Бывшие сослуживцы

Новоиспеченный молодой руководитель (условно назовем его Первый) пригласил к себе на должность подчиненного ему руководителя специалиста, которого знал в течение четырех лет по совместной работе на инженерных должностях. Эта работа создала о приглашенном (назовем его Второй) мнение как о хорошем специалисте и добросовестном работнике.

Однако новая их совместная деятельность довольно быстро привела к взаимной неприязни, которую становилось все труднее скрывать. Наконец, при очередном изменении уровня заработной платы Первый устанавливает Второму оклад более низкий, чем его коллегам, равным по должности. При этом ничем не мотивирует свое решение. Второй написал жалобу, обвиняя Первого в самоуправстве и необъективности.

Конфликт, т. е. открытое противостояние, в данном случае — жалоба и все, что за ней последует.

Конфликтная ситуация — в отсутствии системы подготовки и подбора кадров, в подмене ее субъективными решениями о назначениях. Можно быть отличным инженером, исполнителем, творческим работником и при этом — никудышным руководителем. В данном случае Первый пригласил на руководящую должность знакомого ему специалиста по субъективному принципу «ты мне нравишься» без должной объективной оценки и подготовки специалиста на должность руководителя. При этом легко ошибиться, что часто и происходит.

В данном случае, возможно, Первого не устраивала деятельность Второго именно как руководителя подразделения. Но вот что интересно: по-видимому, и сам Первый был назначен по тому же субъективному принципу. В пользу этого предположения говорят два обстоятельства: 1) обычно в организации действует какой-то более или менее единый подход, инициируемый, как правило, высшим руководством; 2) как руководитель Первый демонстрирует несостоятельность: не чувствует ответственности за принятое им решение о приглашении Второго; дает выход своему раздражению, забывая о принципе

«Во взаимоотношениях с подчиненными имей бесконечное терпение».

Превращая тем самым конфликт из объективного (разные подходы к решению вопросов) в личностно-эмоциональный, т. е. в деструктивный, разрушительный.

Не украшает Первого и манера принимать важные решения, глубоко затрагивающие интересы и чувство достоинства подчиненных, без объяснения их мотивов подчиненным. Подчиненные и воспринимают это как «что хочу, то и ворочу». Жалоба, в которой говорится о самоуправстве, свидетельствует об этом.

Таким образом, конфликтная ситуация была создана назначением Первого, не готового к роли руководителя. Ведь Второй, работая подчиненным у другого руководителя, показал, что умеет подчиняться. Значит, деятельность Первого в качестве руководителя вызывала раздражение Второго.

Вот почему мы пришли к выводу, что именно практика назначения руководителей в этой организации чревата конфликтами, т. е. является конфликтной ситуацией.

Инцидентом при этом может выступить любое стечение обстоятельств. В данном конкретном случае инцидентом послужило изменение уровня окладов.

Таким образом, данный конфликт — типа Б и разрешается по первой формуле.

Обещанного три года ждут?

Беседуя с претендентом на вакантную должность, руководитель дает обещание а дальнейшем повысить его в должности.

Вновь принятый с воодушевлением приступает к работе, демонстрируя большую работоспособность и добросовестность. Видя это, руководство постоянно увеличивает нагрузку, не прибавляя в зарплате и не повышая в должности.

Спустя определенное время работник начинает проявлять признаки недовольства, которые вызывают вначале недоумение руководства, а затем и раздражение, что -«работник испортился». Назревает конфликт.

Очевидно, что здесь имеются две конфликтные ситуации, то есть применима вторая формула конфликта, конфликт имеет тип В.

Первая конфликтная ситуация — это отсутствие объективных критериев продвижения в должности или повышения оклада: работник не знает, достижение каких конкретных производственных показателей или объемов работы позволит ему подняться на следующую ступеньку служебной лестницы. Все зависит только от руководства, действия которого и воспринимаются как субъективные и, следовательно, служат источником конфликтов.

Вторая конфликтная ситуация сложилась еще во время беседы. Желая заполнить вакансию, заполучить нужного специалиста, руководитель дает обещания, которые далеко не всегда может выполнить. А чтобы не прослыть обманщиком — обещания этимон дает в расплывчатой форме по принципу: обещанного три года ждут.

Обе конфликтные ситуации, к сожалению, довольно типичны, встречаются очень часто.

---

Дата добавления: 2015-10-13