Центр инвестиций (ЦИ)

ЦИ выделяется как структурное подразделение, которое контролирует доходы, затраты и финансовый результат т.е. эффективность использования ресурсов.

Полномочия ЦИ распространяются на принятие самостоятельных инвестиционных решений в рамках отдельных проектов, новаций на основе технико-экономических обоснований.

Примерные условия премирования для центров финансовой ответственности.

Тип центра	Примерные условия премирования
Центр затрат	Выполнение производственного плана по структуре и в объеме. Снижение затрат на производство относительно плановым затратам.
Центр доходов	Выполнения плана реализации продукции в номенклатуре. Снижение коммерческих и операционных затрат относительно плановым затратам.
Центр финансового результата	Перевыполнение плана прибыли. Обеспечение выполнение бюджета центра.
Центр инвестиций	Перевыполнение плана прибыли. Соблюдение установленных финансовых нормативов (ликвидности, платежеспособности, окупаемости и др.) Обеспечение выполнение инвестиционного бюджета.

Учет, в рамках такой структуры, обеспечивает отражение, накопление, анализ и предоставление информации о затратах, результатах, и позво­ляет оценивать и контролировать деятельность структурных единиц и конкретных менеджеров, называется «учетом по центрам от­ветственности".

Учет и отчетность по центрам ответственности

Учет по центрам ответственности:

1. функционирует параллельно с традиционной системой регламентированного бухгал­терского учета;

2. конкретизирует ответствен­ность менеджеров.

3. формирует систему внутренней отчетности по центрам ответственности (Менеджер центра ответственности для выполнения своих функций с определенной периодичностью и в определенном объеме должен со­ставлять отчетность о деятельности вверенного ему центра ответствен­ности, чтобы иметь возможность на основании этой информации прини­мать соответствующие управленческие решения).

Основные требования к внутренней отчетности по центрам ответственности:

1. оперативность;

2. доступность и читаемость для анализа;

3. конкретность, т.е. соответствие персональной ответственности менеджера за принятие решений в конкретной области (Конкретное содержание отчетности зависит от того, каков статус данного центра ответственности);

4. регулярность.

Пользователи управленческой отчетностью и периоды ее представления

Основными пользователями систематизированной отчетностью центров финансовой ответственности (управленческой отчетностью) являются менеджеры всех уровней и пер­сонал организации.

Информация, содержащаяся управленческой отчетности необходима для приня­тия управленческих решений по таким вопросам, как:

1. оценка деятельно­сти центров финансовой ответственности менеджерами вышестоящих уровней,

2. вы­явление тенденций развития центров финансовой ответственности,

3. выявление недостатков и положительных моментов в деятельности центров.

Таким образом, управленческая отчетность является информационным обеспечением уп­равленческих решений, а значит оптимизации деятельности организации в целом.

Управленческая отчетность позволяет со­ставить прогноз динамики финансовых результатов оценить риски и эффективность организации оперативно и наибольшей достоверностью. А сам факт ведения учета и управленческая отчетность повышает дисциплину и ответственность менеджеров различных уровней.

Социологи и работники управленческого звена постоян­но подчеркивают, что ознакомление персонала с данными управленческой отчетности улучшает отношения в коллективе, формирует уверен­ность работников в своем положении, т.е. активизирует человеческий фактор производства.

Периодичность составления управленческой отчетности связана с ин­дивидуальными особенностями организации. Общий критерий - управленческая отчетность должна обеспечивать своевремен­ность принятия управленческих решений, т.е. ког­да управленческие решения способны в начальной стадии предотвратить развитие негативных тенденций или, наоборот, содействовать развитию позитивных тенденций.

Примерный Отчет об исполнении сметы центра затрат

Отчеты об исполнении сметы, — это первый уровень управленческой отчетности.

Смета является главным инструментом управленческого учета, по­зволяющим контролировать деятельность центра затрат. Это формали­зованный письменный регистр, содержащий плановые стоимостные (иногда говорят, финансовые) показатели.

Смета для центра затрат должна содержать информацию об ожида­емых затратах, основанную на планах и концепции контроли­руемых затрат.

Определение контролируемых затрат - ключевая задача при внедрении на предприятии системы учета по центрам затрат.

Все контролируемые затраты должны быть закреплены за определенными центрами затрат (подразделениями, конкретными подотчетными лицами).

Если за определенным центром закрепляется ответ­ственность за какие-то статьи затрат, то менеджер такого подразделения должен иметь реальную возможность влиять на величину этих затрат. На практике это по большей части невозможно, вследствие чего исполь­зуют понятие «относительный контроль». Последний означает, что менеджер контролирует большую часть факторов, воздействующих на дан­ную статью сметы. Сметы, разрабатываемые для центров затрат, иногда называют «сметами учета по ответственности».

Широкое распространение получили «гибкие сметы», позволяющие пересчитывать ожидаемые затраты на фактический объем производства. Суть пересчета заключается в четком разделении всех учитываемых ста­тей затрат на переменные и постоянные и корректировке ожидаемых пере­менных затрат на коэффициент фактического изменения объема произ­водства. Это позволяет исключить неконтролируемое изменение затрат, поскольку объем производства не контролируется центрами затрат.

Результат процедуры управленческого учета, в ходе которой фак­тические результаты сравнивают с запланированными величинами, на­зывается «отчетом об исполнении сметы».

Взаимосвязанная отчетность различных уровней управления, рассматриваемых в качестве центров затрат в таблице.

(д.е.) Примерный отчет директора по производству

Обозначения:

б - благоприятное отклонение;

н - неблагоприятное отклоне­ние;

б!, н! - отклонение свыше 4%.

Отчет каждого уровня управления включает графы с указанием: статей контролируемых затрат, затрат по смете, фактических затрат, отклонений от сметы. Отклонение может быть либо положительным и означать перерасход, либо отрица­тельным и означать экономию затрат. Сметные данные пересчитываются по формуле гибкой сметы так, что они отражают реальный (фактический) уровень выпуска продукции.

Не только отчет об исполнении сметы, но и другие формы управленческой отчетности базируются на соблюдении двух принципов:

1. отчетность содержит только те показа­тели, которые подконтрольны менеджеру данного центра затрат и на динамику которых он может оказывать влияние.

2. от­четность должна содержать информацию об отклонениях, наличие которой позволяет реализовать принцип управления по отклонениям. Суть этого принципа состоит в предположении, что менеджеру более высоко­го уровня нет необходимости в текущем порядке регулировать детали деятельности центров затрат на более низком уровне. Он на­чинает действовать только тогда, когда на нижнем уровне возникает проблема, проявляющаяся как отклонение от заданного параметра.

Сметы и отчеты об их исполнении составляют первый (нижний) уровень управленческой отчетности, разрабатываемой в рамках информационной системы уп­равленческого учета.

О тчет центра финансовых результатов

Отчеты о финансовых результатах, где сопоставляются соответ­ствующие (как правило, контролируемые) величины затрат и дохода,— это второй уровень управленческой отчетности.

Поскольку менеджеры центров финансовых результатов несут от­ветственность и обладают полномочиями как в части затрат, так и в части выручки с продаж и прочих доходов, то отчеты, используе­мые в системе учета по центрам ответственности для оценки центров финансовых результатов, обычно имеют традиционную форму отчетов о прибыли.

Эти отчеты отражают затраты и доходы, которые позволяют рассчитать обычно условную прибыль либо валовую прибыли от продаж.

В первом случае:

;

где:

S - Выручка от продаж (= выручка от продаж на сторону + выручка (возможно, условная) от продаж своей продукции (работ, услуг) другим центрам финансовой ответственности данной организации по трансфертным ценам - предоставленные скидки и возврат);

CV – переменные затраты;

Сс – управляемые постоянные затраты центра затрат.

Во втором случае:

;

k _Cc – коэффициент накладных неуправляемых затрат (заводоуправления и т.п.) устанавливаемый централизованно.

Данный метод применяется, для того чтобы подчер­кнуть вклад каждого центра финансового результата в чистую прибыль всей организации.

Затраты, которые относят на центр, подразделяют на управляемые, которые могут быть непосредственно и точно отнесены на данный центр и неуправляемые, которые не могут быть непосредственно увязаны с центром.

В простейшем случае стандартный отчет о прибыли заканчивается для центров финансового результата, которая и является критерием оценки деятельности центра.

Управленческая отчетность центров финансовых результатов может быть расширена до показате­ля операционной прибыли, представляющего собой валовую прибыль данного центра, уменьшенную на величину относимых к нему операци­онных расходов. Операционные расходы — это затраты, не относящиеся к производственным, расходам продукта и, следовательно, не входящие в производственную себестоимость. Операционные расходы — это часть затрат отчетного периода, включающая расходы на реализацию (коммерческие), общие и административные (общехозяйственные) рас­ходы, но не включающая выплачиваемые проценты за кредит и налог на прибыль. Если такие расходы несет сама организация, то в от­чете о прибыли отражается их величина, относимая к данному периоду.

Отчет о прибыли центра финансового результата

* - может носить условный характер.

Неуправляемые центром затраты иногда удается легко увязать с конкретным подразделением, но если это сделать невозможно их можно распределить косвенно, выбрав базу распределения.

Статьи неуправляемых затрат	База распределения
- Рекламные затраты.	В соответствии с затратами на рекламу каждого подразделения или в пропор­ции к объему продаж.
- Затраты по содержанию центрального офиса и его сотрудников, затраты вычислительного центра.	На основе относительной величины рабочего времени, посвященного каждому подразделению.
- Рентные платежи за землю. - Затраты на отопление и освещение.	В соответствии с занимаемой площадью.
- Налог на имущество и затраты, по страхованию.	Согласно стоимости запасов и соответствующих активов.
- Затраты по безнадежным долгам. - разные коммерческие и общие затраты.	В пропорции к объему продаж каждого подразделения.

Некоторые неуправляемые центрами затраты распределить прямо невозможно, например:

- затраты организации на оплату юридических и аудиторских услуг;

- отчисления в государственные органы и другие организации;

- комплексные виды страхования и др.

Включение в от­четы центров финансовых результатов неуправляемых распределяемых косвенно централизованных затрат, может иметь положительное значение т.к. связаны с выработкой ответственности за общие результаты организации в целом.

Квалифицированные менеджеры могут применить для управленческой отчетности модифицированную форму, отличающуюся от стандартной.

Контрибуционный подход

Метод заключается в том, что в отчете центра вместо валовой прибыли отражается показатель маржинального дохода, что подчеркивает роль переменных затрат в формировании ре­зультативного показателя. Такая форма отчета о прибыли называется таблицей маржинального дохода.

В эту форму могут входить следующие показатели:

Отчет о прибыли

Показатель условной прибыли позволяет более достоверно оценить вклад центра в формирование чистой прибыли организации, т.к. он снижает влияние субъективного подхода при распределении косвен­ных затрат.

Отчет центра инвестиций

составляют третий уровень управленческой отчетности в рамках системы учета по центрам финансовой ответственности.

Центр инвестиций можно рассматривать как совокупность центра затрат и центра финансового результата. Поэтому к нему в равной мере применимы те же аналитические методы.

Центры инве­стиций часто представляют собой отдельные хозрасчетные структуры, поэтому для каждого центра инвестиций подготавливаются традиционные финансовые отчеты.

Перед центральным аппаратом управления крупной децентрализо­ванной организации обычно стоит задача, как оценить и сравнить резуль­таты деятельности своих центров инвестиций.

Центр инвестиций, который обладает большими активами, обычно зарабатывает больше по абсолют­ной величине, чем центр с относительно небольшими активами. По­этому по абсолютным величинам прибыли нельзя сравнивать деятель­ность разных центров.

Для оценки эффективности работы центра инвестиций, используется аналитический показатель рентабельность актива (Return on Assets – РОА):

;

Факторами первого порядка этого показателя выступают прибыль и активы.

В качестве активов для оценки принимаются следующая группа активов:

1. суммарные активы центра инвестиций;

2. операционные (используемые) активы: (суммарные активы без неиспользуемых и приобретенных для будущего использования);

3. сумма чистых активов и текущих активов, покрытых долгосрочными обязательствами.

В расчете рентабельности активов рекомендуется внеоборотные активы принимать по первоначальной стоимости, так как если использовать остаточную стоимость ROA будет возрастать по мере износа активов, и приобретение новых активов будет негативно воздействовать на ROA.

При этом следует учитывать, что возникает проблема двойного счета, так как первоначальная стоимость плюс возмещение этой стоимости (через износ) включены в общую величину активов, а так же это не согласуется с финансовой отчетностью.

Если ROA применяется для оценки деятельности менеджеров центров инвестиций (служит основанием для их поощрения), то в качестве базы активов используют активы центров, находящиеся под непосредственным контролем конкретного менеджера (управляемые активы).

Объективность динамики показателя рентабельности активов связана с учетом инфляции, поэтому стоимость активов необходимо дисконтировать.

В качестве прибыли для оценки используются следующая группа показателей:

- прибыль до выплаты налогов и уплаты процентов по кредитам неуправляемых центром;

- условная прибыль (алгоритм расчета определяется централизовано).

Если ROA служит для оценки менеджеров, то следует использовать контролируемую прибыль.

В случае если в организации несколько однородных центров инвестиций, необходимо применять единую методику определения прибыли и активов.

Для оценки конкретного менеджера отде­ления можно разработать индивидуальный ROA с учетом специфики ситуации, например:

;

Первый множитель - рентабельностью продаж (Return on Safes — ROS).

Второй множитель - фондоотдача активов.

Показатель ROS применяется в организациях с относительно низ­ким уровнем инвестиций в здания, оборудование и другие долгосрочные активы (по отношению к объему продаж).

Дата добавления: 2015-09-06