Принудительный, ситуативный, адаптивный

При управлении изменениями в организации обычно возникает проблема индивидуального и группового сопротивления персонала организации.

В процессе организационных изменений происходят постоянные столкновения интересов, позиций, мнений и взглядов, это неизбежно, и для достижения позитивного результата надо уметь правильно действовать в ситуации конфликта интересов.

Существующая ситуация, как правило, является результатом равновесия сил. Изменение может быть реализовано с помощью следующих действий:

1. Выявить все действующие силы и оценить их значение.

2. Повысить мощность сил, несущих перемены.

3. Добавить новые силы, ведущие к переменам.

4. Ослабить действие сил, препятствующих переменам.

5. Устранить некоторые из сил, препятствующих переменам

1) Определяем те лица, группы и организации, чьи интересы могут быть затронуты в ходе изменения. (сотрудники отдела, другие отделы, руководители, связанные организации и партнеры, вышестоящие организации)

2) Прогнозируем изменения, затрагивающие интересы объектов, вовлекаемых в реализацию проекта, по трем направлениям: Ресурсы - увеличение, уменьшение, качественное изменение; Статус - повышение, понижение; Ценности – подкрепление и утверждение ценностей; дискредитация и снижение ценностей

3) Оцениваем отрицательные воздействия изменений по степени риска. Степень риска определяется как произведение величины ущерба на вероятность того, что этот ущерб произойдет.

4) Определяем положительные силы, способствующие изменениям.

5) Оцениваем положительные воздействия изменений по степени благоприятности. Степень благоприятности определяется как произведение величины пользы на вероятность того, что эта польза возникнет.

6) Выстраиваем поле сил.

7) Анализируем, намечаем действия, приводящие к преобладанию положительных сил.

Такие действия делятся на три типа:

- Усиление положительных сил;

- Ослабление отрицательных сил;

- Устранение отрицательных сил.

Принудительный метод

Данный метод предусматривает использование си­лы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Используется в условиях острого дефицита времени и требуется незамедлительная реакция, но когда природа сопротивления ясна и от­кровенного проявления силы не требуется.

Для повышения эффективности принудительного измене­ния необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

Даже в условиях дефицита времени сопротивление может быть преодолено с минимальными затратами. Наибольшие трудности в использовании этого метода состоят в следующем:

Отсутствие до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление. В результате изменение терпит крах еще до появления новой стратегии.

Неспособность предвидеть источники и силу сопротивления. Возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. В этом случае изменение изначально обречено на провал.

Неспособность устранить первопричину сопротивления.

Преждевременные структурные перемены. В результате - замедление темпов изменений.

Игнорирование указаний по внедрению изменений.

Непонимание необходимости повышать компетентность и создавать новый управленческий потенциал. В результате изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений.

Этих трудностей можно избежать, а принудительные изменения сделать более эффективными, если перед началом процесса перемен провести анализ настроения персонала по направлениям и выявить потенциальные источники сопротивления или напротив - поддержки.

Необходимо создать структурную платформу, т. е. обеспечить организационную поддержку процессу изменений. Контролировать ход процесса, выявлять признаки сопротивления и предпринимать необходимые меры до того, как оно проявится. Изменив стратегию, необходимо обратить внимание на управленческий потенциал и компетенцию руководящих кадров и продолжать оказывать воздействие до тех пор, пока новая стратегия и управляющие не приобрели прав на существование.

Адаптивный метод

В рамках этого подхода стра­тегические изменения происходят путем постепенных незначи­тельных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная про­ектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот ме­тод дает возможность осуществлять изменения в условиях, ко­гда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформиро­ван соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

Дата добавления: 2015-08-10