Незаменимый

В организации имеется ряд отделов и служб, тесно взаимосвязанных между собой. В одном из отделов работает специалист, от работы которого зависит производственная деятельность смежного отдела. Он высококлассный специалист, стаж работы по этой специальности более 20 лет, но характер - «не сахар». Задания выполняет после уговоров, выторговывая себе всякие дополнительные привилегии. Можно сказать, «выкручивает руки» своему непосредственному руководителю.

Встретившись в очередной раз с такими трудностями, возмущенный руководитель обратился к директору с письменной просьбой об увольнении строптивого работника по "соответствующей" статье КЗоТ. На что получил ответ от директора: "Вы же знаете, что замены ему нет. Он на предприятии 20 лет. Не трогайте его".

Здесь следует рассмотреть две стороны дела — эмоциональную и объективную. Движимое эмоциями обращение к директору несостоятельно прежде всего потому, что противоречит трудовому законодательству — нет статьи КЗоТ об увольнении за сложный характер или высокомерное поведение. Так что отказ руководителя имеет законные основания.

Но форма этого отказа обнажает некоторые из причин поведения работника: уверенность его в своей незаменимости разделяется и поддерживается директором.

Нередко соответствующий ореол является моральной «доплатой» ввиду недостаточного материального вознаграждения за талантливую работу. Ведь руководители многие годы находились в жестких ограничениях ставок заработной платы. Так что можно понять реакцию директора относительно данного работника, как видно, пользующегося авторитетом в его глазах.

Посмотрим теперь на ситуацию глазами непосредственного руководителя: вызывающее поведение работника подрывает авторитет руководителя, служит для него источником стрессов.

По нашему мнению, есть два пути выхода из этой ситуации. Начнем с того, что входить в. прямую конфронтацию (как и случилось в обсуждаемом сюжете) — тупиковый путь. Узнав о демарше руководителя и его результате, работник может ужесточить свою позицию — ведь его авторитет оказался выше авторитета руководителя.

Чего добивается Незаменимый своим поведением? Признания своей исключительности. То есть честолюбие его не удовлетворено. (Это первая конфликтная ситуация.)

Но ведь его можно удовлетворять систематически, не давая накапливаться нереализованной потребности в признании:

выделять его из числа других, хвалить, советоваться с ним. Если это не принесет желаемого результата и Незаменимый будет принимать все как должное и по-прежнему пререкаться с руководителем по поводу заданий, то, не обостряя с ним отношений, руководитель должен исподволь готовить ему замену (обучение, стажировка, приглашение специалиста). Конечно, процесс этот долгий, но только так можно разрешить эту конфликтную ситуацию.

Ибо суть второй (главной) конфликтной ситуации — это наличие незаменимого работника. Необходимую поддержку руководства можно получить, объяснив, что «вдруг человек уйдет, или, не дай Бог, серьезно заболеет». Узкое место надо подстраховать. Подготовив же такого специалиста, руководитель разрушит монополию Незаменимого, создаст необходимый противовес, конкуренцию работников.

Наличие двух конфликтных ситуаций говорит о том, что конфликт отвечает типу В и разрешается по второй формуле.

"Предвзятое" решение

Рабочие места начальника цеха и некоторых его подчиненных находятся на значительном удалении друг от друга. Начальник цеха не видит, чем заняты подчиненные в течение рабочего дня. Он считает, что они не загружены работой, бездельничают, и собирается сократить одного из них. Их аргументы о занятости, нехватке времени, о невозможности справиться с работой меньшим числом слушать не хочет.

Конфликт типа В, разрешается по второй формуле, так как здесь две конфликтные ситуации. Первая — отсутствие объективных критериев оценки труда этих работников. Если бы такие критерии были — столь полярных оценок работы не было бы. Пока не будут установлены объективные показатели — оценка работы будет субъективной, то есть источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация заключается в различном отношении к труду. Есть работники, которые не считают зазорным во время работы играть в компьютерные игры, подолгу говорить по телефону на неслужебные темы, заниматься другими личными делами, опаздывать на работу или уходить пораньше, устраивать чаепития — и при этом считают себя хорошими работниками: ведь они справляются с работой, не допускают срывов и т. д.

Другие (обычно это люди, получившие соответствующее воспитание в семье, или их отношение к работе сформировалось под влиянием первого начальника) считают перечисленные выше «шалости» серьезными нарушениями трудовой дисциплины. По всей видимости, начальник цеха как раз и принадлежит к такой категории работников. Достаточно ему один, а тем более несколько раз заметить подобные нарушения дисциплины — мнение его о таких работниках будет самым неблагоприятным. В частности — о их недостаточной загрузке.

Однажды, общаясь с американским нефтепромышленником, автор спросил его, что более всего не понравилось ему на наших предприятиях. Тот ответил: «То, что у вас персонал может в рабочее время играть в компьютерные игры и его за это никак не наказывают! У нас это был бы последний рабочий день любителя поиграть!»

Конечно, и у нас есть и руководители, и рядовые сотрудники, которые не допустят подобного отношения к рабочему времени. Но много и других, которые считают придирками замечания руководителей по поводу подобных «шалостей» в рабочее время. И это — серьезная конфликтная ситуация.

^Позаботился^

Специалист, много лет проработав в одном отделе, решил перейти в другой, где он видит возможность профессионального роста. Должность и зарплата, о которых он договорился с руководителем того отдела, предполагались прежними.

Однако его теперешний начальник категорически отказался завизировать заявление, прекрасно зная, что по установившемуся в организации порядку без его согласия специалист не сможет уйти из отдела.

Главным аргументом начальника был тот, что специалист при переходе -«ничего не выигрывает». На слова подчиненного о возможности профессионального роста он никак не отреагировал.

Работник понимает, что такой "за6отой" о нем руководитель лишь прикрывает желание не потерять нужного специалиста. Пришлось обращаться к вышестоящему руководству. Но и для того причина переходи показалась несерьезной, в ходатайстве было отказано,

Новое обращение к непосредственному руководителю привело к разговору на повышенных тонах, взаимным оскорблениям... Через некоторое время специалист уволился.

Одним из сильнейших мотивов к труду является возможность самореализации. Составной частью ее является профессиональный рост работника.

К сожалению, многие руководители сводят проблему мотивации труда лишь к зарплате (премиям) и повышению в должности.

В то же время известно, что интерес к работе на определенной должности специалист испытывает лишь первые 5 лет. После этого он работает по инерции и с течением времени становится все большим тормозом в любых нововведениях.

Поэтому в современном менеджменте разработаны различные процедуры, позволяющие в максимальной степени использовать творческий потенциал работника, не дать притупиться чувству нового, сохранить живой интерес к работе.

Укажем здесь две такие процедуры.

1. «Ротация по горизонтали». Смысл ее состоит в том, что по прошествии 4-5 лет работников (специалистов, руководителей) перемещают на аналогичные должности в других подразделениях. Это расширяет их кругозор, заставляет постоянно работать над собой, а подразделения получают свежий взгляд, новые идеи.

Кстати, при повышении в должности учитывается не столько общий стаж, сколько количество разных видов деятельности, которые освоили претенденты на должность.

2. «Программы обогащения труда». Их смысл состоит в том, что руководитель поощряет освоение подчиненными новых специальностей, видов деятельности, производственных операций. Толчком к этому послужило то обстоятельство, что работники конвейеров, несмотря на высокие заработки, не выдерживают монотонного труда и уходят через 2-4 года. Программы обогащения труда позволили уменьшить текучесть кадров и повысить качество выпускаемой продукции.

Возвращаясь к рассматриваемой нами ситуации, остается лишь подытожить: конфликтная ситуация — безразличие руководства к профессиональному росту работников, к заинтересованности их своей работой, к возможности самореализации. Инцидент — появление вакансии в другом отделе, заинтересовавшей работника. Конфликт разрешается по первой формуле (тип Б).

4.3. НЕДОСТАТКИ В ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА

С больной головы — на здоровую, или "Сам дурак"

С (кинематической линии идет брак. Энергетик и мех/шик обвиняют друг друга а этом. Начальник цеха поручил начальнику техбюро разобраться. Тот под благовидным предлогом уходит от решения. Тогда это поручается зам. начальника t^exa по технике, однако и тот не разобрался. На совещании оба начальника выступили с предложением депремировать спорящие службы. И энергетик и механик возмущены и заявляют, что будут оспаривать это решение, обратившись к вышестоящему руководству.

На первый взгляд конфликтная ситуация — спор между энергетиком и механиком. Но она не первична, ибо является следствием двух других конфликтных ситуаций.

Первая конфликтная ситуация — в возможной недоработке какой-то из спорящих служб. Но недоработка не приведет к конфликту, если будет оперативно установлено, чья это вина. Расследование может установить и других виновников.

Конфликт происходит потому, что есть вторая конфликтная ситуация — это халатное отношение службы зам. начальника цеха и, в частности, техбюро к своим обязанностям. Именно они и должны оперативно находить причины сбоев техпроцесса. Не выполняя возложенных на них функций, они «переводят стрелку» ответственности на обслуживающих специалистов.

Конфликт относится к типу В, разрешается по второй формуле.

"Приятного аппетита!"

На заводе с трехсменным режимом работы ни в одной из смен нет официально установленного обеденного перерыва для работников конвейера. Поскольку конвейер не останавливается, работники уходят обедать, подменяя друг друга. В это время подменяющие выполняют двойную работу.

Во время одной из таких подмен в цехе появляется начальница. Видя, что идет брак, она врывается в гардероб, где обедает работница, и устраивает ей скандал: «Что Вы тут расселись, идите работать, нечего гнать брак!» Никакие оправдания— что ведь всю смену без обеда работать невозможно, а ее сейчас подменяют - слушать не хочет: «Дома есть надо!»- - говорит она и угрожает увольнением.

Дата добавления: 2015-10-13