Основные кадровые процедуры в сфере муниципальной службы

Ключевое значение в процессах кадрового обеспечения и развития кадрового потенциала муниципальной службы с учетом перечисленных профессиональных требований и этических норм имеет деятельность, связанная с формированием и эффективным использованием кадров муниципального управления. Её главные компоненты представлены на рис. 2

Рис. 2 - Основные компоненты кадрового обеспечения муниципального обеспечения.

Подбор, оценка и расстановка муниципальных служащих

Подбор муниципальных служащих заключается в установлении пригодности (оценке) работников и отборе наиболее подготовленных для выполнения обязанностей по определенной должности муниципальной службы.

Расстановка муниципальных служащих предполагает обоснованное и экономически целесообразное распределение работников по структурным подразделениям и должностям в соответствии с уровнем и профилем подготовки, опытом работы, деловыми и личностными качествами.

При подборе кадров муниципальной службы может быть предусмотрен конкурс на замещение соответствующих должностей. При этом, наряду с оценкой уровня и профиля образования претендента, квалификации, стажа, направлений предыдущей деятельности и других формальных показателей, важной становиться оценка его личностных качеств и совместимости с кружением. Главная задача – оценить относительно устойчивые признаки личности будущего муниципального служащего, его потенциал.

Среди методов отбора кандидатов на замещение должностей в местных администрациях выделяют выборы и назначение. Эти методы могут быть использованы для всех групп кадров. Исключение составляет должность главы муниципального образования (а также некоторые другие должности), требующие, в соответствии с уставом муниципального образования, обязательного проведения выборов. В качестве конкурсной комиссии может выступать население либо представительный орган муниципального образования. Особый порядок проведения конкурса установлен Федеральным законом 2003г. для главы местной администрации, не являющегося главой муниципального образования. Условия сведения о дате, времени и месте проведения конкурса, а также проект контракта с главой администрации должны быть опубликованы не позднее чем за 20 дней до дня проведения конкурса. В городских округах и муниципальных районах 2/3 членов конкурсной комиссии назначаются соответствующим представительным органом, а 1/3 – законодательным (представительным) органом субъекта РФ по представлению высшего должностного лица субъекта Российской Федерации. На практике прием кадров на муниципальные должности чаще всего осуществляется в основном по формальным критериям (квалификация, стаж работы в органах местного самоуправления). Конкурсы на замещение вакантных должностей проводятся редко.

При отборе муниципальных служащих с претендентами проводится собеседование, цель которого – дополнить данные письменных источников.

Для выявления у кандидата качеств, необходимых для замещения вакантной должности муниципальной службы, может быть проведено анкетирование.

Для оценки претендентов на муниципальную службу иногда полезно использовать тестирование. Оно заключается в решении претендентом заранее подготовленных задач (тестов) по какой – либо проблеме из соответствующей сферы муниципальной деятельности и установлении на этой основе количественных показателей, определяющих уровень кандидата.

Подход с позиций коллектива позволяет наличием определенных качеств у одного работника возместить нехватку аналогичных качеств у другого.

Аттестация муниципальных служащих

Для определения уровня профессиональной подготовки муниципальных служащих и соответствия их занимаемым должностям, для стимулирования роста квалификации и повышения ответственности за исполнение ими своих должностных обязанностей, для развития у них инициативы и творческой активности проводится аттестация муниципальных служащих.

Аттестация проводится не чаще чем 1 раз в 2 года и не реже чем 1 раз в 4 года. Порядок и условия проведения аттестации устанавливаются нормативно-правовыми актами муниципального образования. Основным документом, регламентирующим проведение аттестации, является положение об аттестации [6].

На подготовительном этапе утверждается график проведения аттестации и состав аттестационной комиссии. На каждого служащего, подлежащего аттестации, его непосредственный руководитель составляет служебную характеристику, с которой аттестуемый должен быть ознакомлен; подготавливаются материалы, необходимые для заседания аттестационной комиссии.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого и его непосредственного руководителя. Аттестационная комиссия заслушивает сообщение аттестуемого о своей работе, задает ему вопросы и рассматривает представленные материалы. По результатам аттестации муниципального служащего аттестационная комиссия дает одну из следующих оценок:

ü соответствует занимаемой должности;

ü соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнении рекомендации комиссии с повторной аттестацией через год;

ü не соответствует занимаемой должности.

Комиссия дает также аргументированные рекомендации о поощрении отдельных работников за успехи, об изменении должностных окладов, об установлении, изменении или отмене надбавок к должностным окладам, о включении в резерв на выдвижение, о понижении в должности. Оценка деятельности работника и рекомендации комиссии принимаются открытым голосованием в отсутствие аттестуемого. Результаты аттестации заносятся в аттестационный лист и сообщаются служащему сразу же после голосования.

Опыт аттестации муниципальных служащих в ряде муниципальных образований позволяют отметить следующие недостатки в этой работе:

ü нерегулярность проведения аттестации;

ü проведение оценки аттестуемых лишь по формальным критериям (образование, стаж работы) и на основании служебной характеристики;

ü незначительный процент муниципальных служащих, направляемых по результатам аттестации на переподготовку и повышение квалификации, а также зачисляемых в резерв на выдвижение;

ü недостаточность методических разработок в этой области.

Для устранения этих недостатков необходимо исключить отношение к аттестации как к формальному мероприятию. Это в свою очередь, требует использования для аттестации более широкого арсенала методов количественной и качественной оценки.

Подготовка, переподготовка и повышение квалификации муниципальных служащих

Основные элементы системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих представлены на рис. 3.

Первичная подготовка муниципальных служащих осуществляется в высших учебных заведениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.

Под профессиональной переподготовкой понимается обучение муниципальных служащих с целью получения дополнительных теоретических знаний, практических навыков, необходимых для выполнения новых видов профессиональной деятельности. Профессиональная переподготовка осуществляется по программам в объеме свыше 500 часов, длится от 3 до 6 месяцев с отрывом от работы и от 6 месяцев до 1 года без отрыва от работы, заканчиваясь защитой дипломной работы.

Под повышением квалификации понимается обновление теоретических и практических муниципальных служащих в связи с необходимостью освоения ими современных методов решения профессиональных задач. Повышение квалификации может включать краткосрочное тематическое обучение по профилю профессиональной деятельности (от 72-100 часов) с защитой реферата или обучение для углубленного изучения проблем по профилю профессиональной деятельности (свыше 160 часов) с защитой выпускной работы. Срок обучения с отрывом от работы составляется от 2 до 6 недель и без отрыва от работы – от 6 недель до 6 месяцев. Обучение осуществляется по мере необходимости, но не реже чем 1 раз в 5 лет в течение всей трудовой деятельности муниципального служащего [26, с. 50].

Опережающий характер обучения	Преемственность процессов обучения	Целевая направленность обучения	Обучение с использованием результатов научных исследований и практики муниципального управления	Функционирование преимущественно на основе государственного заказа	Единое научно-методическое управление деятельностью	Участие в процессе управления обучением заказчиком на образовательные услуги
Принципы функционирования системы

Рис. 3. Система профессиональной подготовки, переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих

Формирование кадрового резерва и работа с ним

Одно из важнейших направлений в кадровой работе – формирование резерва кадров и проведение планомерной работы по подготовке резервистов к выдвижению на руководящие должности.

Кадровый резерв создается с целью замены руководителей, выбывающих по различным причинам, для замещения должностей во вновь создаваемых подразделениях. Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие муниципальные должности – многоплановая работа, включающая:

ü отбор наиболее достойных работников и включение их в состав резерва;

ü ежегодную оценку состава резерва, его пересмотр и пополнение;

ü изучение деловых и личностных качеств работников, включенных в резерв, организацию их подготовки и повышения квалификации;

ü выдвижение кандидатов из резерва на руководящие должности.

Состав кадрового резерва служит основным источником замещения вакантных руководящих должностей муниципальной службы. Его количественный состав устанавливается исходя из общего количества номенклатурных должностей муниципальной службы (независимо от наличия вакантных должностей и сроков их замещения), с тем, чтобы на каждую руководящую должность в резерве оставались один-два кандидата. Резерв подбирается не на каждую должность, а на группу однородных должностей. Практика свидетельствует, что эффект резерва ослабевает, если ставка делается на одного человека. Состязательность нескольких претендентов на одну должность повышает шансы отбора на замещение должности наиболее подготовленного кандидата. В основу отбора кандидатов в состав кадрового резерва должны быть положены требования профессиональной компетентности, творческого подхода, организаторских способностей, ответственности, высоких моральных качеств. При формировании резерв должен быть открытым, и работа с людьми, рекомендованными для выдвижения, также должна вестись открыто.

Каждого кандидата на выдвижение целесообразно готовить на конкретную должность. При таком подходе гарантируется подготовка кандидатов на замещение каждой должности на всех уровнях муниципального управления.

Подготовка зачисленных в резерв специалистов осуществляется на основе личных планов, по которым производится сопоставление характеристик каждого кандидата с «портретом идеального сотрудника» на данной должности. При этом целесообразно использовать тестирование и метод экспертных оценок. Тестирование позволяет провести всестороннюю и достаточно объективную оценку резервистов, однако требует специально разработанных тестов для каждой должности и интерпретации их профессиональными психологами. Метод экспертных оценок заключается в оценке экспертами индивидуальных характеристик кандидата по каждой из составляющих портрета идеального сотрудника. В качестве экспертов выступают знающие резервиста сотрудники. Достоинство этого метода состоит в его простоте и низких издержках. Результатом сопоставления характеристик резервиста и идеального служащего становится областей развития. План развития должен содержать конкретные мероприятия, направленные на ликвидацию несоответствий, а также включать сроки их реализации.

Основной формой подготовки резерва является обучение в процессе трудовой деятельности. Содержание и объем подготовки определяются исходя из уровня знаний кандидата (выясненных в ходе экспертной оценки) требованиям, предъявляемым к данной должности. Помимо постоянного обучения на рабочем месте практикуются перемещения работника по горизонтали и вертикали. Планируются командировки для изучения передового опыта, стажировки на различных должностях, замещение соответствующих работников на время их отпусков. Работники, зачисленные в кадровый резерв, должны в первую очередь направляться на переподготовку и повышение квалификации.

Необходима ежегодная оценка состава резерва. Ее результатом может стать корректировка плана развития или изменение состава резерва.

Эффективность работы с резервом в немалой степени зависит от срока пребывания кандидата в резерве. Опыт показывает, что для получения достоверной оценки способностей работника и выявления возможности его выдвижения на руководящую должность достаточно трехлетнего срока. При таком сроке нахождения в резерве работник, принимая должность, уже будет в курсе всех дел, и замена пройдет гладко.

Существующий в органах местного самоуправления механизм формирования кадрового резерва значительно отстает от запросов практики и носит скорее формальный, чем планомерный характер.

Глава 2 Кадровый состав администрации муниципального образования «Тункинский район»

Дата добавления: 2015-09-07