Тема 4 Управление нововведениями в кадровой системе

В условиях социально-экономических реформ, современного научно-технического развития, конкуренции на рынках товаров, услуг и рабочей силы кадровые нововведения становятся неотъемлемым элементом трудового процесса и как таковые требуют организации и управления. Назовем эту сферу деятельности инновационно - кадровым менеджментом (ИКМ).

ИКМ — это пограничная область между двумя областями управ­ленческой науки и соответствующими учебными курсами: иннова­ционным менеджментом и управлением персоналом, исключающая формы и методы обновления и развития кадровой составляющей со­циально-экономических систем — СЭС (страны, региона, органи­заций). Объект ИКМ — процессы обновления и развития, иннова­ционные свойства, потребности и параметры кадров и кадровых систем организаций и других социально-экономических структур. Субъект ИКМ — инновационные составляющие (отделы, сектора, группы, специалисты) кадровых и трудовых служб организаций и других структур.

Цель ИКМ в организации — обеспечить эффективные масшта­бы и темпы обновления кадровой системы в соответствии с текущи­ми и перспективными интересами и целями организации, современ­ными закономерностями развития персонала, требованиями стандартов государства, рынка и профсоюзов к уровню развития че­ловеческих ресурсов.

Рассматривая ИКМ с более общих позиций во временном аспек­те, а также в условиях переходного, в том числе кризисного, состоя­ния российской экономики, можно выделить стратегическую и так­тическую цели.

Стратегическая цель — создание на базе поэтапного развертыва­ния рыночной экономики инновационного потенциала рынка тру­да и рынка образовательно-профессиональных услуг, эффективной многоуровневой системы инновационного управления кадрами в рамках государства, региона, организации для формирования и эф­фективного функционирования качественно нового, инновацион­но - активного кадрового потенциала.

Тактическая цель (период кризиса и стабилизации) — сохранение лучшей (элитной) инновационно - активной части кадрового потен­циала страны, региона, организации путем реализации соответству­ющих антикризисных инновационно - кадровых мероприятий, в том числе по перестройке профессионально - квалификационной струк­туры кадров, а также последовательного освобождения от кадрового балласта.

Если говорить о функциях ИКМ, то их можно объединить в две группы:

I.Функции ИКМ по реализации кадровых нововведений как объ­екта управления. Сюда включаются:

1) организация и проведение научно-аналитических работ в об­ласти развития человеческих ресурсов, выявление и решение новых
кадровых проблем организации (совместно с научно - исследовательскими организациями);

2) оценка эффективности КН;

3) разработка прогнозов, концепций, инновационно - кадровой
политики, планов, программ и проектов КН;

4) финансово-ресурсное обеспечение КН;

5) организация КН и контроль за их реализацией;

6) мотивация КН.

II.Функции ИКМ по направлениям и сферам управления персона­
лом:

1) организация непрерывного образования персонала (подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров);

2) поиск и отбор кадров для новых производств, кадров новых де­фицитных профессий, элитных и новаторских кадров;

3) аттестация и оценка труда кадров инновационных структур, инновационных качеств персонала;

4) разработка схем должностного развития, совершенствование
должностных инструкций в связи с развитием рабочих мест, органи­зации труда и персонала;

5) продвижение и перемещение работников по ступеням служебной и профессиональной карьеры, организации формирования и работы с кадровым резервом руководящего персонала;

6) работа с элитными и новаторскими кадрами;

7) мотивация персонала при нововведениях;

8) разработка нововведений в организации работы самой кадро­вой службы;

обеспечение стандартов и повышения качества трудовой жизни.

Очевидно, что инновационно - кадровый менеджмент может эф­фективно выполнять названные функции, если он будет соответству­ющим образом организован и представлять определенную систему. Ее анализ лучше всего начать с рассмотрения ее структуры, которая дает наиболее полное представление о содержании системы.

В общем виде структуру определяют как относительно устойчи­вое единство элементов системы, их отношений и целостных свойств. Именно наличие структуры делает систему целостной. Структурный анализ позволяет отобрать самые необходимые базисные элементы и взаимодействия внутри объекта и благодаря этому получить о нем существенное представление.

Опираясь на эти общие положения, определим структуру ИКМ как устойчивое единство форм и методов управления КН, субъектов и объектов КН, а также их взаимоотношения и целостные свойства, обес­печивающие обновление, развитие и повышение эффективности КС.

Из этого определения видно, что структурный анализ ИКМ сле­дует проводить всесторонне, с различных позиций или в различных срезах.

Первый и основной срез можно представить в виде общей функци­ональной или функционально-предметной структуры, ибо предме­том и объектом здесь являются сами кадровые нововведения, кото­рые требуют анализа, оценки, прогнозирования, ресурсного обеспечения и т.д.

Второй срез структуры ИКМ — это его функционально-целевая структура, охватывающая все цели и направления ИКМ (от органи­зации непрерывного образования кадров до организации самих кад­ровых служб).

Третий срез — это функционально-субъектная структура ИКМ, определяющая основные субъектные уровни ИКМ (федеральный, региональный, отраслевой, корпоративный).

Четвертый срез — это совокупность свойств ИКМ, которые дол­жны обеспечиваться его структурой и неразрывно с ней связаны.

Назовем эти свойства:

1)целедостижение (т.е. способность ИКМ с помощью соответ­ствующей структуры достигать целей, которые стоят перед системой на соответствующем этапе);

2)интегрированность или целостность (т.е. способность системы
к согласованному, целостному воздействию или реакции на объект —КН);

3)адаптивность (т.е. способность ИКМ к внутренней реакции, перестройке (приспособлению) и в то же время сохранению своих главных элементов в отношении качественно различных КН, новых целей, внешних условий функционирования кадровых систем;

4)конкурентоспособность, т.е. способность ИКМ реализовывать КН, обеспечивающие конкурентоспособность и эффективность кад­рового потенциала;

5)регулирование и саморегулирование, т.е. способность ИКМ к восприятию управленческих регулирующих сигналов извне и само­регулированию инновационно - кадровой деятельности (связь с адаптивностью).

Организация кадровых нововведений — это совокупность структур­ных элементов (подразделений, групп и лиц), постоянно или временно входящих в систему ИКМ, а также способов и норм их взаимодействия при разработке и реализации КН.

Рассматривая вопрос о формах организации разработки и реали­зации проектов кадровых нововведений, следует назвать еще ряд кон­кретных организационных форм, решающих проблему коммуника­ции в системе «разработка КН — внедрение КН»:

1)группа связи — предназначена для определения (оценки) воз­можности позитивных результатов разработки того или иного про­екта КН в процессе и по мере завершения кадровых НИР;

2)передача персонала из кадровой службы в подразделение, разрабатывающее КН, в целях непосредственного знакомства с проектами будущих КН для их возможной корректировки и последующей успешной реализации;

3)проблемная группа — временная многофункциональная группа специалистов из разных подразделений, создаваемая для преодо­ления разрыва между разработкой и реализацией КН;

4)кружок качества — небольшая группа рабочих или/и специа­листов (около 10 человек), работающих совместно на одном производственном участке или выполняющих одно задание. Кружок об­разуется на добровольных началах и 2—4 раза в месяц обсуждает пути улучшения организации, повышения производительности и качества труда;

5)интрапренерство — внутрифирменная форма инновационно-предпринимательской (в том числе инновационно - кадровой) дея­тельности, когда инициативный и творческий работник (интрапренер) имеет возможность сам осуществлять нововведение.

Особенно энергично интрапренерство развивается в инноваци­онных структурах, делающих ставку на талант и творческий потен­циал человека, на организационную культуру, поддерживающую и поощряющую развитие новых идей в рамках фирмы. Выделяется пять основных видов интрапренера - новатора:

а) подрывающий консервативные основы интрапренер — разра­батывает новые формы деловой активности, используя бездейству­ющие (резервные) мощности и ресурсы (в том числе кадровые);

б) несущий идеи интрапренер — разрабатывает возможности внутрифирменного производства тех продуктов и услуг (включая подготовку новых кадров), которые прежде приобретались на рын­ке;

в) самостоятельный и выводящий из кризиса интрапренер — ве­дет свое подразделение по новому направлению посредством опера­ций на открытом рынке в качестве независимого контрагента;

г) интрапренер корпоративной культуры (в том числе кадровый интрапренер) — модифицирует организационную культуру для под­держки творческой инициативы и инноватики;

д) проектирующий интрапренер — предпринимает инновации, чтобы сделать основной бизнес фирмы более эффективным.

Дата добавления: 2015-09-03