Система целей деятельности фирмы

Цели - это параметры деятельности фирмы, достижение кото­рых обусловлено ее миссией и на реализацию которых направлена ее хозяйственная деятельность. Цели должны вытекать из ответов на вопрос: "Что собой представляет предприятие, каким оно будет и каким ему следует быть?". Цели не являются абстрактными. Це­ли — это обязательства в отношении действий, посредством кото­рых будет реализовываться главная задача данного предприятия. Они выступают также в роли стандартов, на которые ориентирует­ся вся работа. Другими словами, цели - основа стратегии.

В стратегическом планировании цели являются самым глав­ным и основополагающим компонентом. Их роль определяется следующим:

• они служат исходной точкой планирования стратегии;

• цели лежат в основе организации фирмы;

• на целях базируется система мотивации фирмы;

• цели служат базой при контроле и анализе производствен­но-хозяйственной деятельности.

Классификация целей. В практике хозяйствования существу­ют два типа целей: долгосрочные и краткосрочные (текущие). В ос­нове их разделения лежит временной период, связанный с длитель­ностью производственного цикла и жизненного цикла организации. Из этого вытекает, что в различных отраслях временные промежут­ки для долгосрочных и краткосрочных целей различны. Краткос­рочными считаются цели, которые достигаются в течение одно­го-двух лет, долгосрочными - цели, реализуемые свыше пяти лет. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями могут ус­танавливаться среднесрочные цели с лагом от одного до пяти лет.

Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные в плани­ровании имеет принципиальное значение, так как от этого зависит их содержание и степень детализации.

В зависимости от отрасли, в которой работает фирма, характера и содержания миссии, особенностей внешней среды и других факто­ров, каждая фирма формирует собственную систему целей. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, можно указать на ряд направлений, в которых фирмы могут устанавливать свои цели.

К таким направлениям относятся следующие (см. рис. 6.3):

• доходы фирмы, отражаемые в показателях: величина дохо­да; прибыль; рентабельность; доход на акцию и т.п.;

• эффективность, выражаемая в издержках, себестоимости, материалоемкости продукции, производительности и т.д.;

• положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная (по отношению к конкуренту) доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объе­ме продаж и т.п.;

• ресурсы фирмы, включая финансовые, материальные, тру­довые, например, структура и величина основного и оборотного капитала, активы фирмы, кредиторская и дебиторская задолжен­ность и т.д.;

• производственная мощность предприятия, касающаяся за­нимаемой площади, количества установленной техники и т.п.;

• продукция, выражаемая в таких показателях, как величина затрат на НИОКР, сроки разработки и освоения продукции, номен­клатура (ассортимент), показатели качества и т.п.;

• организационные изменения в фирме, касающиеся штатного расписания, производственной структуры, функциональных обя­занностей работников и т.д.;

• качество работ с покупателями, выражаемое в таких показа­телях, как скорость обслуживания, число жалоб, количество пре­тензий и рекламаций и т.д.;

• социальная ответственность фирмы (благотворительная де­ятельность, защита окружающей среды и т.п.);

• потребности сотрудников (оплата труда, условия труда и от­дыха, социальное развитие коллектива);

• развитие фирмы, выражающееся в темпах роста бизнеса.

В стратегическом планировании цели развития являются наи­более важными, поскольку определяют направления и темпы рос­та фирмы. Они отражают соотношение темпов изменения объемов продаж и прибыли фирмы и аналогичных показателей по отрасли в целом. В зависимости от этого соотношения рост фирмы может быть: быстрым (интенсивным), стабильным или может наблю­даться сокращение. Соответственно этим типам роста могут уста­навливаться следующие цели:

• интенсивного роста;

• стабильного роста;

• сокращения.

Цель интенсивного роста в бизнесе внешне очень привлека­тельна. Однако она требует определенных предпосылок для своей реализации: наличие внешних условий и внутреннего потенциала. Чтобы ее выдвинуть в качестве альтернативы развития, руководство фирмы должно обладать такими качествами, как глубокое знание рынка; умение внедриться; умение эффективно использовать ре­сурсы; склонность к риску и т.д. Поэтому, прежде чем выбрать та­кую цель, следует хорошо взвесить все факторы "за" и "против".

Цель стабильного роста более реалистична. Она основана на сложившейся динамике развития в предшествующем плановом периоде. Темпы развития фирмы примерно соответствуют темпам роста отрасли в целом. Данная цель предполагает сохранение фир­мой своей доли неизменной на рынке и не предусматривает эк­спансии.

Цель сокращения ставится высшим руководством тогда, когда по ряду причин фирма вынуждена сворачивать свою деятельность, или развиваться более медленными темпами, чем отрасль в целом. Следует обратить внимание, что постановка такой цели не всегда связана с кризисными явлениями в фирме. Например, после фазы интенсивного роста, фирма может на некоторое время стабилизи­ровать или сократить свое развитие.

Важно указать на одну особенность выбора цели. Являясь аль­тернативными, т.е. совершенно различными по своей направлен­ности, они могут последовательно сменять одна другую. При этом не обязателен какой-либо логический порядок их следования.

Неверно установленные цели, как правило, приводят к нега­тивным последствиям для субъектов хозяйствования. Поэтому, чтобы избежать ошибок, следует проверять их на соответствие ряду требований, среди которых наиболее важными являются сле­дующие:

1. Функциональность. Цели должны быть функциональны, чтобы руководители различных уровней могли трансформировать цели, которые ставятся на более высоком уровне управления, в за­дачи для нижестоящих звеньев.

2. Избирательность. Цели должны обеспечивать необходи­мую концентрацию ресурсов и усилий. При их постановке должны выделяться основные производственные задачи, на которых необ­ходимо сконцентрировать людские, денежные и материальные ре­сурсы. Следовательно, они должны быть избирательными, а не всеобъемлющими.

3. Множественность. Необходимо ставить много целей, а не одну. Цели необходимы для всех сфер, от которых зависит жизнес­пособность всего предприятия в целом. Специфика целей и задач в каждой области зависит от каждого отдельного предприятия. Од­нако те области деятельности, где необходима постановка целей, одни и те же для всех предприятий, поскольку жизнеспособность любого из них зависит от одинаковых факторов. Сказанное являет­ся ключом к прогнозированию действий конкурентов.

4. Достижимость (реальность). Реальность целей означает, что они должны быть достаточно напряженными, т.е. не слишком легкими для достижения, чтобы не расхолаживать сотрудников;

они должны быть достижимыми, т.е. не выходить за пределы воз­можностей исполнителей. Нереальная цель приводит к демотивации работников, к потере ими ориентира, что негативно сказыва­ется на деятельности организации в целом.

5. Гибкость. Гибкость означает возможность корректировки це­лей в соответствии с изменениями во внешней и внутренней среде фирмы в процессе их реализации. Именно это качество целей отли­чает стратегические цели от других целей в деятельности фирмы.

6. Измеримость. Она означает возможность количественной и качественной оценки целей как в процессе их постановки, так и в процессе реализации. Если цели трудно измерить, то это вызывает разночтения в понимании их смысла, места и роли в стратегичес­ком планировании, затрудняет процесс измерения полученных ре­зультатов деятельности, вызывает конфликты.

7. Конкретность. Данная характеристика целей помогает одноз­начно определить, в каком направлении должна функционировать фирма, что необходимо получить в результате ее достижения, в какие сроки она должна быть реализована, кто должен ее реализовать. Чем конкретнее цель, тем легче выработать стратегию ее достижения.

Формальным механизмом для превращения целей в фактичес­кие результаты является процесс составления бюджета. С по­мощью бюджета осуществляется контроль и создается система об­ратной связи, необходимая для управления. Процесс составления бюджета делает возможным переход от целей к действиям и гаран­тирует, что любые отклонения от плана будут в центре внимания органов управления. Руководство может в таких случаях скоррек­тировать свои действия или изменить цели, как того требуют об­стоятельства.

8. Совместимость. Все цели в системе должны быть совмести­мы. Это означает, что долгосрочные цели должны соответствовать миссии, а краткосрочные — долгосрочным. При этом цели должны быть органически увязаны между собой, не противоречить друг другу. Например, цель проникновения на новые рынки не должна противоречить цели усиления позиции на освоенном рынке.

9. Приемлемость. Это качество целей означает:

• совместимость целей фирмы с собственными интересами участников фирмы;

• учет интересов партнеров, клиентов, поставщиков, общес­тва в целом.

Конечно, свести воедино разнонаправленные цели всех заин­тересованных субъектов влияния чрезвычайно сложно, но это не­обходимо потому, что в противном случае в процессе разработки и реализации стратегии возникнут определенные противоречия и сложности, что может свести на нет все усилия фирмы.

В любой крупной фирме, имеющей несколько структурных подразделений и уровней управления, складывается иерархия це­лей, которая представляет собой декомпозицию целей более высо­кого уровня в цели (задачи) нижележащих уровней. Особенность декомпозиции в следующем:

• цели более высоких уровней всегда носят более обобщен­ный характер и рассчитаны на более продолжительный период;

• цели более низких уровней выступают в качестве средств достижения целей вышележащих уровней и рассматриваются по отношению к ним как задачи;

• краткосрочные цели вытекают из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией. Посредством реализации крат­косрочных целей фирма шаг за шагом движется к долгосрочным целям;

• правильно построенная система целей является своего рода каркасом, который связывает работу всех подразделений и исполни­телей в единое целое, направляет их на выполнение миссии фирмы.

Близкими по своему значению к целям являются представле­ния высшего руководства о ценностях, которые формируются ис­ходя из опыта, образования и социально-экономического фона. Ценность - это значимость, которую высшее руководство фирмы придает вещам и явлениям. Профессор Игорь Ансофф утверждает, что стратегическое поведение находится под влиянием ценностей. Общие наблюдения и социологические исследования подтвержда­ют, что поведение не является свободным от воздействия ценнос­тных ориентации; как индивиды, так и организации отдают пред­почтение определенным типам стратегического поведения, даже если это означает потери с точки зрения результатов [З].

Система ценностей высшего руководства может проявляться на практике двояко. Во-первых, через систему целей, формируе­мых в стратегическом планировании. Во-вторых, как ограничения, выступающие в процессе разработки и реализации стратегии.

Ценностные ориентации могут носить теоретический, эконо­мический, политический, социальный, эстетический и религиоз­ный характер. Например, такие теоретические ценности, как исти­на, знание, рациональность мышления на практике могут тран­сформироваться в такие типы предпочитаемых организационных целей, как долгосрочные исследования и разработки. Эстетичес­кие ценности (чувство гармонии, художественный вкус, форма симметрии) вызовут к жизни дизайн, качество, привлекательность изделия, даже в ущерб рентабельности.

Дата добавления: 2015-08-21