Двадцатимильный марш Джона Брауна

Вы стоите у кромки Тихого океана в Сан‑Диего. Ноги в воде, взгляд обращен в сторону суши. От залива Мэн Атлантического океана вас отделяют три тысячи миль. Дальний путь.

В первый день вы проходите 20 миль – пересекаете город.

На второй день – двадцать миль. И в третий – снова двадцать, и вот вы уже в пустыне. Там жарко, под сорок градусов, и хотелось бы раскинуть палатку и посидеть в тени. Но вы себе этого не позволяете. Вперед, вперед, нужно преодолеть 20 миль.

Держим ритм. Двадцать миль в день.

Переход через пустыню завершился. Стало прохладнее, ветер дует в спину, идти легко. Можно было бы увеличить переходы, но вы сохраняете прежний ритм, бережете силы. Двадцать миль в день.

Вы дошли до высокогорья Колорадо, в лицо бьет снежная крупа, температура воздуха ниже нуля – пересидеть бы в палатке. Но утром вы поднимаетесь, одеваетесь потеплее и преодолеваете свои 20 миль.

Ритм, ритм, ритм – 20 миль, 20 миль, 20 миль, – и вот вы вновь в долине, наступила дивная весна, можно пройти хоть 40, хоть 50 миль в день, но вы себе это не позволяете. Выдерживаете ритм – 20 миль в день.

И так вы придете к Мэну.

А вот другой человек, который вышел в один с вами день из Сан‑Диего. Он полон предвкушения, рвется в бой, за первый день преодолевает 40 миль.

Страшно устав после такого подвига, он просыпается наутро в пустыне – температура за сорок. Он решает подождать, пока станет прохладнее: «Погода улучшится – все наверстаю». И он придерживается такой схемы – огромные переходы в хороший день, отдых в палатке в плохую погоду, – покуда пересекает западные штаты.

Как раз перед Колорадским нагорьем на долю этого путешественника выпадает подряд несколько дней хорошей погоды, и он пользуется ими на всю катушку, преодолевая ежедневно по 40–50 миль, чтобы наверстать упущенное. В результате, когда этот путник начинает восхождение и попадает в буран, силы у него на исходе. Едва уцелев, он прячется в палатку и остается пережидать зиму.

Весной, страшно ослабевший, он отваживается вылезти и продолжить поход к Мэну. К тому времени, когда он пересечет границу Канзаса, вы равномерными двадцатимильными переходами уже достигнете Мэна. Вы победили – и с большим отрывом.

Stryker – это двадцатимильная компания.

Когда Джон Браун стал в 1977 году CEO компании Stryker, он установил конкретные параметры работы, чтобы обеспечить постоянный прогресс: 20 % роста прибыли ежегодно. Это не было целью, пожеланием, надеждой, мечтой или пророчеством – говоря словами самого Брауна, то был «закон». Он внедрил свой закон в культуру компании, сделал его образом жизни {49}.

Браун учредил «Приз подводной маски» для тех, кто отставал от заданного параметра: 20 % – уровень воды, нырнул ниже – получай маску. Представьте себе, какое унижение – получить от Джона Брауна маску с крепежом, чтобы вешать на стену всем напоказ: вы, мол, тонете. Сотрудники из кожи вон лезли, чтобы избавиться от подобного украшения {50}.

В таком духе организовывались и собрания: в актовом зале менеджеры по продажам распределялись в соответствии с их достижениями: представители регионов, осуществивших свой двадцатимильный марш, усаживались в первых рядах, отставшие – на галерке {51}.

Ежегодные отчетные собрания в Stryker заканчивались завтраком у президента компании. Те, кто сумел пройти свои 20 миль, садились за один стол с Джоном Брауном, неудачников угощали в другом месте. «Их тоже хорошо кормят, – комментировал Джон Браун, – но никто не хочет оказаться там» {52}.

Если какое‑то подразделение компании два года подряд не выполняло план, Джон Браун сам включался в его работу и трудился сверхурочно, возвращая команду на верный маршрут. «Нам нужно выяснить, что требуется сделать, чтобы решить эту проблему», – спокойно предупреждал сотрудников Браун, и все чувствовали, сколь нежелательно навлекать на себя его «помощь». Как пишет Investor’s Business Daily, «извинений Джон Браун не принимал. Неудачная ситуация на рынке? Курс валют негативно сказывается на ваших результатах? Наплевать». Описывая проблемы, с которыми компания столкнулась в Европе, в том числе из‑за неблагоприятного курса валют, аналитик отмечал: «Трудно определить, в какой мере тут сказались внешние факторы, но в Stryker подобные объяснения во внимание не принимали» {53}.

С того момента, как Джон Браун стал в 1977 году CEO этой компании, и до 1998 года, когда USSC, с которой мы сравниваем Stryker, прекратила самостоятельное существование, Stryker более чем в 90 % случаев (из рассмотрения исключается необычайно удачный 1990 год) благополучно осуществляла свой двадцатимильный марш‑бросок. И это постоянное жесткое требование к самому себе и каждому сотруднику столь же постоянно и жестко сдерживалось ограничением: не заходить чересчур далеко, не допускать слишком быстрого роста в течение года. Представьте себе, как давит Уолл‑стрит, побуждая наращивать обороты, чтобы обогнать конкурентов, но при этом Stryker чаще давала меньший прирост, чем USSC. Судя по Wall Street Transcript, многие обозреватели критиковали Брауна за недостаток агрессивности. Однако Браун сознательно придерживался раз и навсегда выбранного темпа, не обращая внимания на критику и требования ускорить рост компании в годы бума {54}.

Джон Браун понимал, что для постоянного роста требуются оба элемента двадцатимильного марша: и нижняя планка, и потолок, высота, которую вы должны взять, и предел, выше которого не следует подниматься. Нужны честолюбивое стремление к цели и сдерживающий самоконтроль.

Было бы трудно подыскать более точный и поразительный контраст с историей Stryker, чем фантастический взлет и падение USSC. В 1989 году объем продаж USSC составлял $345 миллионов, в 1993 году достиг $1,2 миллиарда – 248 % роста всего за три года. USSC развивалась стремительно и агрессивно и поставила все на новую линию производства шовных материалов, вступив в борьбу с Johnson & Johnson, чье подразделение Ethicon контролировало 80 % этого бизнеса. Получив даже 10 % этого рынка, USSC увеличила бы свой объем продаж на 40 %, однако основатель компании Леон Хирш презирал тех, кто мыслит так мелко. «Я буду разочарован, если мы получим всего 10 %, а Ethicon будет на вершине». USSC впихивала свой инвентарь в больницы с таким усердием, что, как сообщает Wall Street Journal, «среди мифов, порожденных напористым маркетингом USSC, есть и предание об агенте по продажам, который наложил столько шовного материала на полки в кладовой некоей больницы, что этажом ниже рухнул потолок». По экспоненте росли и продажи только что разработанного инструмента для лапароскопического удаления желчного пузыря (лапароскопия – малоинвазивное[21]хирургическое вмешательство), но USSC рассчитывала продавать гораздо больше, если ее оборудование начнут применять и при других видах хирургических операций {55}.

И тут – бабах! – на USSC обрушивается череда катастроф. Призрак затеянной Клинтоном реформы здравоохранения посеял панику, больницы отказались от дополнительных закупок. Врачи не проявили особого желания использовать новое лапароскопическое оборудование в других операциях, помимо удаления желчного пузыря. Johnson & Johnson оказалась весьма грозным конкурентом на рынке шовного материала: она дала жесткий отпор амбициозному выскочке и удержала практически всех своих клиентов. Затем Johnson & Johnson перешла в атаку, отбила у USSC ее основной бизнес – оборудование для лапароскопии, и всего за три года захватила 45 % внутреннего рынка. Доходы USCC резко сократились и к 1997 году оставались ниже пиковых значений 1992 года, а в конце 1998 года компания прекратила борьбу, влившись в концерн Tyco {56}.

Дата добавления: 2015-08-09