Проектирование и методы корректировки организационных систем.

Процессы проектирования организационных систем неразрывно связаны с необходимостью корректировки структур действующих организаций. В условиях политической и экономической нестабильности корректировка может привести к серьезным структурным преобразованиям, а в отдельных случаях и к созданию новой организации.

Проектирование и корректировка организационных структур осуществляется на основе нескольких взаимодополняющих методов. Рассмотрим некоторые из них.

Метод аналогий заключается в применении организационных форм и механизмов управления, которые оправдали себя в организациях со сходными характеристиками (целями, технологией, спецификой, размером и т.д.) по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится:

- разработка типовых структур управления,

- определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением руководителей. Это позволяет выявить специфические особенности проблем и «узкие места» в работе аппарата управления. Метод дает возможность выработать рациональные рекомендации по формированию или перестройке управления, исходя из:

- количественных оценок эффективности организационной структуры,

- рациональных принципов управления,

- заключений экспертов,

- обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Данный метод является наиболее гибким.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей и подцелей организации, включая их количественную и качественную формулировки и последующий анализ организационных структур с позиций их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования состоит в разработке формализованных математических, графических и других моделей распределения полномочий и ответственности в организации. Разработанные модели являются базой для проведения вычислительного эксперимента с целью построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных.

Приведение структуры организации в соответствие с изменившимися условиями является одной из важнейших задач управления. Решения о корректировке структур принимаются высшими руководителями организации.

Назовем некоторые ситуации, оправдывающие затраты на корректировкуструктуры или разработку нового проекта:

• изменение внешней экономической обстановки;

• неудовлетворительное функционирование предприятия (рост издержек, снижение производительности труда, текучесть кадров, сужение внутренних и внешних рынков, уменьшение масштабов деятельности, недостаток ресурсов и т.д.);

• перегрузка высшего руководства;

• изменение технологии управления;

• разногласия по организационным вопросам;

• необходимость перераспределения прав и функций;

• отсутствие перспективы.

Внесение корректив в организационную структуру управления должно сопровождаться систематическим анализом функционирования организации и изучением окружающей ее среды с целью выявления проблемных зон. Для этого необходимо разработать генеральный план совершенствования организационной структуры, содержащий максимально простые и целенаправленные нововведения. Кроме того, важно определить последовательность в реализации планируемых перемен.

В зависимости от конкретных обстоятельств изменения в структуре организации могут быть частичными, касающимися отдельных служб и определенных видов деятельности, или радикальными, когда требуется глубокая и многосторонняя реорганизация. Реорганизация предприятия не может производиться моментально, внезапно, без глубокой и всесторонней предварительной работы специалистов разного профиля.

При устранении недостатков организационных структур требуется разработка методов упреждающего выявления отклонений от нормы в работе деловых организаций (диагностика) на начальном этапе их развития и коррекции системы управления.

Диагностические исследования системы управления проводятся с целью оценки текущего состояния предприятия и выявления проблемных ситуаций.

Первый этап диагностики системы управления заключается в выявлении и описании признаков, вызывающих затруднения в работе, т.е. выявлении отклонения от нормы. Поэтому необходимо наличие положений и нормативов, служащих основой измерения экономических и социально-психологических характеристик деятельности системы.

Второй этап — измерение параметров и анализ полученных показателей.

Третий этап — выводы и заключения, позволяющие поставить окончательный диагноз и принять необходимые меры для исправления ситуации.

При анализе эффективности систем управления предприятиями малого и среднего бизнеса наиболее целесообразно проведение диагностических исследований в процедурах упреждающего управления, т.е. в процессе прогнозирования развития системы и выявления возможности возникновения проблемных ситуаций.

При диагностикедолжны быть изучены не только возможности системы управления по выходу из проблемных ситуаций, но и ее способности использовать сложившиеся обстоятельства для коррекции своей деятельности с целью эффективного решения задач, стоящих перед предприятием в целом.

Приведем схему системы оперативной корректировки управления.

Обследуемая организация

Функционирование организации

да

Первый этап предусматривает сбор информации о работе организации за достаточно продолжительный интервал времени. Эта информация хранится в базе данных и используется для построения эталонной модели работы предприятия. Информация о работе организации в момент проведения анализа поступает в блок диагностического обследования. Для создания модели, адекватно отражающей реальную ситуацию, используют информацию о работе аналогичн ых организаций.

Блок диагностического обследования определяет набор параметров, характеризующих отклонения в деятельности организации от эталонной модели. Ввиду сложности оценки действия социально-экономических системна этапе диагностического обследования значения многих параметров определяются методом экспертных оценок. Для повышения достоверности получаемых результатов целесообразно привлечь квалифицированных менеджеров из других организаций, осуществляющих аналогичную деятельность, и сотрудников консалтинговых фирм.

В блоке принятия решения по выявленным отклонениям от эталонной модели делается вывод об эффективности работы организации или о необходимости оперативной коррекции системы управления организацией.

На этапе разработки методов коррекции системы управления необходимо считаться с мнением представителей консалтинговых фирм и менеджеров сторонних организаций.

Блок построения обобщенной оценки качества фиксирует невыполнение стандартов качества и отклонения от характеристик эталонной модели по всему набору оцениваемых параметров. Значения многих параметров определяются методом экспертных оценок.

После выполнения коррекции системы управления необходимо провести повторное обследование системы и убедиться в эффективности системы управления предприятием.

Охарактеризуем основные этапы определения интегральной оценки качества организации.

Первый этап. Выбор исходной системы критериев, по которым будет производиться оценка качества показателей. Организация должна рассматриваться как единая система, включающая в себя элементы, находящиеся в определенном взаимодействии. В то же время она сама как субъект хозяйственной деятельности является частью системы более высокого уровня. Значит, организация должна рассматриваться как открытая система, функционирующая во внешней среде и подверженная влиянию происходящих в ней изменений. Поэтому в набор критериев должны входить оценки, характеризующиеспособность адаптации организации к внешним изменениям.

Второй этап. Ранжирование показателей по степени значимости их влияния на работу организации. Ввиду большого количества факторов влияния на работу организации, на этом этапе применяется метод экспертной оценки, использующий данные опроса менеджеров различных организаций, занимающихся аналогичной деятельностью, и независимых экспертов.

Ранжирование факторов в значительной степени зависит от цели, которую ставит перед собой организация, и выбранной стратегии действия. Следовательно, ранжирование факторов должно производиться для каждой стратегии отдельно.Коэффициенты относительной важности являются безразмерными величинами, характеризующими меру относительного предпочтения одних факторов перед другими.

Интегральная оценка абсолютного качества организации представляет собой комбинированный показатель, включающий в себя формальные (полученные с помощью экономико-математических методов) и неформальные (полученные на основе личного опыта, наблюдений и интуиции) показатели.

Третий этап. Построение экономико-математической моделии определение на ее основе эталонного значения показателя качества. С этой целью производится разработка методов оценки частных показателей, характеризующих эффективность деятельности организации.Затем производится определение значений частных показателей для эталонной организации, выбранной из предприятий, занимающихся одним типом деятельности и реализующих сходные стратегии развития. Для нее определяется абсолютное значение показателя качества, которое в дальнейшем используется в качестве точки отсчета (эталона) для ранжирования по качеству всех организаций, подлежащих обследованию. Если при подготовке к проведению исследования членам экспертной группы не удалось выделить эталонное предприятие, то в качестве эталонного значения интегрального показателя берется среднее значение интегральной оценки в исследуемой группе организаций. Для оценки качества организаций, ориентированных на стратегию ускоренного развития в качестве эталона следует взять максимальное значение абсолютного показателя качества в обследуемой группе.

Таким образом, практическая реализация метода оценки качества работы основана на построении модели функционирования «наилучшей» с точки зрения поставленной цели и выбранной стратегии действия организации. Модель используется в качестве эталона или начальной точки отсчета в процедуре ранжирования по качеству организаций обследуемой группы.

Дата добавления: 2015-08-09