в социальной деятельности).

По итогам второго этапа заседания комиссии оформляется протокол заседания согласно приложению № 4.

Сводный реестр резерва управленческих кадров (приложение № 5), сформированный комиссией по формированию и подготовке управленческих кадров, представляется главе района для утверждения ежегодно.

Гражданин извещается в письменной форме о включении в резерв управленческих кадров, об отказе во включении в резерв.

По итогам рассмотрения дел кандидатур комиссия принимает решение по каждому претенденту одно из следующих решений:

- о признании конкурса состоявшимся и включении претендента в резерв управленческих кадров;

- о признании конкурса состоявшимся и отказе претенденту во включении в резерв управленческих кадров;

- о признании конкурса несостоявшимся и проведении повторного конкурса.

Гражданин может быть включен в резерв управленческих кадров на замещение нескольких должностей.

Работа с резервом управленческих кадров

Организационно-методическое руководство формированием резерва управленческих кадров осуществляет управление делами.

На лицо, включенное в соответствующий резерв управленческих кадров, заводится учетная карточка (приложение № 6).

Итоги работы с резервом управленческих кадров подводятся ежегодно. По результатам работы готовятся предложения о назначении кандидатов на имеющиеся вакантные должности, сохранении кандидатов в составе резерва управленческих кадров и об исключении из резерва управленческих кадров.

Вакантная должность замещается лицом, включенным в резерв управленческих кадров, за исключением случаев, предусмотренных действующим законодательством.

В течение одного месяца после появления вакантной должности глава района предлагает в письменной форме лицу, включенному в резерв управленческих кадров, заместить данную должность. При этом претендент в письменной форме дает согласие на замещение должности либо отказывается от соответствующего назначения.

В случае отсутствия в резерве управленческих кадров соответствующих кандидатур, а также при отказе резервиста (резервистов) от предложенной должности вакантная должность замещается в конкурсном порядке.

Исключение лица из резерва управленческих кадров может быть осуществлено по следующим основаниям:

- истечение установленного срока нахождения в резерве управленческих кадров;

- назначение на соответствующую руководящую должность;

- личное заявление об исключении из резерва управленческих кадров;

- достижение предельного возраста нахождения в резерве управленческих кадров;

Включенные в состав резерва управленческих кадров лица проходят стажировку. Стажировка проводится в целях приобретения разностороннего практического опыта, необходимого для замещения той или иной должности, обеспечения высокой профессиональной подготовки, совершенствования деловых качеств, практических и организаторских способностей для эффективной работы на предполагаемой должности [8].

Обновление резерва управленческих кадров осуществляется не реже одного раза в три года в том же порядке, в котором происходит его формирование.

В действующий список кадрового резерва, утвержденного в 2009 году, включены должности заместителей главы муниципального образования и руководителей подразделений муниципального образования «Тункинский район».

За последние три года в муниципальном образовании «Тункинский район» проведено 19 конкурсов, в которых участвовало 73 человека. В том числе 17 конкурсов на муниципальные должности (51 участников). В конкурсах участвовало:

- уроженцев верхних сел – 10 (Аршан, Галбай, Далахай, Жемчуг, Монды, Толтой, Тунка, Зун-Мурино, Торы, Туран);

- уроженцев нижних сел – 25 (село Зактуй, улусы Охор-Шибирь, Улан-Горхон, села Ахалик, Еловка, Никольск, Талое, улусы Таблангут, Улбугай, Енгорга, Могой-Горхон, Шимки);

- уроженцев с. Кырен – 23;

- уроженцев других районов и регионов – 15.

При главе МО «Тункинский район» создан Совет по кадровой политике. Проводится аттестация муниципальных служащих, ведется работа по повышению квалификации муниципальных служащих. Разработан и реализуется план мероприятий по реализации Концепции кадровой политики. Ежегодно обновляется кадровый резерв. Вакантные муниципальные должности заполняются на конкурсной основе.

Подводя итог, отметим, что администрация муниципального образования «Тункинский район» проводит определенную работу по реализации Концепции кадровой политики. Можно утверждать, что в последние годы в районе были заложены исходные организационно-правовые предпосылки для целенаправленного развития муниципальной службы, повышения качества муниципального аппарата, превращения его в действенный инструмент разрешения социально-экономических и политических проблем.

Глава 3 Рекомендации по повышению профессионализма и эффективности работы кадрового состава муниципального образования «Тункинский район»

3.1 Аутсорсинг: понятие, роль и пути развития

Каждая компания выживает на конкурентном рынке благодаря своей основной компетенции. Кто-то умеет производить качественные продукты, кто-то предоставляет востребованные услуги, а еще кто-то хорошо работает с государственными органами. Управление персоналом является основной компетенцией разве что для кадровых агентств, а значит, эту функцию вполне можно отдать на аутсорсинг.

Мировая практика аутсорсинговых услуг в настоящее время богата примерами и имеет достаточный опыт. Мировой лидер в производстве спортивной одежды NIКЕ уже давно передал на аутсорсинг производство и продажу. Все мировые бренды автомобильного рынка успешно применяют аутсорсинг.

Что касается России, можно выделить передачу на аутсорсинг сервисный подразделений крупнейшей энергетической компании «ЛУКОЙЛ». Успешным является проект аутсорсинга информационных технологии комплекса страховой компании «РОСНО».

Аутсорсинг в переводе с английского языка означает «использование чужих ресурсов», т.е. это передача некоторых функций другим профильным организациям, специализирующимся в данной конкретной области, на договорной основе.

Выделяют три вида аутсорсинга:

IT-аутсорсинг - передача специализированным сторонним организациям функций по технической поддержке программного обеспечения, сайта, функций системного администратора;

аутсорсинг бизнес-процессов - передача специализированной сторонней организации отдельных бизнес-процессов, которые не являются для передающей компании основными (например, управление персоналом, уборка офиса, бухгалтерский учет, расчет заработной платы);

производственный аутсорсинг - передача специализированной организации части своего производственного цикла.

Следует отметить, что в российском законодательстве термин «аутсорсинг» отсутствует. При этом, согласно п. 2 ст. 421 ГК РФ, стороны могут заключить договор, как предусмотренный, так и не предусмотренный законом или иными правовыми актами. Как правило, договор аутсорсинга является договором возмездного оказания услуг. Договор аутсорсинга для различных видов деятельности важно правильно составить, что означает, в первую очередь, четко и ясно прописать предмет договора, а также необходимо, чтобы функции, указанные в предмете договора, не совпадали с функциями, предусмотренными для должностей в штатном расписании компании.

Расходы по договору аутсорсинга за консультационные, информационные, юридические услуги, а также за услуги по бухгалтерскому обслуживанию относят к прочим расходам.

Существует форма сотрудничества с работником организации, когда работодателю не нужно заключать с работником трудовой договор. Обе стороны (работодатель и работник) заключают договор с кадровым агентством. Такие правоотношения возникают, когда кадровое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени и направляет его на работу в какую-либо компанию. Это так называемый лизинг персонала, он может быть краткосрочным и долгосрочным.

Краткосрочный лизинг персонала представляет собой привлечение персонала на период отпусков, длительной болезни специалиста, на время выставок, конференций. При долгосрочном лизинге персонала в компанию заказчика направляется сотрудник, находящийся в штате кадрового агентства, на относительно длительный срок. Выведение персонала за штат называют аутстаффинг.

Аутстаффинг по смыслу аналогичен понятию лизинга персонала. Однако для российской практики с юридической точки зрения существуют некоторые особенности. Это касается определения предмета договора финансовой аренды, т.е. лизинга. В ст. 666 ГК РФ записано, что предметом такого договора могут быть любые непотребляемые вещи, используемые для предпринимательской деятельности, кроме земельных участков и других природных объектов. В соответствии с российским законодательством, человек и его труд таковыми не являются.

Аутсорсинг и аутстаффинг стали инструментами успеха для многих компаний в различных отраслях деятельности.

Термин «outsourcing» был введен в 1989 г. Однако, если аутсорсингом считать привлечение услуг сторонних компаний для решения отдельных вопросов, то можно сказать, что возникновение этой формы сотрудничества имело место в начале XX в. В то время свои услуги начали предоставлять юридические агентства в США и Великобритании. Суммарный оборот таких специализированных компаний, по оценкам специалистов, составлял около 50 млрд. долл. в год.

Еще за 70 лет до появления термина «outsourcing» Альфред Слоун-младший применил эту форму сотрудничества и доказал, что в условиях конкуренции ни одна компания не может быть самодостаточной и опираться лишь на собственные ресурсы. Альфред Слоун-младший использовал аутсорсинг для организации как систем управления компанией, так и производства, в основу которого был положен метод кооперации узкоспециализированных производств внутри компании и за ее пределами.

Современный бизнес трудно представить без аутсорсинга по следующим причинам:

- для поддержания конкурентоспособности большинство компаний стремится к использованию новейших достижений науки и техники;

- современные технологии, знания и опыт находятся в руках профессионалов, которые специализируются в данной сфере и готовы с выгодой предложить свои услуги нуждающимся компаниям. Это удобно для всех, поскольку появляется возможность сосредоточить собственные ресурсы на ключевых моментах деятельности.

В настоящее время аутсорсинг рассматривают как современный метод создания высококонкурентных и эффективных компаний в условиях жесткой конкуренции. Применение аутсорсинга в западных странах носит массовый характер, но российские компании не торопятся его использовать. Российский опыт применения такой формы сотрудничества, как аутсорсинг, позволил выявить ряд проблем системного характера, объективно препятствующих ускорению развития рынка этих услуг в России. Их можно свести к следующему:

- опасение и недоверие заказчиков, основанные на наличии негативного опыта применения аутсорсинга в различных организациях;

- отсутствие страхования рисков деятельности в условиях аутсорсинга;

- недостаток объективной информации, а также профессиональных кадров;

- гораздо большие затраты на оплату услуг компаний-аутсорсеров, чем выполнение работ собственными силами.

По мнению финансового директора ГК «АвтоСпецЦентр» О. Мосеева, главной проблемой, из-за которой аутсорсинг в России буксует, является его недостаточная популярность среди российских предприятий в связи с поверхностным изучением данной бизнес-технологии (как явления в целом) и недостаточная проработка каждого конкретного предложения об аутсорсинге, поступающего компании. Отказаться, руководствуясь одними только словами «не нравится» или «не доверяю», всегда легче, чем скрупулезно - с цифрами, консультациями профильных специалистов - проанализировать все плюсы и минусы внешнего управления. Кроме того, проблема состоит и в том, что собственник (руководитель) не хочет потерять контроль над определенным бизнес-процессом, а вместе с этим ослабить свое влияние на деятельность организм (предприятия) в целом, страшат и возможные утечки информации [45].

Широкое использование аутсорсинга в России в настоящее время наблюдается в области информационных технологий. Однако надо надеяться, что будущем в России предприятия все процессы станут отдавать на аутсорсинг, оставляя себе лишь разработку продукта и его продвижение на рынок. Хотя и в этом вопросе можно обращаться к услугам рекламных агентств, а самим предприятиям определять генеральную линию маркетинга и только контролировать процесс.

Логика эволюции компаний, работающих в условиях развитой экономики, давно привела их к мысли о передаче несвойственных функций аутсорсинговым организациям. Ключевым словом здесь является именно «несвойственные» функции: дело строительной фирмы - строить, торговой - продавать, ремонтной - ремонтировать, учебного заведения - учить. Остальное, что не является бизнесом предприятия, может быть передано «на сторону», тем, кто занимается подобной деятельностью профессионально. Бизнес будущего - это процессинговые организации, сконцентрированные на эффективности основной деятельности.

Таким образом, при принятии управленческих решений в современном бизнесе руководители должны использовать весь накопленный ранее потенциал и опыт, привлекать для реализации задач высококвалифицированных специалистов и внедрять инновации, что возможно исключительно при глубокой специализации на ключевой сфере.

3.2 Аутсорсинг как метод совершенствования организационных структур местных администраций

Местная администрация является одним из ключевых звеньев управления муниципальным образованием, от эффективности ее деятельности во многом зависит качество жизни на управляемой территории. При этом эффективность деятельности самой администрации зависит не только от эффективности работы ее подразделений, принимаемых решений и следования букве закона, но и от организационной структуры.

Организационная структура - упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого [41; 23c.]. По сути, организационная структура представляет собой подразделения организации и соподчиненность между ними. Различают различные типы организационных структур, одни из них появились раньше: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-штабная; другие – в середине-конце XX века: матричная, дивизиональная.

Согласно исследованиям, проведенным Р. Бабун, Е. Старченко [43], Д. Птахиным [36], наиболее распространенной структурой в муниципальном управлении является линейно-функциональная. Данная структура имеет как достоинства, так и недостатки. К достоинствам можно отнести незначительную нагрузку главного линейного управляющего (главы муниципального образования), четкую систему взаимных связей, функций и подразделений. К недостаткам: недостаточно четкая ответственность подразделений за принятые решения, возможны конфликты из-за ресурсов (как правило, финансовых), кроме того, этот тип организационной структуры недостаточно гибкий и не может быстро подстраиваться под изменяющиеся условия внешней среды.

Использование более современных типов организационных структур (матричной, дивизиональной) в муниципальном управлении ограничено или невозможно, по ряду причин:

- муниципальное управление осуществляется на конкретной территории, ограниченной административными границами территориального образования, в силу чего управление по регионам невозможно;

- система управления, ориентированная на товар, также не подходит в силу того, что муниципалитет, во-первых, не производит продукцию, а во-вторых, муниципальные услуги носят некоммерческий характер; их основная задача - обеспечить достойные условия жизни на территории данного МО, способствовать его экономическому, культурному и социальному развитию;

- организационная структура администрации муниципального образования должна способствовать эффективному управлению в условиях ограниченных ресурсов, а затраты на поддержание данной структуры не должны превышать доход (под доходом здесь можно рассматривать эффективность использования ресурсов, средств бюджета, получение неналоговых доходов) от ее деятельности.

Поэтому, необходимо рассматривать различные варианты совершенствования используемых структур управления.

Основная цель данной статьи – рассмотреть использование аутсорсинга для совершенствования структуры местной администрации с новой точки зрения – через создание муниципальных аутсорсинговых предприятий, выявить достоинства и недостатки данного метода, рассмотреть его применение на конкретном примере.

Однако прежде чем говорить о совершенствовании организационной структуры, необходимо провести ее анализ, что позволит определить ее эффективность, выявить «узкие места», перегруженные или недостаточно загруженные участки.

Методы анализа организационной структуры могут быть различны: как общенаучные (аналогия, сравнение, анализ), так специальные, используемые в сфере управления (метод сценариев, «Дельфи», мозгового штурма, комиссий [43; 122-143 c.]).

Совершенствование организационной структуры может быть реализовано несколькими способами: сокращение, объединение подразделений, создание новых отделов, развитие программ муниципально-частного партнерства и передача части муниципальных услуг в ведение сторонних организаций; использование аутсорсинга.

Рассмотрим более подробно анализ и совершенствование организационной структуры администрации на примере муниципального образования «Тункинский район».

Тункинский район представляет собой небольшое муниципальное образование численностью 22,8 тыс. человек.

Организационная структура местной администрации представлена на Рисунке 4.

Рисунок4 - Организационная структура администрации МО «Тункинский район»

Основной целью анализа любой организационной структуры администрации является анализ экономической и управленческой эффективности данной структуры.

Основные задачи:

- определить тип организационной структуры, его достоинства и недостатки для данного муниципального образования;

- проанализировать распределение функций между подразделениями;

- проанализировать соответствие полномочий выполняемым функциям;

- проанализировать цели муниципального образования и его подразделений, составить дерево целей.

В результате предполагается получить полную картину, отражающую организационную структуру, функции и цели каждого подразделения, выявить возможные проблемы и разработать пути их решения.

Анализ состоит из нескольких этапов:

1 этап. Определение типа организационной структуры.

2 этап. Непосредственно анализ организационной структуры.

3 этап. Выявление существующих проблем.

4 этап. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры.

Администрация муниципального образования «Тункинский район»

Этап 1. На данном этапе необходимо определить тип организационной структуры – как видно из схемы на рисунке 3, организационная структура администрации Тункинского района относится к линейно-функциональному типу. В связи с этим можно сказать, что с одной стороны, нагрузка распределена равномерно и незначительна для главы муниципального образования, подразделения выполняют конкретные функции в своей сфере деятельности, но с другой стороны, не всегда достаточно точно определена ответственность за принимаемые решения, возможны конфликты между подразделениями за использование бюджетных средств. Стоит также отметить, что лишь небольшая часть подразделений участвует в формировании доходной части бюджета (Управление Казной Муниципального Имущества), в то время как остальные можно считать лишь центрами затрат.

Этап 2. На данном этапе необходимо рассмотреть каждое подразделение в отдельности, проанализировать его функции с точки зрения функционального подхода и имеющиеся для их исполнения полномочия. Говоря о данном примере, можно отметить, что:

- подразделения выполняют широкий спектр функций в рамках своей компетенции;

- подразделения обладают необходимыми полномочиями для выполнения своих функций;

- каждое подразделение несет ответственность в рамках своей компетенции;

- численность сотрудников сильно различается от отдела к отделу – часть подразделений нуждается в дополнительных кадрах, в то время как в других, возможно, необходимы сокращения численности персонала.

Рассмотрим стоящие перед муниципальным образованием и его подразделениями цели, составим дерево целей, оно представлено на Рисунке 5.

Рисунок 5 - Дерево целей МО «Тункинский район»

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

- основную цель, стоящую между главой муниципального образования, можно разбить на три основных направления: экономическое развитие, социально-культурное развитие МО и эффективное функционирование администрации;

- в рамках каждого направления имеются специализированные подразделения;

- перед каждым подразделением стоят конкретные цели, группы целей и подцели;

- каждое подразделение обладает достаточными полномочиями для достижения поставленных целей.

Некоторые подразделения администрации выведены в отдельные юридические лица и имеют значительный, по сравнению с другими отделами, штат сотрудников. Рассмотрим данные подразделения более подробно.

Районное управление образования включает в себя также Экономический отдел. Схема организационной структуры данного отдела представлена на Рисунке 6.

Рисунок 6 - Организационная структура Районного управления образования - МО «Тункинский район»

Отдел культуры также имеет отдельную структуру, представленную на Рисунке 7.

Рисунок 7 - Организационная структура отдела культуры - МО «Тункинский район»

Структура управления казны муниципального имущества МО «Тункинскийрайон» представлена на Рисунке 8.

Рисунок 8. Организационная структура управления казны муниципального имущества (УКМИ) – МО «Тункинский район»

Структура Финансового управления рассмотрена на Рисунке 9.

Рисунок 9 - Организационная структура Финансового управления – МО «Тункинский район»

Структура Управления жилищно-коммунального хозяйства администрации представлена на Рисунке 10.

Рисунок 10 - Организационная структура Управления жилищно-коммунального хозяйства (УЖКХ) – МО «Тункинский район»

Данные подразделения выделены в отдельные юридические лица с одной целью – иметь возможность самостоятельно представлять свои интересы, однако при этом, как юридическим лицам, им необходим бухгалтер.

Рассмотрим структуру администрации Тункинского района с точки зрения «затраты-прибыль». Выделим подразделения, способные приносить доход в муниципальный бюджет, и подразделения, осуществляющие лишь расходование бюджетных средств. Если внимательно взглянуть на структуру администрации муниципального образования «Тункинский район», видно, что доходы в муниципальный бюджет может приносить лишь УКМИ, т.к. данное подразделение занимается управлением муниципальной собственностью, т.е. предоставлением в аренду, приватизацией, продажей. Остальные подразделения в силу специфики своей деятельности не могут способствовать формированию доходов бюджета (Отдел культуры, Отдел образования), либо занимаются перераспределением бюджетных средств (Управление финансов).

Этап 3. В результате анализа организационной структуры муниципального образования «Тункинский район» выявлен недостаток в организационной структуре:

- только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета;

Этап 4. В целях разрешения указанной выше проблемы может быть применена следующая рекомендация:

- преобразование структуры администрации должно способствовать снижению расходов и увеличению доходов бюджета, т.е. организационная структура должна быть преобразована максимально эффективным способом.

Для совершенствования организационной структуры администрации муниципального образования «Тункинский район» использованы методы структуризации целей и метод организационного моделирования, в частности, графические модели организационной структуры.

Основным средством совершенствования организационной структуры в данном примере является использование аутсорсинга. Рассмотрим это понятие более подробно. Аутсорсинг это:

- форма контрактных отношений, при которой источник или первопричина процессов, осуществляемых в организации, выносится во внешнюю среду. Иными словами, аутсорсинг означает использование внешнего источника для обеспечения недостающих ресурсов [42; 24 c.];

- передача компанией своей деятельности (процесса) или его части другим лицам или сторонним организациям (субподрядчику) [46];

- это решение, принимаемое непосредственно руководителем предприятия и непосредственно связанное с организационными вопросами, о передаче каких либо бизнес-функций или частей бизнес-процесса предприятия стороннему подрядчику. Аутсорсинг заключается в рассредоточении основных, выполняемых функций фирмой. Последняя на себя берет ответственность за функции, которые выполняет лучше других и с наименьшими затратами, а остальные распределяет между другими субъектами [27; 5 c.].

Основные цели использования аутсорсинга: [42; 43 c.]

- снижение издержек;

- высвобождение собственных ресурсов;

- повышение качества выполняемых процессов.

Отношения аутсорсинга характеризуются следующими основными особенностями: [42; 45 c.]

- отношения аутсорсинга строятся на основе договора - аутсорсинг определяется как практика планирования, управления и реализации определенных видов работ сторонней организацией в соответствии с условиями договора; [40; 25 c.]

- аутсорсинг – это постоянное сотрудничество на основе контрактных отношений; [42; 46 c.]

- передача выполнения отдельных видов работ сторонней организации осуществляется на длительный срок; [24; 18 c.]

- аутсорсинг имеет место только в тех случаях, когда речь идет о передаче внешнему подрядчику тех видов работ, которые могли бы осуществляться внутри самой организации. [42; 46 c.]

На сегодняшний день распространен бухгалтерский и ИТ-аутсорсинг, т.е. организации не имеют в штате бухгалтеров и ИТ-специалистов, а прибегают к услугам специализированных организаций; сотрудничество осуществляется на постоянной основе.

Преобразовать организационную структуру администрации таким образом, чтобы сократить расходы и увеличить доходную часть бюджета, не допустив при этом сокращений, можно с помощью аутсорсинга – использование стандартной схемы, при которой часть непрофильных функций передается сторонней организации, не подходит, т.к. она не способствует увеличению доходной части бюджета и предполагает сокращение сотрудников. Для достижения поставленной цели необходимо создать муниципальные предприятия, специализирующиеся на определенном виде услуг (ИТ-обслуживание, бухгалтерия), которые будут предоставлять данные услуги, как администрации, так и другим организациям на основе договора. В результате, сотрудники, как специализированных отделов, так и находящиеся в штате отдельных юридических лиц (Отдел культуры, образования), будут переведены во вновь созданные муниципальные предприятия, что позволит администрации сэкономить на заработной плате и выплатах в государственные внебюджетные фонды; одновременно часть прибыли предприятий будет передана в муниципальный бюджет. Рисунок 11 иллюстрирует данную модель.

Рисунок 11 - Совершенствование организационной структуры администрации МО Тункинский район с помощью муниципальных унитарных предприятий

Достоинства:

- сокращение числа подразделений, что упрощает организационную структуру;

- уменьшение затрат на заработную плату и выплаты в фонды пенсионного, медицинского и социального страхования;

- создаются новые муниципальные предприятия, способные приносить доход в бюджет;

- данный метод не увеличивает уровень безработицы, т.к. сотрудники ликвидированных отделов будут задействованы во вновь созданных предприятиях;

- часть специалистов в сфере экономики и бухгалтерского учета и специалисты ИТ будут переведены во вновь созданные предприятия, что значительно упростит структуру данных отделов.

Недостатки: достаточно сложен в реализации.

Рассмотрим модель организационной структуры, усовершенствованной с помощью собственных муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга.

Далее рассмотрим упрощенную модель бизнес-процессов в муниципальном образовании, передавшем часть своих функций сторонним организациям на основе аутсорсинга. Модель взаимодействия администрации и МУП, предоставляющего бухгалтерские услуги, представлена на Рисунке 12.

Рисунок 12 - Модель бизнес-процессов в администрации МО Ковдорский район

Модель взаимодействия администрации и МУП, предоставляющего ИТ-услуги, представлена на Рисунке 13.

Рисунок 13 - Модель взаимодействия администрации МО Ковдорский район и МУП, предоставляющего ИТ-услуги

На данных рисунках видно, что бизнес-процессы, не являющиеся основными для администрации муниципального образования, могут быть вполне успешно выполнены сторонними организациями, в результате чего деятельность администрации концентрируется на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.

Данный пример наглядно показывает преимущества от использования муниципальных аутсосринговых предприятий для совершенствования организационной структуры местной администрации: сокращение затрат и возможность получить дополнительный доход от деятельности вновь созданных муниципальных предприятий.

Заключение

Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура управления, поэтому каждая организация сама должна строить структуру управления приемлемую только для нее. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.

Местная администрация является социальной системой. Социальная организация (в отличие от профессиональной) не ориентирована на развитие, ее главные критерии - стабильность и неизменность. Всякие попытки изменить состояние социальной организации воспринимаются ею как угрозы существованию и по возможности отторгаются.

Поэтому прежде чем разрабатывать рекомендации по совершенствованию организационной структуры для местной администрации требуется провести ее тщательный анализ.

Проведенный анализ организационной структуры Тункинского района выявил в ней следующую проблему:

только один отдел в составе администрации может способствовать увеличению доходной части бюджета.

Для устранения обнаруженных в ходе анализа проблем было предложено использование муниципальных предприятий, сотрудничающих с администрацией на основе аутсорсинга. Кроме того, использование аутсорсинга позволит районной администрации МО «Тункинского района» сосредоточиться на решении вопросов, непосредственно находящихся в ее компетенции.

Подводя итог, следует отметить, что даже самая тщательно разработанная организационная структура со временем устаревает, появляются проблемы и требуется тщательный анализ ситуации с последующими преобразованиями.

Список использованной литературы

Нормативные акты:

1 Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.

2 Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001г. № 197-ФЗ // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 января 2002 г. № 1 (часть I) ст. 3.

3 Федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ «О муниципальной службе в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 5 марта 2007 г. № 10 ст. 1152.

4 Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 2 августа 2004 г. № 31 ст. 3215.

5 Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» // Собрании законодательства Российской Федерации от 2 июня 2003 г. № 22 ст. 2063

6 Федеральный закон от 8 января 1998 года № 8-ФЗ «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации, 1998, № 2, ст. 224 - утратил силу с 1 июня 2007 года.

7 Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. №110 «О проведении аттестации государственных гражданских служащих Российской Федерации» // Собрание законодательства Российской Федерации от 7 февраля 2005 г., № 6, ст. 437

8 Положение о порядке проведения аттестации государственных служащих органов исполнительной власти. - Утв. постановлением Минтруда РФ от 12.10.92 № 23. П. 11.

9 Положение о Совете по кадровой политике при Президенте Российской Федерации: Утв. Указом Президента Российской Федерации от 3 июня 1993г. №848 // Собрание актов Президента и Правительства Российской Федерации. 1993. №23. Ст.2108.

10 Закон Республики Бурятия от 22 декабря 2005 года №1484-III «О предельных нормативах оплаты труда выборных должностных лиц местного самоуправления, осуществляющих свои полномочия на постоянной основе, муниципальных служащих, работников муниципальных предприятий и учреждений муниципальных образований в Республике Бурятия» (признан утратившим силу);

11 Закон Республики Бурятия от 7 декабря 2004 года №896-III «Об организации местного самоуправления в Республике Бурятия»;

12 Закон Республики Бурятия от 10.09.2007 г. № 2431-III «О муниципальной службе в Республике Бурятия»

13 Закон Республики Бурятия от 07.09.2007 г. № 2427-III «О реестре должностей муниципальной службы в Республике Бурятия»

14 Постановление Правительства Республики Бурятия от 04.09.2008 г. № 425 «Об утверждении на 2009 год предельных нормативов формирования расходов на содержание органов местного самоуправления в Республике Бурятия»

15 Распоряжение Правительства Республики Бурятия от 9 июня 2006 года № 361-р «О примерном Положении, о регламенте взаимодействия глав муниципального района и входящих в его состав городских и сельских поселений».

16 Устав муниципального образования «Тункинский район» Республики Бурятия, 2005.

Дата добавления: 2015-09-07