Организационно-психологические барьеры'. 4 страница

таких организационных структурах поощряется инициативное по­ведение работников, формируются целевые группы из представите­лей разных подразделений, приглашаются консультанты.

Групповые формы работы могут гибко обеспечивать координа­ционное поведение в целом, поскольку их усилиями осуществляет­ся интеграция разнообразных задач организации. Целевые группы бывают трех типов: проблемно-целевые (работают на решение нако­пившихся проблем, помогая «развязать узлы» на «стыках» подразде­лений); проектно-целевые (работают на открытие нового бизнес-направления, под которое впоследствии подбираются кадры, или же разрабатывают новое техническое изделие); программно-целевые (создают и помогают внедрять новые комплексные программы раз­вития всей организации).

Целевые группы могут быть временными (решили свои задачи и расформировались) и постоянно действующими (работают по типу японских «кружков качества» или осуществляют внедренческие функции при отработке стратегий развития). Все они организуются в форме матричных структур управления, которые имеют свои особен­ности в координации поведения работников (Ю. Васильев, 1989).

В матричных проектных структурах целевой группой руководит координатор, который является ведущим специалистом проекта. Он периодически собирает сотрудников для обмена информацией о наработках каждого. Проектная группа работает в индивидуально-групповом режиме. Если же проект сложный, то координацию по­ведения осуществляют назначенные приказом координаторы, кото­рые работают в функциональных подразделениях, имея в подчине­нии нескольких работников. Они отрабатывают свою часть проекта именно в подразделениях, периодически собираясь для обсуждения в «сводной» проектно-целевой группе, которую координирует ве­дущий специалист — руководитель проекта.

Организация поведения работников в проектно-целевых группах может быть тройственной: параллельной, постадийной и повременной.

При параллельной координации руководитель каждого функцио­нального подразделения отвечает за свою часть проекта, а совещания по разработке проекта проводятся всеми ими поочередно.

При постадийной координации каждый из руководителей «своей» части проекта несет ответственность за выполнение работ на опре­деленной стадии, т.е. когда технологический цикл предполагает по­следовательность разработок сначала одним подразделением, потом другим и т.д.

При повременной координации устанавливается жесткий контроль за общим ходом выполнения работ по проекту, который осуществ­ляет выделенный для этой цели один из топ-менеджеров фирмы. Он является непосредственным куратором проекта, выполняя две

функции: своевременное обеспечение работ по всему фронту в по­веденческих «деловых связках» сотрудников и систематическое ин­формирование главы фирмы о ходе выполнения проекта.

Более сложные и масштабные работы осуществляют програм­мно-целевые группы, которые также образуются на основе матрич­ных структур управления. Они могут состоять из функциональных подразделений (например, сбытовое, маркетинговое, конструктор­ское, технологическое). Их цель — повышение конкурентоспособ­ности нового товара на рынке. Одному из руководителей данных подразделений поручается роль руководителя программы (иногда им может стать генеральный или исполнительный директор). Руко­водитель программы должен совмещать в себе административные и лидерские качества, а также быть специалистом с предпринима­тельским мышлением.

На уровне небольшой фирмы программно-целевая группа может быть создана, например, для отработки программы «Стимул». Кура­тором назначается финансовый директор, определяющий, что делать и когда завершить работу, а руководителем — директор отдела управ­ления персоналом, который определяет, кто из специалистов под­разделений будет разрабатывать программу и каким образом группа будет работать под его руководством.

При матричной структуре координации поведения существуют вертикальный и горизонтальный уровни управления. Специалисты-разработчики (особенно в проектно-целевых группах) попадают та­ким образом в систему двойного подчинения: они подотчетны и ру­ководителю программы, и своему непосредственному начальнику в подразделении, потому что выполняют свою работу и там. Привле­кая таких специалистов из разных подразделений, руководитель про­граммы должен обладать гибкими методами управления: его поведение может быть только делегирующим, а не распорядительским. Специа­листы же сталкиваются с разнонаправленными векторами управления: административно-поощрительным поведением руководителя про­граммы и официально-распорядительским поведением непосредст­венного начальника.

Матричная структура управления, с одной стороны, помогает концентрировать разнородные ресурсы организации в нужном мес­те, в нужное время и в нужном направлении, но с другой — может провоцировать конфликтное поведение при слабом развитии орга­низации, где еще сильны пережитки авторитарно-командного стиля руководства с блокировкой обратных связей.

Конфликтное поведение в матричных структурах управления может возникать из-за плохой подготовки руководителей подразде­лений к постоянному перераспределению прав и обязанностей, к изменяющейся величине ответственности. Оно может возникать и

эганизационное поведение

тогда, когда специалисты, работающие на проект (программу), вы­сказывают недовольство жестким стилем руководства своего непо­средственного начальника, которому совсем не нравится, что «его» специалиста включили в разработку проекта (программы). Сам же специалист оказывается загружен двумя разнородными видами ра­бот, за которые он несет двойную ответственность.

На руководителе проекта (программы) лежит большая ответст­венность за взаимное согласование интересов руководителей под­разделений и специалистов. Иногда целевая группа не может со­браться из-за срочности и сложности работы в подразделениях, особенно если специалист незаменим. На этой основе могут возни­кать серьезные конфликты, и, чтобы иметь возможность их разре­шать, руководители проектов (программ) нередко требуют от ее ку­ратора расширения полномочий, хотя это, как правило, мало что дает. Основные противоречия поведения в матричных структурах управления представлены на рис. 17.1.

Рис. 17.1. Критерии оценки противоречий в матричных структурах управления

На рисунке показано, что матричные структуры находятся на гра­ни риска тогда, когда руководители подразделений оказывают им со­противление, но могут успешно функционировать, если руководители убеждаются в полезности такой формы координации.

Поскольку матричные структуры управления являются «ка­призными», важно определить те условия, которые помогают со­здавать и развивать координационное поведение и руководителя проекта, и руководителя программы (Ю.П. Васильев, 1989).

В поведении руководителя проекта важнейшим является планиро­вание всего комплекса работ, где необходимо определить долю уча­стия каждого функционального подразделения. Но в ходе выполне­ния работ приходится их корректировать, причем иногда в сторону увеличения нагрузки на то или иное функциональное подразделение. Это может вызвать недоброжелательное отношение к руководителю проекта, статус которого обычно приравнен к статусу начальников функциональных отделов. При возникновении спорных вопросов он вынужден обращаться к вышестоящему руководству, в первую оче­редь к тому, кто больше всех заинтересован в реализации проектных работ. В этом случае вышестоящему руководителю важно так себя повести, чтобы, с одной стороны, не навязывать своего мнения ру­ководителю проекта, а с другой — не подорвать его статус в глазах руководителя функционального отдела, т.е. выбрать компромиссные решения. Он должен уметь формировать атмосферу взаимного дове­рия, заинтересованности и творческого подхода к делу, создавая ор­ганизационную культуру «общий дом».

Если топ-менеджерам фирмы удалось создать эффективную матричную структуру управления проектами, то возможен переход к более сложным формам координационного поведения — про­граммно-целевым.

При этом важно соблюдать определенные условия (Ю.П. Ва­сильев, 1989):

• переход к такому управлению должен происходить посте­пенно, чтобы руководители и специалисты осознали смысл происходящих изменений;

• следует постепенно накапливать опыт совместных работ, не устанавливая на первых порах жесткой ответственности ру­ководителей;

• необходимо создать систему стимуляции руководителей под­разделений и специалистов, чтобы способствовать объедине­нию их творческих усилий;

• не должно быть ситуаций, когда специалисты оказываются в жестком двойном подчинении;

• руководители программ и руководители функциональных подразделений должны находиться на одном ранговом уровне;

• при взаимной проработке возникающих проблем нежела­тельно привлекать вышестоящих руководителей, которые мо­гут сковывать творческое обсуждение проблем.

Эти рекомендации свидетельствуют о том, что уровень органи­зационного развития фирмы зависит прежде всего от тех способов управления, которые определенным образом проявляются в коор­динационном поведении ее руководителей.

Статус руководителя может оказаться очень зависимым от трудноуправляемых факторов, особенно тогда, когда тот назначает-

ся, например, руководителем программы, а фирма реорганизуется в матричную структуру управления. Эти факторы возникают, когда ему надо руководить программно-целевой группой, согласовывать работу специалистов по срокам и возможностям с руководителями подразделений и отчитываться перед президентом (генеральным директором) лично и на совете директоров.

Для того чтобы успешно осуществлять свою миссию, он должен:

• хорошо знать особенности внутрифирменной системы управ­ления;

• иметь личные контакты с руководителями функциональных подразделений;

• обладать необходимой коммуникабельностью в установлении и поддержании деловых взаимоотношений;

• уметь вести переговоры по возникающим вопросам;

• проявлять дипломатические способности для сглаживания инцидентов, противоречий, конфликтов;

• уметь выявлять индивидуальные потребности работников, чтобы находить к ним подход;

• обладать предпринимательскими способностями;

• быть честным и принципиальным в отношениях с руководи­телями функциональных подразделений и работниками про­граммно-целевой группы.

Все это необходимо для становления четких деловых взаимоот­ношений с подчиненными. Они должны быть убеждены в том, что поведение руководителя направлено на успешное осуществление программы. Очень желательно также, чтобы его организационное поведение было уравновешенным, поскольку для работы над про­граммой требуется спокойная обстановка.

Специалисты целевой группы должны быть убеждены в том, что все поведение их «второго» руководителя направлено на успешное осуществление конечного результата. Желательно, чтобы его пове­дение было не только организаторским, но и вдохновляющим на творческое решение стоящих перед группой проблем. Лучше всего, если такой руководитель становится лидером-реорганизатором, за­ражая своим энтузиазмом и функциональных руководителей под­разделений, и специалистов, работающих в целевой группе.

Резюме

Внутрифирменная среда во многом определяется тем, как от­лажена система координации поведения работников. Существует восемь причин разбалансировки организационного поведения, ко­торые важно знать, чтобы отлаживать эту систему.

Координационное поведение может развиваться в организаци­ях, ориентированных на гибкие структуры управления. Эффективная

координоция поведения может быть достигнута с помощью матрич­ных структур управления, которая позволяет объединять разнород­ные ресурсы в нужном месте и в нужное время. Однако при сла­бом-развитии организации матричная структура может провоциро­вать конфликты.

Межгрупповая координация поведения осуществляется через целевые группы: проблемные, проектные, программные. К руково­дителям этих групп предъявляются повышенные требования, по­скольку они регулируют стыковые проблемы управления на пересе­чении вертикальных и горизонтальных коммуникаций.

Контрольные вопросы

1. В чем специфика межгрупповой координации поведения?

2. Какова базовая причина координационной рассогласованности по­ведения?

3. Каковы специфические причины координационной рассогласован­ности поведения?

4. Каким образом, зная эти причины, можно преодолевать нескоор-динированность поведения в организации?

5. В чем проявляется манипулятивная система организационного по­ведения?

6. Что представляют собой целевые группы в матричной структуре управления поведением?

7. Какие противоречия возникают в матричной структуре управления поведением?

8. Каким должно быть поведение руководителя проекта и руководите­ля программы?

Основные понятия

Межгрупповая координация Проблемно -целевые группы Проектно-целевые группы Программно-целевые группы Матричная структура управления Виды координационного поведения Поведение руководителя проекта Поведение руководителя программы

Тема 1 о. «Коммуникативное

пространство» руководителя

Каждый руководитель работает в своем «коммуникативном про­странстве», которое имеет специфическую конфигурацию контактов. Для того чтобы лучше понять этот феномен, важно проанализировать, какие коммуникации являются основополагающими, как они образуют­ся спонтанно и как упорядочиваются. Это можно отследить через те предпочтения, которые являются основой выбора коммуникативных ак­тов поведения. Важно представлять типы руководителей, организующих свое общение с подчиненными различными способами, а также те со­циально-психологические барьеры, которые могут разрушать целост­ность «коммуникативного пространства» руководителя.

18.1. Организация «коммуникативного пространства»

Центром «коммуникативного пространства» руководителя является его должность. Именно та или иная должность определяет диапазон, направленность, интенсивность и значимость его коммуникаций: внутренних и внешних. Внутренние коммуникации проявляются:

• во взаимоотношениях с подчиненными ему по статусу ра­ботниками;

• во взаимоотношениях с высшим руководством;

• во взаимоотношениях с коллегами — руководителями и ве­дущими специалистами других подразделений, с которыми ему приходится решать «стыковые проблемы».

Внешние коммуникации особенно характерны для руководитет лей подразделений маркетинговой службы, которые так или иначе «завязаны» на взаимные обязательства с клиентами, поставщиками, партнерами, банкирами.

От того, как и насколько сформированы контактные сети «коммуникативного пространства» руководителя, зависит и его управленческая позиция. Она оценивается прежде всего тем, на­сколько оправдывает этот руководитель возлагавшиеся на него надежды. Особенно строго управленческую позицию руководителя оценивает вышестоящее руководство. Успехи того или иного руко­водителя отслеживаются по тому, как он смог задействовать потен­циал своего подразделения, чтобы обеспечить необходимый вклад в достижение целей и задач фирмы. Если на работу в фирму прини­мается новый руководитель — наемный менеджер, то от него, как •правило, ожидают успехов в короткие сроки. Под эти ожидания такой руководитель может понимать свою власть как инструмент использования работников ради достижения личного успеха («Я оп­равдал ожидания»). Но он может использовать свою власть так,

чтобы сформировать общий мотивационный настрой работников на достижение успехов в общем деле («Мы оправдали ожидания»).

Руководитель, приглашенный в фирму на новую должность в ка­честве наемного менеджера, особенно в службу маркетинга, включа­ется в систему таких коммуникаций, которые для него оказываются пока еще непознанными. Отработка этих коммуникаций на основе обратных связей становится исходным условием его успешной адап­тации к новому месту работы. «Выстраивая» их, руководитель про­гнозирует, в какой мере его управленческие отношения с работника­ми помогут или нет сформировать те эффекты, которые ожидают от его подразделения ключевые фигуры высшего руководства фирмы.

Управленческая ситуация _______________________________

В отдел снабжения при службе маркетинга приглашен новый руково­дитель, имеющий большой опыт работы в данной сфере. С первого дня он начал искать обратные связи с работниками своего подразделения. Его тактика овладения должностью строилась на необходимости «вписаться» в инновационную стратегию фирмы. Эта тактика формировалась методом «дистантного консультирования» руководителя, представленным ниже.

Первый шаг Внимательно ознакомился с работой каждого сотруд-

ника путем индивидуальных бесед.

Второй шаг Организовал зоны совместного делового сотрудничест-

ва, которые обеспечили ему надежность работы на главных направлениях.

Третий шаг Провел совещание, на котором выяснил сам и помог

другим лучше осознать общую ситуацию, а потом наме­тил перспективу работ, представив ее на обсуждение.

Четвертый шаг Попросил каждого внести инициативные предложения,

чтобы каждый сотрудник увидел общий фронт работ через свою собственную профессиональную деятель­ность и активно подключился бы к его замыслу.

Пятый шаг. Оценил каждое инициативное предложение в общем

контексте инициатив и стал отрабатывать их с каждым сотрудником.

Шестой шаг Представил свои предложения на суд работников отде-

ла, где в генерированном виде были учтены все ини­циативы всех сотрудников отдела.

Седьмой шаг Уехал в командировку для встречи с поставщиками,

чтобы оценить ситуацию на месте.

Восьмой шаг Вернувшись, откорректировал все наработки и вместе

с сотрудниками более точно определил стратегию и тактику новых подходов в работе отдела.

Девятый шаг Учитывая критические замечания и предложения своих

сотрудников, доложил высшему руководству фирмы ре­зультаты работы за два месяца.

Десятый шаг. Стал прорабатывать внутренние «стыковые» проблемы, от решения которых зависел успех его отдела.

В этой ситуации видно, что новый руководитель потратил много усилий на стратегическое обеспечение работ, заложив необходимую базу на бу­дущее. Но такова была философия фирмы, в которой разработке страте­гий управления придавалось первостепенное значение. Здесь было нормой накапливать инициативные предложения, работать творчески и на опере­жение конкурентов, которые к этому времени уже определились. Главной объединяющей ценностью фирмы было сохранение рабочих мест сотруд­ников при условии успешной борьбы с надвигающейся конкуренцией. Ру­ководитель отдела внес свой вклад в эти ценностные ориентации, укрепив тем самым свою управленческую позицию. Его влияние стало расширяться, так как он умело решал «стыковые» проблемы. Он постепенно стал своим в фирме, с достоинством пройдя испытательный срок и обеспечив в срок необходимые поставки комплектующих деталей для оборудования.

Рис. 18.1. Модель организационного поведения руководителя в формировании «коммуникативного пространства»

Какие ценностные ориентации выразил руководитель в принятой на себя адаптивной управленческой программе? Он организовал деловое сотрудничество, позволившее ему определить перспективу. Это дало воз­можность раскрыть инициативу сотрудников, которые почувствовали, что работа с таким руководителем принесет свои плоды, т.е. будет более эф­фективной, чем с прежним. У них возникли новые стимулы к работе, кото­рая стала более интенсивной и продуманной. Они поняли, что такой под­ход обеспечивает им «тылы», так как увидели заделы на будущее. Стал создаваться необходимый «запас прочности», т.е. тот резерв, который все­гда может выручить всю команду в критические моменты. Подразделение стало работать упорядоченно.

I

Эту ситуацию можно позиционировать на квадрограмме как по­этапное формирование «коммуникативного пространства» руково­дителя на главном направлении ожидания успехов.

«Коммуникативное пространство» руководителя представляет сложнейшую систему взаимосвязанности работников между собой в i определенных «узлах» деятельности. Эта система, в которой оказы-; вается руководитель, может быть организуема на основе двух пред­почтений: акцент руководителя на взаимосвязи и акцент руководи­теля на формировании нового качества системы.

В первом случае эти взаимосвязи упорядочиваются в его созна­нии прежде всего как формализованные и персонализованные, су­бординационные и партнерские, прямые и обратные, первостепен­ные и второстепенные, явные и скрытые, простые и сложные, «пи­рамидальные» и «плоские», притягательные и отталкивающие, де­ловые и межличностные. Особенно коммуникабельными являются женщины, так как потребность в передаче информации у них вы­ражена сильнее, чем у мужчин. Замечено, что сплоченность жен­щин возникает чаще всего как защитная реакция на трудности и как потребность доверительного общения друг с другом. Коммуни­кации для женщин выполняют эмоционально-разгрузочную функ­цию, тогда как для мужчин они имеют рационально-смысловую нагрузку.

Во втором случае внимание руководителя концентрируется на новом качестве системы, т.е. там, где более всего видны ее недос­татки: в «конечных точках». И тогда вырисовываются такие ее ха­рактеристики, как гибкость (способность к перестройкам), опера­тивность (скорость проработки информации для быстрого реше­ния возникающих проблем), устойчивость к помехам «извне» и I «изнутри», сбалансированность (возможность компенсаций неудач в одном направлении работ успехами в другом), кумулятивность * (сосредоточенность на главном, где достигнутый конечный ре-| зультат является следствием совместных усилий), активность (инициативная задействованность ресурсов), управляемость (сложность или простота различных направлений работ во време­ни и пространстве).

Организация «коммуникативного пространства» представляет поэтому главный объект социального управления руководителя. Оказывается, что руководитель подразделения среднего звена управления затрачивает на организацию, реорганизацию и автопо-l лизацию коммуникаций от 60 до 90% рабочего времени, то центра­лизуя их, то отпуская «на волю». В опросах руководителей выясни­лось, что главным препятствием на пути достижения успеха явля­ются именно коммуникации как «человеческие» компоненты орга-

низации. Главной причиной возникновения нерешаемых проблем и их перерастания в конфликты оказывается неэффективность ком­муникаций. С полной отдачей работают те руководители, которые умеют организовывать «коммуникативное пространство» в зоне своего властного воздействия и в сфере своего лидерского влияния. Коммуникации — это то средство, с помощью которого достигается единство работников организации в реализации общих целей фир­мы, поэтому руководитель любого уровня должен брать на себя от­ветственность за их упорядоченность. Коммуникации способны оказывать сопротивление управлению, потому что коммуникацион­ная среда может функционировать по своим внутренним законам в самопроизвольном режиме.

В социальной организации управления фирмой важно сбаланси­ровать проявление коммуникаций и как централизованное управ­ление «сверху», и как самоорганизуемый процесс «снизу». Это зна­чит, что «коммуникативное пространство» может быть организова­но по типу «команда боевого корабля», где максимальная централи­зация управления до предела сужает неуправляемую сферу, или по типу «футбольная команда», где неуправляемая сфера таится в иг­ровых импровизациях вне тренерского плана на игру, а сам процесс организации управления происходит спонтанно, как «игра по пра­вилам». Там, где начинается игра с нарушением правил, возникает дезорганизация «коммуникативного пространства».

«Игра по правилам» и формирует самоорганизацию коммуника­ций на социальной основе принятия общих целей («Выиграть!»), об­щего девиза, общих представлений о приемлемых нормах поведения и оценочных санкциях. В результате сложившихся традиций и ритуалов возникает единая система ценностных ориентации, которая контро­лирует команду «изнутри». Это создает предпосылки группового контроля, настраивая каждого на то, что ему нельзя делать, что не­обходимо сделать для общей победы и какие личностные ресурсы использовать, чтобы добиться командного успеха. Такая групповая самоорганизация дает свободу маневра каждому в раскрытии его профессионального мастерства (импровизация), позволяет действо­вать в своей зоне неуправляемости так, чтобы подчинить себе ее стихийные проявления. Оптимизация управления как раз и предпо­лагает такую организацию «коммуникативного пространства», в ко­торой команда «боевого корабля» в любое время могла бы стать высококлассной «футбольной командой».

Классификация «жесткой» и «мягкой» организации управления «коммуникативным пространством» представлена в табл. 18.1.

Таблица 18.1 Организационная структура коммуникаций

№ п/п	«Жесткая» организация коммуникаций	«Мягкая» организация коммуникаций
	«Пирамидальная» структура управ­ления (иерархическая)	«Плоская» структура управления (сетевая)
	У каждого строго определенный фронт работ	Каждый соотносит свою работу с общим фронтом работ
	Точно описываются права, обязан­ности и ответственность для каж­дого служащего	Права, обязанности и ответствен­ность модифицируются в зависимо­сти от ситуаций
	Внешняя координация поведения	Самокоординация поведения в со­отнесенности с поведением других
	Заданные способы поведения	Многовариантные способы поведе­ния
	Линейный характер мышления как предпочтительный	Полимерный характер мышления как предпочтительный
	Маневренная узость взаимодействия	Маневренная широта взаимодействия
	Инновационная закрытость ком­муникативных сетей	Инновационная открытость комму­никативных сетей
	Строгая информационная адрес­ность в определенные коммуника­ционные точки	Размытая информационная адрес­ность: информацией пользуются все сотрудники
	Ощущение разобщенности работ­ников	Ощущение солидарного, «команд­ного духа»
	Философия организации: «Человек для дела»	Философия организации: «Дело для человека»

Проблема совмещенности «жестких» и «мягких» структур управ­ления фирмой решается путем создания гибких структурных образо­ваний (комитеты, комиссии, советы, целевые рабочие группы). В отечественных исследованиях корпоративного управления фирмами выделяются следующие особенности гибких организационных струк­тур (Г. Коваленко, 1995): с изменяющимся диапазоном полномочий, власти и ответственности; с возможностью вводить в их состав новых представителей; с длительным или коротким временным диапазоном деятельности. Практика показывает, что при создании таких гибких структурных образований важно совмещать в них специалистов трех типов: топ-менеджеров, специалистов-исполнителей, консультантов-ученых. Именно разные специалисты, собранные в одной «гибрид­ной» команде, могут помогать фирме работать более эффективно при решении возникающих проблем. Могут быть созданы и такие управ­ленческие команды, которые включают в себя руководителей высше­го и среднего звеньев управления или формируются как резерв гене­рального директора из руководителей среднего звена, выполняющих функцию альтернативных разработчиков стратегии развития фирмы. Но все они в своем организационном поведении стремятся отлажи­вать управленческие взаимодействия в том или ином «коммуника­тивном пространстве», где прежде всего и проявляется слабость со­циальной организации управления.

18.2. Коммуникативное поведение руководителя

Организационное поведение внешне обнаруживает себя чаще всего в межличностном взаимодействии работников, когда спон­танно образуемые коммуникации развертываются как их персони­фикация. В практике управления психологи зафиксировали четыре вида их проявления (Е. Малком, 1968). Они таковы: развивающий вид коммуникаций («Мы вместе уже можем многое»; «Мы вместе можем все, что потребуется»); контролирующий («Я должен так ор­ганизовать людей...»); уступчивый («Вы должны организовать так...»; «Ты, а не я должен за это браться...»); отстраненный («Пусть они и организовывают...»; «Я хочу остаться в стороне от этой за­теи»; «Это их проблемы, а не мои»),

---

Дата добавления: 2015-08-09