Организационно-психологические барьеры'. 6 страница

Таблица 19.1 Условная пространственно-временная матрица управленческих циклов руководителя

Примечание:

■^ — направления стадий управленческого цикла

*" — прерванный управленческий цикл

• — «сбитый» управленческий цикл

I ³⁴⁵

Если изобразить месячный временной график с разбивкой по неделям и дням, то можно получить точную картину всех управлен­ческих микроциклов, которые в этой условной матрице остались «за кадром». И тогда структура управленческого труда руководителя предстанет хаотичной, малоуправляемой. Но если построить хотя бы квартальный временной диапазон управленческого цикла, то тогда окажется, что управленческий труд руководителя имеет опре­деленную цикличную природу. Конечно, решение «горящих» и «вчерашних» проблем нельзя назвать «развертыванием» управленче­ских циклов: это либо псевдоцикл, либо точка приложения едино­личных усилий руководителя. Управленческий цикл характеризует-ся стадийностью, а когда стадии «сжаты» или «свернуты», то он не может быть полноценным. Можно принять оптимальное решение и передать его на исполнение, но если оно не реализуется, то управ­ленческий цикл окажется прерванным. Поэтому организационная среда руководителя бывает насыщена невыполненными решениями.

Необходимо отметить и такую закономерность: чем длиннее управленческий цикл руководителя, тем больше времени он тратит на контроль исполнения решений. И наоборот, чем короче его управленческий цикл, тем меньше времени остается на этот кон­троль. В первом случае управленческий цикл оказывается более на­дежным, а во втором — менее надежным: при нехватке времени можно допустить много ошибок.

Представленная в таблице матрица дает возможность проанали­зировать также объем управленческой загрузки руководителя по разнородным видам работ, характер его переключения от стадии к стадии в развертывании, поддержании или завершении того или иного управленческого цикла. Постадийная переключаемость руко­водителя от -цикла к циклу оказывается показателем определенного уровня его профессиональной подготовки. Иногда он может «задер­жаться» на одной стадии, сократив время для работы на следующей стадии, ухудшив тем самым качество исполнения решений. Винова­тым в этом может оказаться работник, которому руководитель не успел разъяснить задание более определенно.

Бывает так, что вся цикличная управленческая деятельность ру­ководителя оказывается заполненной решением множества мелких проблем, что формирует его управленческий цикл. В этом случае он оказывается в плену собственных иллюзий, когда, решая их, он думает, что руководит. Но это означает только то, что руководитель подчиняет себя решению тех проблем, которые требуют срочности и деформируют его управленческий цикл. Если он является руково­дителем высшего звена (топ-менеджером фирмы), то такое положе­ние нельзя признать успешным для дела и оптимальным для него самого: он тонет в текучке. Однако это типично для небольших

фирм, в которых и менеджеры и работники занимаются одновре­менно решением многих разнопорядковых проблем. Необходимость быстрого переключения с одних проблем на другие и возврат к ре­шению прежних психологически затрудняют адаптацию менеджера к работе. Вместо «раскручивания» управленческих циклов он при­выкает работать в «рваном ритме» и ускоренном темпе. Возникает феномен псевдоуправленческого поведения, когда под управлением понимается хаотическая оперативность решения проблем, а не кон­струирование управленческих циклов (табл. 19.2).

Таблица 19.2 Признаки и причины хаотичного управления

.№ п/п	Признаки хаотичного управления Причины
	Меняющийся порядок выполнения дел	Смена приоритета в решении про­блем, исходящая от непосредствен­ного руководителя
	Попытка руководить многими задания­ми в срочном порядке и одновременно	Кризисные условия в фирме
	Самозагрузка многими разнопоряд­ковыми делами	Недоверие к подчиненным
	Дублирование работы, уже выпол­ненной кем-то из сотрудников	Недоверие к подчиненным
	Неукомплектованность фирмы со­трудниками из-за частых увольнений	Максимальная загрузка работников
	Недостаточная квалификация работников	Частая смена работников фирмы
	Стремление все сделать самому	Недоверие к подчиненным
	Согласие решать проблемы других	Неумение отказать

В этом типичном псевдоуправленческом поведении руководство фирмы изначально задало разорванность управленческого цикла по стадиям, что особенно плохо сказывается на стадии «запуска» управ­ленческих решений, и в первую очередь в делегировании полномо­чий работникам. Требовательность и максимальная загрузка работой стали такой поведенческой особенностью руководителя, которая от­торгается сотрудниками фирмы, поэтому они и увольняются.

В управленческих циклах — растянутых и укороченных — важ­но учитывать то, что работники выполняют по несколько видов работ, относящихся к различным циклам. Одни из них могут быть привлекательными, другие — нет. Есть работники «бурлаки», кото­рые тянут на себе баржу с грузом назревших проблем, есть «извоз­чики», которые погоняют «рабочих лошадок», есть «старатели», кропотливо делающие свое дело, есть «ершистые», с которыми нужно ладить, есть «знатоки» своего дела и, наконец, есть «твор­цы», которые задыхаются в обстановке хаоса, спешки, напряженно­сти, инертности и консерватизма.

В управленческих циклах могут быть ситуации, когда образую­щие их стадии различны не только по затратам усилий, но и по временным затратам. Первая — сбор и оценка информации в процес­се подготовки управленческих решений — может быть и продолжи­тельной и короткой. А вот стадия их принятия (вторая) значительно короче: это, как правило, совещание или единоличный акт руково­дителя. Также коротка и стадия передачи решения на исполнение (третья). Стадия организации исполнения решения (четвертая), пред­полагающая создание работникам максимума возможностей для успешного выполнения заданий, требует гораздо больше времени, так как включает согласование различных позиций, скоординиро-ванность усилий, выделение главного звена, обеспечение работни­ков необходимыми средствами и др. Поэтому последние три стадии управленческого цикла могут сосуществовать вместе во времени и пространстве. А вот пятая — контроль за исполнением управленческих решений — оказывается растянутой во времени: контрольные усилия со стороны руководителя могут концентрироваться в разных точках, чтобы отслеживать работу сотрудников в зависимости от сроков, характера заданий и их психологического состояния. Последняя стадия (шестая) является короткой, но ответственной, так как здесь окончательно проверяется качество исполнения управленческих реше­ний по конечному результату.

19.2. Ситуации в управленческом цикле

Управленческий цикл, развернутый во времени поквартально, изначально определяется тем, каковы объемы продаж и объемы производства товаров (услуг). Зависимый от внешней среды, он на­полняется самыми разнообразными ситуациями на каждой стадии. Эти ситуации каждодневно и решает руководитель.

Ситуации по степени управляемости можно подразделить на кон­фликтные — означают столкновение интересов, трудные — препятствия, которые необходимо преодолеть, неблагоприятные — условия, которые следует изменить, благоприятные — возможности, которые нельзя упус­кать, оптимальные — ресурсы, которые важно «задействовать» для на­ращивания делового успеха. Эту классификацию управленческих ситуа­ций можно представить в условной матрице, в которой точками обозна­чено количество ситуаций, а цифрами — присвоенный им вес в поло­жительных и отрицательных баллах (см. табл. 19.3).

Из этой условной матрицы видно, какие типы ситуаций может решать руководитель, сколько их возникает, в какой степени они могут быть преодолены или использованы в интересах дела. Кон­фликтные ситуации могут быть сведены к трудным, трудные — к неблагоприятным, неблагоприятные — к благоприятным, благопри­ятные — к оптимальным.

Таблица 19.3 Матрица оценки постадийного управления ситуациями

Ситуации	Стадии управленческого цикла
Сбор и оценка инфор­мации	При­нятие реше­ния	«За­пуск» реше­ния	Орга­низа­ция испол­нения	Кон­троль испол­нения	Оцен­ка испол­нения	Вес (в бал­лах)	Коли­чество ситуа­ций	Вес (в бал­лах)
Конфликт­ные	• •	• •			•		-5	6	-30
Трудные	• •		• •	• •	• • •		-3		-33
Неблаго­приятные	•		• • •	• • •	• • •		+ 1		+ 12
Благоприя тные	•		•	•	•		+3		+ 13
Оптималь­ные					•		+5		+ 15

Как видно из таблицы, на стадии информационной подготовки управленческого решения возникли две конфликтные ситуации. Первая из них характеризуется утечкой информации, которая пред­ставляет собой коммерческую тайну. Вторая возникла из-за того, что сотрудники отдела маркетинга предложили производственникам сократить объемы выпуска продукции на 30% в связи с падением объема продаж, а производственники обвинили маркетологов в не­умении вовремя отследить рыночную конъюнктуру. Оцновременно возникли и две трудные ситуации. Руководитель отдела маркетинга, разрабатывая новую концепцию, предложил экономической службе ответить на 84 вопроса в течение недели. И не получил ни одного ответа. В то же время из отдела уволилась высококвалифицирован­ная специалистка, которая владела неофициальными каналами сбо­ра необходимой информации. Плохие условия работы сотрудников отдела маркетинга, которые вынуждены ютиться в очень тесной комнате и использовать устаревшую технику, также негативно ска­зываются на результатах работы. Однако есть одна благоприятная ситуация, которая дает шанс на постоянное получение дополни­тельной прибыли, если удачно провести переговоры и заключить контракт с иностранным партнером. А для этого нужно быстро подготовить необходимую документацию. Все ситуации решаемы в той мере, в какой задействован высший уровень управления фир­мой: генеральный директор и его топ-менеджеры.

Стадия принятия управленческих решений также сопряжена с дву­мя конфликтами, которые могут возникнуть с поставщиками и за­казчиками. Поставщикам предъявляются новые требования, не ого­воренные в контракте, а заказчиков важно убедить в быстрой пере­ориентации производства на выпуск более качественной продук­ции. Но здесь же возникает трудность по срокам и технико-технологической подготовке производства. Есть ситуация и небла­гоприятная: летние отпуска. Но нельзя упускать шанс заключения выгодного долгосрочного контракта с иностранным партнером.

В процессе принятия управленческого решения стратегической важности выясняется, что целесообразней сосредоточить усилия на разработке дополнительных «сервисных зон».

Прогноз показывает, что именно это даст возможность наращи­вать объем продаж в борьбе с конкурентами. Так возникает опти­мальная ситуация. Однако решение по отработке маркетинговой стратегии принять нелегко: неизвестно, как поведут себя поставщи­ки и заказчики; недостаточно обоснованны расчеты, в какие сроки технически переналадить производство; неясно, какие условия предложит иностранный партнер. Поэтому комплекс управленче­ских решений может быть весьма рискованным (50: 50).

На стадии «запуска» управленческих решений возможен кон­фликт с руководителем отдела снабжения, у которого хорошо отра­ботаны деловые контакты с поставщиками и с руководителем тех­нической службы, который не может выполнить в срок распоряже­ние о переналадке технологических линий. Трудные ситуации скла­дываются в связи с финансовым обеспечением этой переналадки и переподготовкой персонала. У руководителей данных служб возни­кают психологические барьеры в восприятии управленческого ре­шения топ-менеджеров. К тому же условия «запуска» такого реше­ния для них малоприемлемы: нет денег, чтобы обеспечить работни­кам достойную зарплату. Но есть группа инициативных работни­ков, воспринимающих весь комплекс управленческих решений как неизбежный, а потому правильный. Они и поддерживают топ-менеджеров, создавая благоприятную микросреду для успешного «запуска» их управленческого решения по подразделениям.

Стадия организации исполнения комплекса управленческих реше­ний оказывается самой напряженной, поскольку возникают большие трудности из-за нехватки ресурсов и нет соответствующих условий для работы: отпуска, увольнения, личные перегрузки, неадекватная заработная плата, поломки оборудования и т.д. Переговоры с по­ставщиками и заказчиками вынуждают принимать на 80% их условия игры, а переговоры с иностранным партнером пока отсрочены. Но возникает одна благоприятная ситуация: инициативная группа нахо­дит техническое решение, которое укорачивает сроки переналадки производства. Появляется шанс успешнее вести переговоры с заказ­чиком, чтобы его удержать.

На стадии контроля за исполнением управленческих решений возникает конфликтная ситуация с поставщиками, которые отказы­ваются быть деловыми партнерами на новых условиях. Начальник отдела снабжения обвиняется в провале переговоров, и он на грани увольнения. Замены ему нет. Большие трудности обнаруживаются и в трех подразделениях с исполнителями, объемами работ и качест­вом исполнения. Это может привести к срыву сроков, оговоренных

с заказчиком. В результате некоторых усилий неблагоприятные ус­ловия работ скорректированы, но неожиданно возникли новые: два ответственных исполнителя заболели, третий просит отпустить его на неделю в отпуск по семейным обстоятельствам. Однако коррек­тировка исполнения работ опять дает шанс на их завершение в бо­лее сжатые сроки. К тому же заказчик, не найдя нового поставщи­ка, согласился немного сдвинуть сроки переналадки производства. Возникла оптимальная ситуация, когда все можно успеть сделать вовремя и удовлетворить заказчика. К тому же в это время отделу снабжения предложил свои услуги специалист, имеющий связи по подбору новых поставщиков.

Стадия оценки результатов исполнения комплекса управленче­ских решений оказалась противоречивой. С одной стороны, перена­ладка закончилась вовремя и продукция стала поступать заказчику в оговоренный срок, но с другой — ее качество еще требовало довод­ки. Поэтому результаты работы были оценены как удовлетворитель­ные. Инициативная группа не получила того вознаграждения за свой труд, которого ожидала, а поэтому распалась, создав тем самым, не­благоприятную для инноваций ситуацию. Но новый начальник отде­ла снабжения сумел «раскрутить» свои связи и представить два типа договоров: с новыми и старыми поставщиками. Оба они были со­ставлены так, что компенсировали невыгоды одного выгодами друго­го. Возник шанс заключить контракты на поставки сырья по обоим договорам, поэтому результаты его работы были оценены высоко. Также высоко была оценена деятельность руководителя службы мар­кетинга, которому удалось договориться с заказчиком о сроках и да­же получить очень выгодный кредит на ускорение работ.

Анализ матрицы оценки постадийного управления ситуациями показывает, что искусство профессионального топ-менеджера и его управленческого окружения заключается прежде всего в том, чтобы разрешать конфликтные ситуации, если они возникают, переводить трудные ситуации в благоприятные, благоприятным создавать опти­мальный управленческий режим, а также изменять условия, способст­вующие воспроизводству неблагоприятных ситуаций. Такова постоян­ная сфера профессиональной деятельности и профессионального общения руководителя фирмы и его менеджеров. Здесь срабатывает и управленческий опыт, и психологическая интернальная концепция личностного «Я», и помощь консультанта-профессионала. Опытный руководитель знает многие социально-психологические нюансы того, как разрешать управленческие ситуации. Он знает, например, что успешность их решения во многом зависит от того, как работники чувствуют ситуацию. Как правило, он чувствует ее острее, поскольку напрямую отвечает за успех дела. Работники же могут относиться к ней по-другому: кто-то переживает ее вместе с руководителем, а кто-то не придает ей большого значения (рис. 19.2).

Рис. 19.2. «Пространственное поле» переживания ситуации руководителем и работниками (Р1—Р5)

Первый работник отдален от понимания ее сущности почти так же, как и четвертый. Второй и пятый более или менее приближены к восприятию ситуации. Сопереживает руководителю только третий работник. Но для того чтобы выйти из ситуации вовремя и удачно, важно общее «поле переживаний»: все должны болеть за дело. Если этого в фирме нет, то руководитель будет включать сотрудников в разрешение ситуаций, требуя и заставляя. Он не будет иметь под­держки от них. Если же в фирме все сотрудники переживают ее успехи и неудачи, чувствуя ситуации так же, как и руководитель, то ему будет гораздо легче их разрешать (рис. 19.3).

Рис. 19.3. «Пространственное поле» совмещенности переживаний ситуации руководителем и работниками (P1—PS)

Однако сформировать одинаковое переживание тех или иных ситуаций в «пространственном поле» оказывается трудно. Деловое поведение сотрудников фирмы индивидуализированно. Совместить индивидуализированные проявления делового поведения можно только в том случае, если будет формироваться общая корпоратив­ная культура управления, которая характеризуется работой команд на основе принятия социокультурных ценностей и норм, созданных

руководством фирмы, а поэтому в фазе докорпоративного развития фирмы важно понимать и чувствовать индивидуальное деловое по­ведение работников, чтобы умело им управлять.

При любом варианте разрешения сложных ситуаций начинаю­щему менеджеру важно контролировать себя и других, особенно своих сотрудников, оценивая установки «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь», которые можно систематизировать по зональным функциям. Установка «стремлюсь» замеряется путем усреднения показателей на шкалах «в срок» и «качественно» (рис. 19.4).

Рис. 19.4. Модель поведения начинающего менеджера в разрешении управленческих ситуаций (высший показатель по всем шкалам — 10)

Начинающий менеджер еще не может разрешить все возникающие ситуации: качество его работы оценивается на 7 баллов, но, он стре­мится сделать все в срок (10), поэтому установка «стремлюсь» имеет усредненный балл 8,5. Представленная позиционная модель демонст­рирует небольшое его желание выполнять эту работу (4), которую все-таки надо делать (7). Его возможности весьма ограниченны (2), по­скольку у него нет опыта в разрешении управленческих ситуаций. Его самооценка воспроизводится прежде всего во взвешивании противоре­чия: «Что я хочу?» и «К чему я стремлюсь?», а также в переживании противоречия между своими желаниями и своими возможностями. Самооценка может быть завышенной: «хочу» больше, чем «могу». Это противоречие вместе со способом выхода из него и определяют зону

12 Организационное поведение

его потенциальных ресурсов. Они-то потом и помогают ему соотно­сить свои желания со своими возможностями.

В левой стороне этой модели размещается зона объективной оценки: менеджера оценивают по тому, что и как он успел сделать в установленные сроки. Эта оценка по результатам его достижений и использованных возможностей. Она определяется тем, как он су­мел реализовать эти возможности в зоне своих актуальных ресур­сов. Однако в этой модели его потенциальные и актуальные ресур­сы пока использованы слабо. Ему трудно отслеживать разнородные и разновременные управленческие циклы, поскольку он должен решать прежде всего разнопорядковые ситуации. Он только потом сумеет понять, что все они «привязаны» к управленческим циклам. Но он еще не научился распознавать эти циклы.

Работник может чувствовать или не чувствовать ту или иную ситуацию в зависимости от падения интереса к работе. Концепция его личностного «Я» может изменяться, деформируя установку «хо­чу» под влиянием определенных обстоятельств, поэтому вовлечен­ность в стадии управленческого цикла блокируется. Типичный пример такой блокировки — падение установки «хочу» и интенси­фикация установки «надо» (рис. 19.5).

Рис. 19.5, Самооценка падения интереса к работе сотрудника банка

(экспресс-зрмеры своего психологического состояния осуществлял сам сотрудник)

Вот как работник описывает свои переживания:

«... Я работаю в фондовом отделе одного из небольших коммерче­ских банков. Руководитель отдела имеет солидный вес, с его мнением считаются члены правления и руководители других банковских подраз­делений. Он хорошо знает специфику фондового рынка. В свое время он закончил МГУ, затем был офицером. Во время службы в армии он закончил одну из военных академий. Все высшие учебные заведения окончил с отличием. Я думаю, что особенности его образования (тех­ническое и военное) и служба в армии сформировали и его установки на работников: он требует беспрекословного подчинения. Для него более важен сам факт подчинения себе работников отдела, а не опе­ративность и качество выполнения заданий. Его распоряжения отдают­ся в приказном тоне и не должны обсуждаться. Замечания принимают­ся только от руководителей рабочих групп.

Как и многие военные, он очень педантичен. У нас заведена книга учета прихода сотрудников на работу и их ухода после окончания ра­бочего дня. Если ты опоздал, то объем и качество проделанной рабо­ты во внимание не принимаются. Задерживаться можешь, но опазды­вать — ни в коем случае. Лично я столкнулся с большими трудностями, пытаясь общаться с ним. Выяснилось, что я оказался чем-то вроде ме­бели, которую можно замечать или не замечать. То же испытывают на себе и другие сотрудники отдела.

Для этого руководителя не свойственна работа в творческом стиле. Пути решения любой проблемы должны быть неоднократно проверены. Поэтому в сжатые сроки он работать не любит, отмеряя время, поло­женное на решение проблем. В случае успеха какой-либо операции от­делу выделяется 30% от суммы прибыли, из которых половина идет на премирование авторов и исполнителей «задумок». В случае провала вся сумма убытков должна быть возмещена виновными. Это «убивает» мно­гие интересные идеи на корню» (из экспресс-опроса М.).

Из этого описания сложившихся псевдоуправленческих отно­шений руководителя отдела с работниками становится ясно, что он не может адекватно «развернуть» ни один управленческий цикл, потому что у него искажены и утрачены обратные связи с ними. Они не участвуют в информационной подготовке и принятии управленческих решений, им приказывают их исполнить, организуя это исполнение по схематическому сценарию «Надо».

Эффективность управленческих циклов зависит от того, как ру­ководитель преодолевает конфликтные, трудные и неблагоприятные ситуации, переводя их в благоприятные и оптимальные. Руководи­телю легче в этих ситуациях, если работники относятся к ним так же, как и он сам, переживая необходимость их разрешения вместе с ним. Эффект сопереживания управленческих ситуаций свидетельст­вует о высокой степени вовлеченности работников в управленче­ский цикл.

Резюме

Управленческая деятельность руководителя осуществляется в определенных управленческих циклах, каждый из которых состоит из шести стадий. Эти циклы объективно определяются конечными ре­зультатами, а их эффективность зависит от гармоничной включенно­сти установок работников «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь» в ра­бочий процесс. Руководитель регулирует свою управленческую дея­тельность, постоянно переключаясь с одного цикла на другой.

Управленческие циклы могут быть укороченными, короткими, удлиненными, длинными и длительными. Время от времени возни­кают срочные управленческие циклы, где циклообразующие стадии «сжаты» по времени и организационно «сбиты». Руководитель регу­лирует свое поведение, постоянно переключаясь с одного цикла на другой. Это приводит к хаотичному управлению, порождая «разры­вы» сюжетов в организации поведения работников.

В реализации управленческих циклов руководитель сталкивает­ся с различными ситуациями: конфликтными, трудными, неблагопри­ятными, которые важно преобразовывать в благоприятные и опти­мальные. Разрешение негативных ситуаций и формирование ситуа­ций позитивных психологически зависит от того, насколько руково­дитель и его подчиненные однозначно переживают их. Опытный ру­ководитель отличается от начинающего тем, что умеет распозна­вать и предвидеть мотивационные особенности работников в зави­симости от соотношения их установок «хочу», «могу», «надо», «стремлюсь».

Контрольные вопросы

1. Как проявляются управленческие циклы руководителя?

2. Какие ситуации могут возникать в управленческих циклах?

3. В чем проявляется разноплановость управленческого труда руководителя?

4. Каковы признаки «хаотичного» управления в ситуационном пове­дении руководителя?

5. Каким образом происходят «сбои» в управленческих циклах в зна­чимых для работника ситуациях?

6. Как расшифровать матрицу постадийного управления ситуациями?

7. Как можно использовать модель сопереживания управленческих ситуаций для анализа причин неудач?

8. Как руководитель может блокировать интерес работников к выпол­нению заданий?

9. Как расшифровываются возможные модели организационного по­ведения начинающего менеджера?

10. Что важно знать, понимать и уметь руководителю для совершенство­вания своих моделей управленческого поведения?

Основные понятия

Управленческий цикл руководителя Поведение руководителя в управленческом цикле Поведение работников в управленческом цикле Стадии управленческого цикла Псевдоуправленческое поведение Конфликтные ситуации Трудные ситуации Неблагоприятные ситуации Благоприятные ситуации, Оптимальные ситуации «Пространственное поле» ситуаций Сопереживания управленческих ситуаций

Тема 20. Прессинговые психологические состояния

В поведении работников могут раскрываться его организационные ресурсы, но они же могут и подавляться организационной средой. Это зависит от того, в какие управленческие ситуации он попадает и как справляется с ними. Особенно это касается руководителя подразделе­ния. Его поведение в таких ситуациях может быть сильно блокировано дезорганизующими факторами. Зачастую он не может решить про­блему до конца: «дезорганизаторы» поведения «крадут» его рабочее время. И они же «крадут» рабочее время его сотрудников. И все ока­зываются виноватыми из-за «каких-то других», поэтому организацион­ный порядок часто становится несбыточной мечтой работников фирмы.

20.1. Ситуационная напряженность управления

Разрешение тех или иных ситуаций в управленческом цикле про­воцирует, как правило, состояние психической напряженности лично­сти. Если руководитель или работник перегружены заданиями, а времени для их выполнения не хватает, то возникает типичная стрес­совая ситуация. Формула стресса такова: «деятельность — перена­пряжение — отрицательные эмоции». Психологически это проявля­ется в перенапряжения системы внутренней саморегуляции поведе­ния личности, которая работает «под высоким напряжением». Стресс на работе возникает в результате повышенных требований к лично­сти (лимит времени, расширение фронта работ, внедрение новшеств и др.), но проявляется в зависимости от того, насколько личность психофизиологически и морально оказывается устойчива к перегруз­кам и как долго она может выдержать их. У каждого есть индивиду­альный временной предел стресса. Одни могут выдерживать большие перегрузки длительное время, адаптируясь к стрессу, другие нет, так как даже небольшая дополнительная нагрузка может их выбить из колеи. А есть люди, которых стресс стимулирует, они только и могут работать с полной отдачей именно в условиях стресса. Эти три пози­ции можно определить так: «стресс вола» — для тех, кто к нему адаптируется; «стресс кролика» — кто избегает его; «стресс льва» — кого такие ситуации мобилизуют (см. рис. 20.1).

Дата добавления: 2015-08-09