Таким образом, вторая конфликтная ситуация — привычка руководителя не объяснять своих решений подчиненным.

Имеем конфликт типа В, так как «работает» вторая формула конфликта. Первая конфликтная ситуация — привычка работников к уравниловке.

Чтобы проиллюстрировать приведенный выше принцип, расскажем один случай, описанный в литературе.

После шторма.

Во время шторма на военном паруснике сорвало с креплений тяжелое орудие. Оно в такт колебаниям судна стало кататься по палубе, сметая палубные надстройки. Еще немного — и снесет мачту с парусами, после чего судно неминуемо погибнет.

Канонир, виновный в плохом креплении орудия, кинулся под него и чем-то на мгновение задержал его. Подоспевшие матросы закрепили орудие. Судно было спасено.

Когда шторм утих, капитан выстроил команду на палубе и зачитал приказ:

«1. За проявленное мужество и героизм канонира (имярек) награждаю крестом «За отвагу» (капитан снял крест со своей груди, ибо других наград на судне не было, и прикрепил его на грудь моряка).

2. За преступную халатность, которая могла привести к гибели корабля, канонира (имярек) расстрелять».

Драматический пример того, как сильный руководитель оперативно отреагировал на действия подчиненного. Конечно, не всем придется по душе решение капитана, но таковы были реалии во времени. Для нас же самое главное — обратить внимание, что оба поступка — и хороший и плохой — получили оценку командира. В этом главный воспитательный эффект для коллектива.

Любое отклонение должно быть отмечено. Причем без взаимозачета, как у нас частенько бывает: перевыполнил норму — надо премировать, нарушил дисциплину — надо наказать. Не премируем, но и не накажем — взаимозачет.

Симпатичная, разведенная...

На участке работала симпатичная 30-летняя женщина. К работе относилась спустя рукава. Поэтому, когда возник вопрос о сокращении штатов, мастер предложил сократить именно ее.

Она в ответ написала жалобу, что мастер «приставал» к ней, а когда она ему отказала, он решил ей отомстить, сократив.

Здесь две конфликтные ситуации, то есть конфликт типа В, разрешающийся по второй формуле. Первая — плохое отношение героини сюжета к работе.

Вторая — нарушение приведенного выше принципа: руководитель должен постоянно,, воспитывать своих подчиненных — словом и делом. Мастер должен был опе

ративно реагировать на всякое проявление недобросовестности работницы.

Если эти воспитательные воздействия не достигли бы цели, то и сама работница, и коллектив были бы подготовлены к решению о ее сокращении.

Почему именно меня?

По предприятию прошел слух о сокращении штатов. Народ заволновался. Большинство, забыв о работе, только и говорят о сокращении. Переживания, опасения, интриги. Каждый боится за себя. И вот, наконец, издан приказ по предприятию, которым до каждого подразделения доведено количество сокращаемых.

Начальник подразделения объявил одной из работниц, что ее должность будет сокращена. Она выразила несогласие с этим, заявив, что ее квалификация не самая низкая, она на заводе 15 лет, она разведена и на ее иждивении дочь. Похожие истории и с другими сокращаемыми. Руководителей обвиняют в предвзятом отношении, в мести за нежелание угодничать и т. п.

Коллектив разделяется — почему ту, а не эту, Знакомая и, к сожалению, постоянно встречающаяся история.

Автор записки прав. Сокращение штатов — тяжелая необходимость сегодняшнего дня. По сравнению с аналогичными зарубежными предприятиями численность персонала у нас раздута чрезвычайно. И действительно надо вводить ее в экономически обоснованные рамки. Меньшим числом работников выпускать больше продукции и лучшего качества. А значит, избавляться от балласта, оставив лучших работников, которые и способны повысить производительность труда.

Кстати, во время кампании по сокращению (от появления первых слухов до увольнения «приговоренных») производительность труда резко падает. Казалось бы, люди должны удвоить свои усилия, чтобы руководство видело, кто может работать лучше. Однако этого не происходит. Потому что работники не уверены в объективности принимаемых кадровых решений. Они привыкли, что обоснование решения «придумают» всегда: то во главу угла ставят квалификацию, то стаж, то базовое образование (специальность), то наличие поощрений, отличий или отсутствие нарушений и т. д.

Но если принцип меняется всякий раз, как понадобится, то не создает ли это у работников впечатление беспринципности руководства?

Таким образом, здесь имеются две проблемы:

• Как исключить субъективный фактор и тем самым обеспечить поддержку коллективом проводимого мероприятия?

• Как избежать снижения производительности труда в период сокращения?

В решении этих проблем помогает управленческий принцип: управлять предпочтительнее с помощью правил, а не

приказов.

Представим, что, исходя из общей кадровой политики, задач модернизации и перестройки, руководство принимает (например) следующие правила сокращения: в первую очередь сокращению подлежат (в указанном порядке): 1) лица, достигшие пенсионного возраста и те, кому можно оформить досрочную пенсию; 2) работники, работающие не по специальности; 3) имеющие взыскания за нарушение трудового распорядка; 4) работники специальностей, ставших ненужными производству (перечислить); 5) имеющие за... период наихудшие трудовые показатели; 6) имеющие более низкую квалификацию или разряд и т. д.

Ознакомившись с таким приказом, все, кого не коснется сокращение, сразу об этом узнают и могут спокойно работать. Для слухов, сплетен, интриг, выяснений почвы не будет. Не будет почвы и для предположений о субъективном характере конкретных решений о сокращении. При этом кадровый состав будет планомерно и целенаправленно улучшаться.

Таким образом, данный конфликт типа Б разрешается по первой формуле: конфликтная ситуация — нарушение управленческого принципа инструкций, инцидент — стечение обстоятельств не в пользу тех, кто боится быть сокращенным.

«Как ехать, так...»

В отделе, работа связана с командировками. Официально оплачиваемые командировочные расходы не покрывают фактических затрат командируемых, поэтому им доплачивают за счет премиального фонда. Величину доплаты в каждом случае определяет руководитель исходя из особенностей. командировки, расходов на <<првзенты>>, региона командирования и размера премиальною фонда.

При этом систематически то тот, то другой работник считает себя обделенным. Между ними возникает неприязнь и все вместе винят руководителя, который меж тем всякий раз пытается, в меру своих возможностей, делить «по совести, по справедливости» (как Шура Балаганов).

Если задача распределения благ возникает систематически и служит источником конфликта, то целесообразно, по-видимому, обсудить проблему с коллективом, сформулировать принципы распределения, учитывающие все нюансы, и составить схему начисления доплат. Эту схему расчета размножить и раздать всем заинтересованным. Так, чтобы любой из них мог подсчитать величину доплат.

Конфликтная ситуация здесь состоит в нарушении «принципа инструкций». Инцидент — стечение обстоятельств для командируемого. Конфликт относится к типу Б, разрешается по первой формуле.

"Любимчик "

Ни участок прибыл выпускник ПТУ. Знания -хорошие, практики нет. Проработав год, подходит к начальнику цеха (во время посещения им участки) и говорит: «Я проработал ход, все оборудование изучил, прошу разрешить мне сдать на более высокий разряда. Мастер поддержал парня, сказав, что работает хорошо и достоин повышения. Начальник сказал: "Хорошо, готовьте документы".

Узнав об этом, двое других работников, дольше проработавших, идут к начальнику цеха с аналогичной просьбой, но получают отказ. Бригада пошла к начальнику ходатайствовать за них, но услышала: "Как я сказал, так и будет!".

Тогда бригада написала жалобу, в которой утверждала, что этот парень ^сдружился с мастером и тот содействует ему в незаслуженном повышении, Считаем, что нужно в первую очередь повысить разряд тем рабочим, которые проработали по своему разряду уже 3 года".

Конфликтная ситуация здесь — в отсутствии четких требований, выполнение которых необходимо для повышения разряда. Во всяком случае рабочим они неизвестны. Поэтому они и воспринимают принятое руководителями решение как субъективное. Отсюда и разрешение конфликта: четко сформулировать, утвердить и довести до сведения работников эти требования. Они, с одной стороны, снимут обвинения, а с другой — будут стимулом к профессиональному росту. Ведь в йти требования обязательно войдут и выполнение норм, и высокая трудовая

дисциплина. Можно включить также наличие поощрений, освоение нового оборудования, соблюдение правил техники безопасности и т. д. То есть придать созидательную направленность естественному желанию работников побольше заработать. Отсутствие же таких требований приводит к деструктивным, разрушительным конфликтам. Как произошло и в данном случае.

В очередной раз мы убедились, что отступление от принципов управления оборачивается конфликтами. Здесь нарушен принцип: управлять с помощью правил, а не приказов.

Инцидентом послужило стечение обстоятельств — наличие претендентов с большим стажем. Конфликт относится к типу Б, то есть разрешается по первой формуле.

Дата добавления: 2015-10-13