Компьютеризация

Отдел занимается обработкой информации. Большинство работниц трудятся здесь по многу лет и привыкли обрабатывать информацию вручную. Однако увеличение объемов диктует необходимость автоматизации обработки данных, тем более, что можно приспособить почти готовые компьютерные программы. Работницы, особенно те, кому до пенсии осталось несколько лет, дружно выступают против компьютеризации, доказывая преимущества ручной обработки и аргументируя тем, что на 100% автоматизировать процесс все равно нельзя. Они готовы работать больше, но даже при этом требуется увеличить штат отдела. Молодежь в отделе выступает за внедрение компьютеров, так как ручная обработка представляется ей невообразимо нудной и противоречащей присущей их возрасту живости. Однако молодежь недостаточно хорошо знает процесс обработки и без помощи опытных работниц не в состоянии перевести его на компьютер. Те же не хотят помогать молодежи, видя в них и в компьютерах угрозу своему существованию в отделе. Переучиваться же они не хотят, говоря между собой, что «мозги уже не те».

Руководитель пытается ускорить процесс компьютеризации, поскольку увеличить штат нельзя (скорее нужно быть готовым к его сокращению): разъясняет преимущество и необходимость внедрения компьютеров, подгоняет, но дело пробуксовывает. Всякий раз опытные работницы находят «непреодолимые» обстоятельства, имея всегда в запасе главный аргумент, что молодые "избалованы" и не умеют работать.

В результате отдел допускает срывы в сроках выдачи данных, а его начальник получает взыскания.

Конфликт относится к типу В и разрешается по второй формуле. Первая конфликтная ситуация здесь — это накопившиеся противоречия между устоявшимися методами обработки информации и возросшими требованиями к скорости исполнения. Это противоречие может привести к конфликту (в данном случае и приводит). Этому способствует наличие второй конфликтной ситуации — консервативность людей старшего возраста, когда способность к восприятию нового резко снижена. Поэтому надеяться на увещевания или распоряжения здесь не следует, ибо под угрозой глубинная потребность человека — потребность в безопасности: чтобы не попасть под сокращение или не оказаться несостоятельным при освоении новой техники.

Значит, необходимы более основательные управленческие действия. Они исходят из двух обстоятельств: 1) характер труда работниц должен значительно измениться; 2) работницы не должны видеть угрозу для себя во внедрении новой техники.

Изменение характера труда должно найти отражение в должностных инструкциях, где освоение новой технологии обработки данных объявляется прямой обязанностью работников. Работницам предпенсионного возраста гарантировать работу по крайней мере до пенсии, — если они освоят новую технологию, чтобы снять угрозу увольнения. А чтобы облегчить это освоение — объединить опытных и молодых работников в творческие группы, созданные для решения конкретных технологических задач. Руководителями и консультантами в них назначить опытных работниц, а молодым поручить перевод процесса на компьютер и постепенное приобщение к нему своих старших коллег.

"Выживают" на пенсию

Работник, достигший пенсионного возраста, жалуется начальнику, что мастер выживает его с работы. Мастер клянется, что ни малейшего повода для этого не дает. Работник же продолжает жаловаться.

Здесь применима первая формула конфликта, конфликт типа Б. Конфликтная ситуация — противоречие между нежеланием расставаться с работой и пониманием того, что час расставания неизбежно приближается.

Инцидентом здесь может быть любое стечение обстоятельств, связанное со словами или действиями мастера, которые могут быть истолкованы работником как направленные против него. К сожалению, производственные отношения дают множество к тому поводов. Кроме того, пожилые люди весьма болезненно воспринимают недооценку своего опыта, когда их равняют или тем более ставят ниже более молодых коллег. То, на что молодой и не обратит внимания, — для пожилых может стать предметом длительных переживаний. Не зря говорится: «Молодые забывчивы, а старики обидчивы».

Конфликтную ситуацию можно ослабить, если проявить внимание к опытному работнику, хвалить, ставить его в пример (если, конечно, он этого заслуживает), советоваться с ним. Тогда и почвы для инцидентов не будет.

Дата добавления: 2015-10-13