Сюрприз, большой сюрприз

Приступая к исследованию, мы предполагали, что основным фактором успеха для десятикратников в нестабильной, стремительно меняющейся среде стали инновации. Но как объяснить ситуацию с PSA и Southwest Airlines? Вообразите себе наше изумление, когда мы увидели, что подлинный инноватор PSA давно утратил самостоятельность, хотя именно эта компания разработала самую успешную в своей отрасли бизнес‑модель за весь ХХ век! {82} А Southwest Airlines, одна из самых успешных, самых любимых нами компаний на самом деле начинала не с инноваций, а с подражания.

Первым делом мы сравнили случаи Southwest и PSA и на групповом обсуждении сделали предварительный вывод: «Возможно, с авиакомпаниями дело обстоит иначе, нежели в других отраслях, тут большую роль играют масштабы деятельности и издержки, а не инновации». Мы все еще пребывали в уверенности, что, как только мы обратим взгляд на технологический сектор рынка, например производство медицинского оборудования, компьютеров, чипов, программного обеспечения, биотехнологий, мы убедимся, что компании из группы 10× внедрили больше инноваций, чем их пары из контрольной группы.

И нас ожидал большой сюрприз.

Главное потрясение произошло в тот момент, когда мы занялись двумя биотехнологическими компаниями: в этой сфере связь между инновациями и успехами вроде бы очевидна. Взгляните на два графика на рис. 4.1. Кривая слева отражает поразительные творческие успехи Genentech, в то время как Amgen более чем вдвое отстает по количеству патентов; справа поразительные финансовые успехи Amgen, опережающей Genentech по этому показателю более чем в тридцать раз. Профессор Ясит Сингх, систематически изучавший работу с патентами, обнаружил такие же пропорции в использовании патентов: Genentech создавала не только больше патентов, но и гораздо более востребованные патенты. Это самая инновационная компания в истории биотехнологической индустрии, она первой применила рекомбинированную ДНК в масштабном коммерческом проекте, первой получила одобрение Управления по контролю качества пищевых продуктов и лекарственных препаратов на созданный ею биотехнологический продукт; эту компанию журнал Science записал в рекордсмены – никто не сравнится с ней по количеству мощных прорывов. И все же Amgen, а не Genentech попала в нашу группу 10× {83}.

Тут мы заинтересовались и провели систематический анализ инноваций по конкретным отраслям, учитывая существенные для каждой отрасли аспекты инновации (например, для биотехнологии это научные открытия и производство нового продукта, а для авиакомпаний – новые бизнес‑модели и принципы работы и т. д.). Мы разделили инновации на постепенные, среднего уровня и крупные, насчитали их всего 290 (31 крупная инновация, 45 средних и 214 вводимых постепенно), сопоставили компании из группы 10× с парами для сравнения и проверили, какая из них проявила бо́льшую склонность к инновациям за рассматриваемый период (см. «Анализ инноваций»). Лишь в трех парах из семи команда из группы 10× оказалась более новаторской, чем та, с которой мы ее сравнивали.

Рис. 4.1. Перемена ролей в биотехнологии: Amgen и Genentech. Инновации и отдача

Примечания:

Источник данных по патентам в этой книге – United States Patent and Trademark Office.

Результаты нашего исследования не подтвердили изначальное предположение, будто компании из группы 10× должны оказаться более новаторскими, чем их менее успешные пары, а в некоторых особенно удививших нас случаях – например, в парах Southwest Airlines и PSA, Amgen и Genentech – компании из группы 10× оказались менее новаторскими.

Глава Stryker Джон Браун говаривал, что лучше «чуть‑чуть приотставать» – не выходить на рынок первым, но и не затягивать до последнего. Напротив, его конкурент Леон Хирш (USSC) совершал прорыв за прорывом, его продукты радикально изменили современную хирургию – тут и рассасывающиеся хирургические скобки, и инструменты для малоинвазивных вмешательств. Бизнес‑аналитики считали USSC лидером инноваций в ее сфере производства. Investor’s Business Daily отмечала: «Так USSC борется с конкурентами – она опережает всех со своими инновациями». А Stryker держалась на шаг позади – и победила USSC по долгосрочным показателям {84}.

Даже в тех парах, где на счету компании из группы 10× оказалось больше инноваций, чем у компании, с которой ее сравнивали, то есть при сопоставлении Intel с AMD, полученные данные не подтвердили гипотезу, будто революционные инновации и есть главный фактор успеха компаний из группы 10×. На многих этапах развития Intel отнюдь не эта компания производила самый новаторский чип. Intel создала 16‑битный микропроцессор позже, чем National Semiconductor и Texas Instruments. Многие сотрудники Intel признавали преимущество Motorola 68000 перед их собственным Intel 8086, затем Intel опоздала на рынок с 32‑битным микропроцессором, отставала и с чипами RISC (с сокращенным набором команд) и снова наверстывала. Разумеется, есть на счету Intel и существенные инновации – мы отнюдь не утверждаем, будто компания пренебрегала инновациями, но собранные за длительный период данные показывают, что в критические моменты Intel проявляла меньше склонности к революционным прорывам, чем кажется со стороны {85}. И не мы первые сделали это открытие. В книге «Воля и ви́дение» Джерард Теллис и Питер Голдер провели систематическое исследование связи между долгосрочным господством на рынке и новаторством[23]. Они рассмотрели 66 крупных секторов рынка, от производства жевательной резинки до интернета, и обнаружили, что лишь 9 % компаний‑пионеров оказываются в итоге победителями на рынке. Безопасную бритву изобрели не в Gillette, а в Star, мгновенные фотографии первым стала делать не Polaroid, а Dubroni, крупноформатные таблицы впервые появились не у Microsoft, а у VisiCorp, книги онлайн Amazon стала продавать отнюдь не первой, как не первой AOL предложила онлайн‑услуги. Теллис и Голдер также выяснили, что 64 % пионеров потерпели полный крах. Революционные инновации – великое благо для общества, однако – и так случается часто – они могут оказаться губительными для самого новатора! {86}

Мы представили себе, как сообщаем об этих открытиях кое‑кому из лидеров‑десятикратников – как бы они удивились, даже разгневались. Мы так и видели перед собой Билла Гейтса, который всегда утверждал, что для первых тридцати лет преуспевания главным фактором были инновации. Вот бы он прикрикнул на нас: «Ничего глупее я в жизни своей не слышал!»

Действительно, если бы мы заявили, что инновации вредны для компаний, нас бы справедливо сочли дураками. Но мы утверждаем вовсе не это, мы отнюдь не принижаем значение инноваций. Среди изученных нами компаний нет ни одной, которая не вкладывалась бы в инновации. Просто выяснилось, что наши победители вкладывались в инновации не так усердно, как мы предполагали, они не опережали в этом смысле свою отрасль и компании, выбранные для сравнения. Они изобретали достаточно для успеха, но не были самыми новаторскими.

Мы пришли к выводу, что в каждой отрасли есть свой «уровень инноваций», которому необходимо соответствовать, чтобы участвовать в игре. В некоторых отраслях, например в сфере авиаперевозок, пороговый уровень инноваций достаточно низкий, а в других, в той же биотехнологии, он значительно выше. Если компания не достигает этого порогового уровня, то она обречена на поражение, но – вот что нас поразило – как только пороговое значение достигнуто, особенно в зоне высокой турбулентности, уже не обязательно быть «бо́льшим новатором», чем другие.

Так мы столкнулись с увлекательной загадкой: почему, вопреки широко распространенному мнению, инновации оказались вовсе не главным фактором, систематически обеспечивающим нашим победителям торжество над контрольной группой. Короче говоря, едва компания преодолевает пороговое значение инноваций, достигает того уровня, который необходим для выживания и развития в конкретной отрасли, ей требуется уже совокупность факторов, чтобы войти в группу 10×, – и на первом месте среди этих факторов мы назовем верное соотношение креативности и дисциплины.

Дата добавления: 2015-08-09