Неожиданные выводы

Десятикратники меньше рискуют, чем компании из контрольной группы, а добиваются гораздо лучших результатов.

Вопреки представлению о дерзком, самонадеянном, рисковом предпринимателе, который в любой затее видит только плюсы, десятикратники живут в состоянии продуктивной паранойи и маниакально рисуют себе ситуации, в которых что‑то может пойти не так. Они задаются вопросами: что может произойти в самом худшем случае? Готов ли у нас план на этот случай? Насколько велик возможный выигрыш или проигрыш? Как высока вероятность выигрыша и проигрыша? Что остается вне сферы нашего контроля? Как свести к минимуму зависимость от сил, которые мы не контролируем? Что если? Что если? Что если?

Десятикратники спешат не больше, чем лидеры других компаний. Поспешные решения не способствуют благополучному исходу – гораздо полезнее использовать то время, которым вы располагаете до момента, когда изменится характер риска (столько времени, сколько есть, много или мало), чтобы принять жесткое и продуманное решение.

Ключевой вопрос

Подумайте об основных опасностях, грозящих вашей компании: сколько у вас времени, прежде чем изменится характер риска?

Глава 6

СМаК

Многие люди умирают не от болезней, а от лекарств {169}.

Жан‑Батист Мольер

В начале 1979 года Говард Патнэм, возглавлявший в ту пору Southwest Airlines, столкнулся с проблемой: необходимо ли в условиях стремительной дерегуляции пересматривать принципы работы компании? Принятый в 1978 году Акт о дерегуляции авиакомпаний спустил с цепи конкуренцию, и перевозчики вступили в отчаянную битву за свою долю рынка. Основным оружием стал ценовой демпинг, авиакомпании наперебой снижали цены, иные, не выдержав, уже успели обанкротиться.

Патнэм размышлял: угрожает ли дерегуляция нашей низкобюджетной модели? Следует ли изменить корпоративную культуру, ориентированную в первую очередь на служащих? Отменяется ли дерегуляцией наше основное преимущество быстрой посадки‑высадки, беспересадочных челночных рейсов? Означает ли радикальная реформа среды необходимость столь же радикально реформировать самих себя? {170}

На все вопросы Патнэм отвечал отрицательно. Нет, нет и нет.

Он пришел к выводу, что Southwest продолжит свое развитие «по принципу пирожка» – Патнэм подразумевал рецепт, согласно которому пирожки неизменно выходят аппетитными и вкусными. «Делайте то, что хорошо получается, – призывал он. – Делайте это снова и снова».

Он записал собственный рецепт, пункт за пунктом. Мы приводим его ниже: посмотрите, как этот десятикратник перечисляет основные ингредиенты {171}:

1. Остаемся перевозчиком на короткие дистанции, рейсы продолжительностью не более двух часов.

2. На ближайшие 10–12 лет нашим основным самолетом будет «Боинг‑737».

3. Сохраняем высокий уровень эксплуатации самолетов и короткие паузы между рейсами, в большинстве случаев достаточно десяти минут.

4. Наш основной продукт – пассажир. Отказываемся от грузов и почты за исключением небольших бандеролей с малой себестоимостью и высокой доходностью.

5. Сохраняем низкую стоимость билета и частые рейсы.

6. Не подаем еду на борту.

7. Отказываемся от сотрудничества по продаже билетов, тарифам и компьютерам, наши уникальные аэропорты не принимают другие рейсы.

8. Техас остается для нас основной территорией, за пределы штата мы выходим лишь там, где существует доступная для нас ниша частых и недальних рейсов.

9. Сохраняем семейную атмосферу компании, не перестаем шутить. Мы гордимся своими сотрудниками.

10. Будьте проще. Сохраняйте оформление билетов через кассу, отмену бронирования при неявке на выход за десять минут, чтобы не держать резервирование, простые компьютерные программы, бесплатные напитки в администрации, отсутствие нумерации мест, пассажирский манифест в магнитофонной записи, ежесуточное возвращение судов и экипажей в Даллас – единую штаб‑квартиру и единую ремонтную мастерскую.

Патнэм обошелся без общих слов вроде «Southwest Airlines должна стать ведущим перевозчиком‑лоукостером». Он точно определил параметры работы: двухчасовые перелеты, тип судна – 737, десять минут на посадку‑высадку. Он оговорил: не брать грузы, не заниматься почтой, не кормить пассажиров на борту. Он не желал кооперироваться с другими компаниями, предпочитал не нумеровать места. Для быстроты обслуживания рекомендовал использовать кассовые аппараты. Десять пунктов Патнэма нетрудно усвоить, повторить, выполнять с полным пониманием того, что следует делать, а что нет. Патнэм начертил простую, ясную и конкретную схему для принятия решений и дальнейших действий.

Десять пунктов Патнэма – плод глубоких размышлений и эмпирического опыта, подсказавшего, что́ будет работать. Взять хотя бы выбор самолета. Почему только 737? Потому что если компания использует единственный тип судна, то любой пилот может вести любой рейс, обеспечена максимальная гибкость расписания. Запчасти нужны лишь одного вида, один учебник, одна и та же процедура профилактики и ремонта, один летный тренажер, единая процедура посадки.

Но самое удивительное в списке Патнэма – его долговечность. Из всех элементов этого списка за четверть века изменилось менее 20 %. Задумайтесь: изменения в пределах двадцати процентов, несмотря на множество потрясений – от скачков цен на топливо до забастовок авиадиспетчеров, глобальных слияний в отрасли, появления модели авиаперевозок «ступица и спицы», – несмотря на рецессии, скачки процентной ставки, интернет и теракт 11 сентября. И при всей своей поразительной устойчивости эта схема тем не менее развивалась – не революционно, а осторожными шагами. Southwest постепенно добавляла перелеты на более дальние дистанции, стала бронировать места по интернету и сотрудничать с Icelandair {172}. Если бы Southwest отказалась от гибкости и фанатично придерживалась заветов Патнэма, не корректируя их даже по необходимости, эта компания не удержалась бы в группе 10×. И все же удивительнее другое: как многое из этого списка удалось сохранить в неприкосновенности.

Дата добавления: 2015-08-09