Возрождение Apple: пули, ядра, дисциплина и креативность

Надумав в начале 2000‑х годов открыть розничные магазины Apple, Стив Джобс сразу же сказал себе, что не знает, как это делается. Поскольку у него такого рода эмпирический опыт отсутствовал, он спросил: «Кто лучший специалист по рознице?» Ответ гласил: Микки Дрекслер, возглавлявший в ту пору The Gap. Джобс пригласил Дрекслера в совет директоров своей компании и стал усердно учиться. Дрекслер посоветовал Джобсу не начинать сразу с гигантским размахом, не открывать двадцать, сорок магазинов, а придумать проект магазина и переделывать проект многократно, пока он не заработает (пули, пули, пули), и лишь тогда распространять сеть на весь мир (ядро), когда все будет опробовано и пригодность проекта будет доказана. Джобс так и поступил. И в самом деле, первый цикл не принес желанных плодов. «Мы запричитали: “Господи, мы все делаем не так”», – вспоминал Джобс. Тогда Джобс вместе с возглавлявшим это направление Роном Джонсоном принялся переделывать концепцию, пробовать на практике и снова переделывать, пока не вышло как надо. Первые два магазина Apple открылись в Вирджинии и Лос‑Анджелесе, а когда они оказались прибыльными, компания начала методично выстраивать цепочку розничных магазинов. Пуля – прицел – пуля – прицел – ядро {118}.

Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, после двенадцатилетнего блуждания в пустыне высоких технологий, – ушел он, проиграв борьбу за главенство в совете директоров Джону Скалли, CEO, которого сам Джобс и пригласил в начале 1980‑х помочь развивать компанию. Представьте себе, каково это, когда тебя вытесняют из созданной тобой компании! Смотреть, как твое детище проигрывает конкурентам, спотыкается под управлением без конца сменяющихся CEO, ни один из которых не понимает, в чем тайна величия этой компании. Акции компании отставали в росте от среднерыночного уровня более чем на 60 %. К тому времени как Джобс вернулся, никто уже не надеялся на возрождение Apple. Майкл Делл, основатель Dell Computers, на вопрос, как бы он поступил с компанией, ответил посетителям выставки Gartner Symposium ITxpo97: «Как бы я поступил? Закрыл бы и вернул деньги вкладчикам» {119}. За пять лет, с конца 1997 по 2002 год, Apple сумела на 127 % превзойти средний результат по рынку и продолжала наращивать темп. В 2010 году компания была признана самой дорогостоящей среди всех технологических компаний мира.

Что помогло Джобсу возродить компанию? Нет, в первую очередь не iPod, не iTunes, не iPhone и не iPad. Первым делом Джобс наладил дисциплину. Он наладил дисциплину, потому что без дисциплины не будет и творчества. Джобс пригласил Тима Кука, специалиста мирового класса по цепочке поставок, и вместе Джобс с Куком составили идеальную команду, в которой креативность и дисциплина уравновешивали друг друга, как инь и ян. Они сре́зали бонусы, прекратили финансирование корпоративных праздников, повысили эффективность работы, сократили накладные расходы и вернули сотрудников к той культуре «круглосуточной работы, работы и днем и ночью», которая была присуща Apple в пору становления. Тут же снизились убытки, удвоился, а вскоре и утроился коэффициент абсолютной ликвидности. Удалось сократить на две трети долгосрочные кредиты, общая сумма обязательств перед акционерами сократилась в 1999 году более чем наполовину по сравнению с 1998 годом {120}. Возможно, вы говорите себе: «Финансовое благополучие стало вполне естественным следствием революционных инноваций», однако на самом деле компания существенно поправила финансовые дела до того, как выпустила на рынок iPod, iTunes и iPhone. Просто Джобс решительно выявлял, отсекал, ампутировал все, что не помогало компании вернуться к своему главному делу: создавать прекрасные вещи, которые всем приходятся по душе.

С каких продуктов начала свою работу возрожденная компания? Она вернулась в прошлое, к той прекрасной идее, в создании которой Стив Джобс участвовал за двенадцать лет до того, к той прекрасной вещи, которая все еще так высоко ценится покупателями, – к персональному компьютеру Macintosh. Apple выпустила на рынок PowerMacs, PowerBooks и iMac. Джобс не кинулся сразу же на поиски великой идеи, он постарался выжать максимум из того, что уже имел.

Лишь через четыре года после возвращения Джобса последовал небольшой, тщательно сверенный с эмпирикой выстрел. Пока Apple занималась исключительно Mac, за пределами компании происходили интересные события: появился музыкальный файлообменник Napster и цифровые плееры MP3. Джобс признался Бренту Шлендеру из Fortune, что «чувствовал себя дураком», потому что появление файлообменников и MP3 застало его врасплох. «Мы упустили это, – сказал Джобс. – Пришлось работать изо всех сил, чтобы нагнать» {121}.

Посмотрите, какие эмпирические сведения уже накопились, прежде чем Apple взялся за iPod. Молодежь любит обмениваться понравившимися треками, MP3 позволяют всюду брать с собой свою музыку, возможности MP3 ограниченны, Apple обладает редким талантом придумывать доступные «для всех» технологии, и, если удастся сделать крутой MP3‑плеер, подогнанный под Mac, это, в свою очередь, поспособствует и усовершенствованию Mac. Сотрудники Apple и сами мечтали о модном плеере, о собственной музыкальной библиотеке, и значительная часть технологий, нужных для создания лучшего устройства, воспроизводящего MP3, уже существовала: маленькие жесткие диски Toshiba, миниатюрные батарейки Sony, интерфейс FireWire, разработанный Texas Instruments, и чертежи нового MP3‑плеера от PortalPlayer {122}.

Итак, Apple разработала маленький MP3‑плеер, совместимый с Mac, позаботилась о программном обеспечении, но это отнюдь не было Великим Прорывом. Компания и не рассматривала iPod как новый важный для себя продукт – так, дополнение к уже существующим. В отчете за 2001 год iPod назван «полезным и естественным продолжением политики по развитию цифрового концентратора» на основе персонального компьютера Macintosh. Итак, не революция, а эволюция имеющейся стратегии. В 2003 году iPod составлял незначительную часть от объема продаж Apple, менее 3 %, – для него не выделялась особая строка в финансовом отчете, он не упоминался во вступительных абзацах долгосрочной программы. Эта пуля очень метко попала в цель, но это была всего лишь пуля {123}.

Постепенно Apple накапливала эмпирические данные. iPod пришелся ко двору, клиентам понравились iTunes, объем продаж iPod за год удвоился, музыкальная индустрия была всерьез озабочена нелегальным скачиванием, и сотрудники Apple задумались о том, как облегчить клиентам скачивание без покушения на чужую интеллектуальную собственность.

В качестве ответа на последний вопрос Apple открыла онлайн‑магазин мелодий и заключила сделку с музыкальной индустрией: каждый трек будет продаваться за 99 центов. И это опять же оказалось удачным решением, Apple еще более укрепилась в своих планах. Большинство людей предпочитают покупать музыку, а не воровать, но следует облегчить доступ и снизить цену. Вскоре и владельцы компьютеров на основе Windows – а таких более миллиарда – стали требовать свою версию iTunes {124}.

Наконец, собрав столько эмпирических сведений, Apple выпалила ядром: iTunes и iPod, не привязанные к Mac, – потенциальный рынок тут же вырос почти в двадцать раз {125}. «iPod не есть что‑то принципиально новое, – рассуждал Джобс. – Тут не приходится гадать о спросе… мы не собирались создавать новый гаджет или техническую диковинку в надежде, что и на такое найдется спрос». И вслед за первым ядром последовали другие – Apple не останавливалась, на полную катушку используя свой успех: iPod Mini, iPod Click Wheel, iPod Photo, iPod 30GB, iPod 60GB, iPod 80GB, iPod Shuffle, iPod Nano, а в магазине iTunes появились фильмы, книги, телепрограммы. Через три года доходы от продажи iPod превзойдут доходы от продажи компьютеров Macintosh {126}.

История iPod иллюстрирует некий важный момент: задним числом большинство крупных, успешных ходов кажутся решительным и вдохновенным прорывом, а на самом деле это был многоэтапно повторявшийся процесс, источником которого служит не провидческий гений, а эмпирическое подтверждение. Возрождение Apple обусловлено сочетанием фанатичной дисциплины и эмпирической креативности, а не революционными инновациями как таковыми.

То же верно и применительно к самому Джобсу. Его вытеснили из основанной им компании, изгнали в технологическую пустыню, а он не переставал развиваться, расти, учиться, идти вперед. Он мог забрать деньги, устроить себе комфортную жизнь и ни о чем не беспокоиться. Вместо этого он открыл новую компанию, назвав ее NeXT, занялся разработкой другой операционной системы, вместе с Pixar участвовал в создании мультфильмов. За 12 лет без Apple Джобс превратился из креативного предпринимателя в дисциплинированного и творческого строителя компании. Джобс всегда умел создавать немыслимо прекрасные продукты, но теперь он научился тому, как создавать немыслимо прекрасную компанию.

Фанатичная дисциплина и эмпирическая креативность – две стороны медали, оба качества равно необходимы для достижения и закрепления величия десятикратников. И все же только их недостаточно, ведь, если вас вышибут из игры, вся ваша креативность и дисциплина не помогут. Apple едва не утратила в середине 1990‑х независимость, компания столкнулась со столь серьезными неприятностями и до такой степени пала духом, что ее лидеры уже подумывали о слиянии с другой корпорацией. Приговор был отсрочен только потому, что совет директоров не пришел к соглашению с потенциальным покупателем, а вскоре в компанию вернулся Джобс {127}. Если бы Apple капитулировала и влилась в другую компанию, вероятно, не было бы ни iMac, ни iPhone, ни iPod, ни iPad. Величие требует черчиллевского «никогда не сдаваться», но требует также и сил, чтобы выдерживать постоянные поражения, неудачи, катастрофы, хаос, распад. В стабильном и предсказуемом мире хватило бы фанатичной дисциплины плюс эмпирической креативности, но непредсказуемость, нестабильность обусловливают также потребность в продуктивной паранойе, о которой и пойдет речь в нашей следующей главе.

Дата добавления: 2015-08-09