Скорость и исход

Вспомните, как Энди Гроув отреагировал, узнав свой диагноз. Мы обсуждали его действия в главе 2. Он не ринулся тут же действовать, сначала он проверил, каким временем располагает, и понял, что в ближайшие несколько недель характер риска существенно не изменится. Если бы он тянул месяцы, годы, рак убил бы его, но неделями он мог располагать. Затем Энди использовал этот срок, чтобы разработать четкий план кампании, выяснить все варианты действий и нарисовать собственные графики. Он вовсе не благодушествовал по поводу своей опухоли, но и не спешил с решениями. Гроув считал, что мчаться на операцию, не разобравшись в ситуации, значит лишь усугубить риск {149}.

Иногда поспешные действия усугубляют риск. Иногда медлительность усугубляет риск. Ключевой вопрос: «Сколько времени до того, как характер риска изменится?» Секунды? Минуты? Часы? Дни? Недели? Месяцы? Десятилетия? Проблема не в том, как ответить на этот вопрос, а в том, что не всегда хватает присутствия духа этот вопрос задать.

Группа 10× старается использовать имеющееся в ее распоряжении время, позволить событиям развернуться и обнаружить свою сущность, но эти команды готовы и действовать с головокружительной скоростью, если характер риска стремительно меняется. Задолго до середины 1990‑х Stryker уже высматривала на горизонте грядущую бурю и в отчете за 1989 год отмечала, что США окажутся в невыгодных конкурентных условиях, если бюджет здравоохранения превысит 15 % от ВНП – это ударит по ценам, в том числе по ценам на медицинские приборы Stryker. Компания стала запасаться кислородными баллонами (финансовым резервом), чтобы приготовиться к любому кризису (рис. 5.3). И тем не менее Джон Браун не торопился: он позволил ситуации созреть и готовился действовать быстро, когда наступит момент {150}.

Под конец 1990‑х характер риска для Stryker начал быстро меняться: появились концерны, скупавшие больницы, чтобы сконцентрировать в своих руках этот сектор рынка. Данные группы предпочитали иметь дело с немногими крупными рыночными лидерами, и в ответ отрасль начала консолидироваться с помощью ряда стремительно совершавшихся слияний и приобретений. Компании – производители медицинского оборудования оказались перед трудным выбором: либо войти в узкий круг серьезных игроков, существенно расширив масштаб своей деятельности, либо выйти из игры. И вот тогда Stryker включилась, приобрела Howmedica и обеспечила себе место в верхних строках рейтинга {151}.

Рис. 5.3. Stryker: приготовления к буре. Финансовый резерв (в % к активам в целом)

Скорость и результат: Stryker, бюджет здравоохранения и проблемы отрасли {152}

Продуктивная паранойя побуждает заранее распознавать притаившуюся опасность и бдительно готовиться к вероятным катастрофам, но отнюдь не подталкивает к торопливым действиям, лишь бы избавиться от тревоги и неопределенности. Изучая лидеров, мы обнаружили, что некоторые бизнес‑лидеры из развивающихся стран сохраняют полное спокойствие перед лицом неопределенности и готовы выжидать сколько угодно – главное, чтобы характер риска оставался постоянным. Во время кризиса 2008–2009 годов мы работали с некоторыми из самых успешных бизнесменов развивающихся стран и отметили их спокойствие и сдержанность посреди хаоса. Один из самых успешных бизнес‑лидеров Латинской Америки, человек, сделавший себя сам, достигший успеха не просто в нестабильности – в жесточайшей к человеку среде, – так объяснял свое умение ждать: «Конечно, такова природа человека: мы хотим поскорее избавиться от неопределенности. Но это желание подталкивает нас к поспешным решениям. В наших краях быстро понимаешь, что от неопределенности не избавиться никогда, какие бы решения мы ни принимали, какие бы ни совершали действия. Итак, если есть возможность позволить ситуации дозреть, если можно дождаться большей ясности, прежде чем действовать, мы воспользуемся такой отсрочкой. Разумеется, нужно и приготовиться действовать, когда момент настанет» {153}. Одно из самых опасных заблуждений – мнение, будто скорость всегда обеспечивает преимущество, мол, кто не успел, тот опоздал. Но есть ведь и другая пословица: «Поспешишь – людей насмешишь».

Продуктивная паранойя: общий план, затем крупный план. В знаменитом эксперименте психологов Дэниела Саймонса и Кристофера Шабри испытуемых просили посмотреть видеозапись, на которой люди проходят взад‑вперед по баскетбольной площадке, и сосчитать, сколько раз они делают пас мячом. Посреди записи в кадре появляется человек в костюме гориллы, бьет себя в грудь и уходит. Сосредоточившись на подсчетах, половина испытуемых вообще не заметила гориллу {154}.

Бо́льшую часть жизни мы занимаемся текущими делами и планами, ставим галочки в расписании на день, отсчитываем вехи на пути к великой цели, откликаемся на сиюминутные требования. И мы легко можем не разглядеть гориллу, хоть она и стоит прямо перед нами. Десятикратники же не упускают из виду гориллу, особенно гориллу опасную. Дэвид Бриширс был сосредоточен на задаче доставить камеру на вершину Эвереста, однако, когда утром 8 мая 1996 года он взглянул вниз и увидел там целую толпу, он понял, что это горилла размером с Годзиллу.

Мы используем термины «общий план» и «ближний план», чтобы передать два основных аспекта продуктивной паранойи, ее двойственного зрения: десятикратники маниакально сосредоточены на общей задаче и при этом чрезвычайно бдительно высматривают любые перемены, они стремятся к идеальной работе и при этом успевают приспосабливаться к меняющейся среде. Они считают передачи мяча и видят гориллу.

На практике это выглядит примерно так:

Общий план

Выявите изменения в среде.

Оцените сроки: сколько времени до того момента, как изменится характер риска?

Четко определите: требуют ли новые обстоятельства отказа от прежних ваших планов? И если да, то как это сделать?

Ближний план

Сосредоточьтесь на максимальном осуществлении планов и целей.

Рис. 5.4. Общий и ближний план

Обратите внимание: вопрос «Сколько времени до того момента, как изменится характер риска?» относится к общему плану. Как мы уже говорили выше, десятикратники используют имеющееся у них время, чтобы оценить перспективу и подготовить обдуманный ответ. Разумеется, иногда и десятикратникам приходится действовать быстро, если характер риска стремительно меняется, если горилла уже близко и агрессивно настроена. Но даже в таких случаях они избегают панических, реактивных действий, сохраняют ясный ум и реагируют обдуманно и достаточно быстро.

4 декабря 1979 года специально подобранная команда из шести менеджеров Intel и консультанта со стороны Реджиса Маккенны выделила три полных дня для интенсивного мозгового штурма, поводом к которому стал факс инженера Дона Букхаута: он составил «отчаянный и убийственный» отчет об ухудшающемся положении компании, чей микропроцессор 8086 уступал Motorola 68000 {155}. Особенно беспокоил тот факт, что Motorola обошла Intel в состязании в номинации «промышленное применение», склонив корпоративных клиентов встраивать Motorola 68000 в их продукты. Угрожающая тенденция: если Motorola завладеет большей частью промышленности, она сможет сделать свой микрочип стандартным, а бороться со стандартом практически нереально. Менеджер Intel Уильям Давидоу вспоминал в своей книге Marketing in High Technology: «Intel грозило забвение» {156}.

Команда первым делом включила общий план. Почему Motorola берет верх? Насколько это существенно? Чем можно на это ответить? Команда разработала стратегию корректировки своей позиции, состоявшую из пяти пунктов, и последовательность действий с учетом определенных преимуществ Intel, ее лозунга «Intel доставляет», умения компании производить поколение за поколением чипов, что очень комфортно для клиентов. В результате появился четкий стратегический план, отражавший глубокое понимание преимуществ компании и реальных потребностей клиентов. На основе систематического анализа команда разработала схему контратаки с выразительным названием «Операция CRUSH[29]» {157}.

Затем Intel включила ближний план. В пятницу штаб закончил работу – это заняло меньше недели, в следующий вторник руководство одобрило эту программу и выделило многомиллионный бюджет. Еще через неделю более сотни членов новой команды CRUSH, украсив свои костюмы значками с оранжевыми буквами C‑R‑U‑S‑H, собрались в отеле Hyatt в Сан‑Хосе. Отсюда они разъехались во все концы света, чтобы за год собрать для Intel две тысячи промышленных заказов. Компания выступила в крестовый поход, она переломила ситуацию и получила свои две тысячи заказов, в том числе судьбоносный заказ на микросхемы для разрабатывавшегося в IBM персонального компьютера {158}.

Даже в созданной конкурентами опасной, стремительно меняющейся ситуации команда Intel сохранила взвешенный подход, успела выработать жесткую выигрышную стратегию. Всего через семь дней компания приступила к операции CRUSH, но подготовилась к этой операции продуманно, со свирепой дисциплиной. Перед лицом быстро надвигающейся угрозы компании из группы 10× не застывают в оцепенении и не реагируют судорожно: сначала они думают, даже если приходится думать за считаные секунды.

Intel допустила промах, ранее не распознав угрозу, которую представляла собой Motorola (даже компании из группы 10× совершают порой ошибки), и это вынудило ее принимать ударные меры. Но когда угроза была распознана, компания не стала усугублять свое положение непродуманными паническими реакциями. Лучшие качества компаний группы 10× проявляются в том, как они реагируют на эмпирические факты: не заносясь и не поддаваясь страху, но соблюдая проверенные принципы и стратегии перед лицом устрашающих событий. Даже стремительно надвигающаяся угроза отнюдь не повод забыть о дисциплине мысли и дисциплине действия.

В начале 1987 года Джордж Ратманн убедил совет директоров выстрелить ядром – запустить в производство разработанный компанией революционный продукт EPO. Понимая, что время настало – исследования закончены, клинические испытания пройдены, лекарство готово, часы тикают, пора! – лицензионный отдел Amgen превратился в «заложников Сими‑Вэлли».

Сначала они работали в офисе, но потом поняли, что нужно убрать все помехи, чтобы ничто не отвлекало от главного: подготовки документов для Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств (FDA). Все остальное отнесли в рубрику «пусть подождет», прихватили с собой папки и ксероксы и переехали в мотель Posada Royale Quality Inn в Сими‑Вэлли. Забыли о нормальном человеческом существовании, влились в жесточайший, без сна и отдыха, график. Садились за работу ранним утром, ненадолго прерывались на обед, трудились до шести вечера, быстро ужинали, сидели до поздней ночи и наутро начинали все заново, и так день за днем, неделя за неделей. Наконец, 93 дня спустя они загрузили 19 578 страниц во взятый напрокат грузовик, отвезли в аэропорт и отправили все документы в FDA. Перед штаб‑квартирой вывесили огромный плакат, украшенный желтыми лентами: «Заложники Сими‑Вэлли вышли на свободу» {159}.

Заложникам Сими‑Вэлли пришлось многое упустить. Три месяца кряду не разбирать бумаги на рабочем столе, не перекрашивать гараж, не участвовать в марафоне и в матчах по гольфу, не писать отчеты для налоговой инспекции, не отвечать на звонки и письма, не ездить в отпуск, не покупать новый дом, не читать газеты – словом, не делать ничего, что может потерпеть. Это очень трудно, однако невелика беда по сравнению с опасностью упустить свой шанс: главное было получить лицензию на эритропоэтин прежде, чем тот же продукт произведут и лицензируют конкуренты.

Заложники Сими‑Вэлли участвовали в жесточайшей гонке за первое место, но и тут они ради большей скорости не отказались от обычного взвешенного и методичного подхода. На время они довели интенсивность работы до предельного уровня – все остальное не имеет значения, пока мы не разберемся с этим, и не разберемся как следует! – и они сумели сделать все достаточно быстро, чтобы выиграть.

Для сравнения посмотрите, как Genentech в аналогичной ситуации не смогла принять адекватные меры и как эта нерасторопность в итоге стала одним из факторов, лишивших ее независимости. В пятницу 29 мая 1987 года в большом зале Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных средств в Мэриленде собралось четыреста человек. Genentech представляла комиссии экспертов FDA свое новое лекарство t‑PA (Activase). До той поры ни одно лекарство, созданное биотехнологами, не вызывало такого ажиотажа, как t‑PA, чудесное средство, растворяющее тромбы в крови тех, кто страдает от сердечно‑сосудистых заболеваний. Взлетевшие до небес акции Genentech подтверждали, что компания умеет обрабатывать публику: все были уверены, что ядро t‑PA попадет прямо в цель. Однако если бы FDA начала чинить препятствия с продвижением t‑PA, акции компании оказались бы под угрозой {160}.

После пятичасовой презентации и последовавшего за ней обсуждения председатель комитета предложил экспертам проголосовать. Услышав результат, аудитория дружно ахнула {161}: Genentech не убедила комитет в том, что ее лекарство продлевает жизнь жертвам инфарктов, препарат рекомендуется дополнительно исследовать и протестировать {162}. Ирония заключается в том, что Genentech уже располагала той дополнительной информацией, которая требовалась, чтобы окончательно убедить FDA, но не успела подготовить все данные и подать их так, чтобы с легкостью ответить на все вопросы и рассеять любые сомнения, которые могли возникнуть в тот день у экспертов {163}.

Основатель Genentech Роберт Свонсон назвал решение комитета ошибочным, и действительно, в том же году компания вновь обратилась в Управление, и на этот раз ответ был положительным {164}. Но полгода задержки дорого обошлись компании: по меньшей мере десяток конкурентов наперебой готовили к запуску лекарства на основе t‑PA, и они набирали темп, пока Genentech вынуждена была отступить и готовить новые данные для FDA {165}. Из‑за этого провала стоимость акций Genentech, первоначально сильно завышенная, через два года уже отставала более чем на 60 % от среднерыночной, а это, в свою очередь, повысило стоимость собственного капитала, необходимого Genentech для интенсивных вливаний в исследовательский отдел, и компании пришлось продать контрольный пакет акций Roche {166}.

Дата добавления: 2015-08-09