Студопедия
Случайная страница | ТОМ-1 | ТОМ-2 | ТОМ-3
АвтомобилиАстрономияБиологияГеографияДом и садДругие языкиДругоеИнформатика
ИсторияКультураЛитератураЛогикаМатематикаМедицинаМеталлургияМеханика
ОбразованиеОхрана трудаПедагогикаПолитикаПравоПсихологияРелигияРиторика
СоциологияСпортСтроительствоТехнологияТуризмФизикаФилософияФинансы
ХимияЧерчениеЭкологияЭкономикаЭлектроника

Методика оценки рыночных ориентации персонала

Читайте также:
  1. I. ВЫВОДЫ ИЗ ОЦЕНКИ ПРОТИВНИКА
  2. II. Государственная система профессиональной ориентации и психологической поддержки населения в Российской Федерации.
  3. II. Критерии оценки научно-исследовательской деятельности
  4. III. ДРУГИЕ ОЦЕНКИ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДУШЕВНОЙ ЖИЗНИ
  5. III. ДРУГИЕ ОЦЕНКИ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДУШЕВНОЙ ЖИЗНИ
  6. III. Критерии оценки культурно-творческой деятельности
  7. III. Социальные гарантии в области профессиональной ориентации

 

 

Сбытовая   Конъюнктурная   Маркетинговая  
Краткосрочные пели   Среднесрочные цели   Долгосрочные цели +
Управление сбы­том: где прода­вать?   Управление спро­сом: кто покупает? + Управление покупа­тельским интересом: почему покупает? + +
Прибыль — в результате того, как организован сбыт   Прибыль — в ре­зультате того, как покупают понра­вившиеся товары (услуги)   Прибыль — в результа­те того, как удовлетво­ряются запросы клиен­тов
Работа на прода­жу: «Тот, кто может купить»   Работа на покупате­лей: «Тот, кто станет покупать»   Работа со «своей кли­ентурой»: «Тот, кому необходим товар» +
Безличный кли­ент Типичный клиент   Персонифицированный клиент +
Любой клиент Желаемый клиент   Дифференцированный клиент +
Клиент — «сред­ство» Клиент — «находка»   Клиент — «партнер» +
Воздействие на покупателей Взаимодействие с покупателями - Партнерское сотрудни­чество с покупателями +
Случайные заказы - Привлекаемые заказы - Планируемые заказы +
Главное — при­быль   Главное — товар (услуга)   Главное — клиент +

Ориентация подразделения на маркетинг была подкреплена про­граммой привлечения клиентов, которая разрабатывалась всеми со­трудниками. Руководитель описала это так.

«Точкой отсчета в маркетинговом «запуске» проекта стали встречи с клиентами на профессиональной выставке. Там им объяс­няли задачи подразделения, преимущества на московском рынке, способы использования международной связи, которая дает доступ к новым технологиям. Это очень помогло выбрать правильный ал­горитм работы с клиентами. В случае получения позитивного ответа Происходит обмен визитными карточками с основной контактной


персоной. При негативном ответе сотрудники пытаются найти его причину. Основным направлением работы с клиентом стал дирекщ-мейл. За день до рассылки имидж-консультант связывается по те­лефону с клиентом и напоминает, где состоялась предыдущая встреча, и если получает согласие, то клиенту высылают требуемую информацию. При этом делается попытка назначить скорейшую встречу, на которой клиенту будут объяснены преимущества со­трудничества (профессионализм, индивидуальный подход, европей­ский уровень организации и стиля работы, качество предоставляе­мых услуг, приемлемые цены, практическое применение цифровых технологий, разнообразие используемых материалов, доступ к полу­чению информации от международных партнеров идр.).

Перед телефонным звонком проводится классификация клиен­тов. Сегментация клиентуры происходит на основе видов их деятель­ности. Один имидж-консультант может работать с несколькими сег­ментами, контролировать их потребности, проводить консультации.



После первого телефонного разговора сотрудники сосредоточи­ваются на центральной группе клиентов иназначают контрольное время, до которого можно откладывать переговоры.

В процессе работы осуществляется постоянная связь с реклам­ными агентствами и дизайн-студиями,которые рассматриваются как потенциальные клиенты (организаторы выставок, презентаций, торжеств и шоу, а также декораторов интерьеров и др.). Используя их базу данных и участвуя в совместных договорах, можно расши­рить круг своих непосредственных клиентов, выяснить приоритеты требуемых услуг, узнавать из первых рук о новых приемах работы. Размещение рекламы в профессиональных журналах и престижных справочниках является такой же важной работой, как и организа­ция презентаций фирмы. За каждым клиентом закреплен персо­нальный имидж-консультант, но в случае его отсутствия клиент может обращаться к любому представителю».

Стратегия формирования клиентской базы в подразделении бы­ла определена так, как это показано на рис. 11.5.

Загрузка...

На каждой «ступеньке» важно выяснять, какой процент клиентов имеется на каждую неделю и на каждый месяц, как изменяется этот процент, почему изменяется, какую прибыль каждый из клиентов при­носит, почему может изменяться прибыль, какие методы стимулиро­вания применять к каждой целевой группе, насколько целесообразно внедрять дисконтные карточки (разного цвета) для них, как стимули­ровать сотрудников, чтобы эта система заработала еще лучше.

Именно в ответах на эти вопросы и стала формироваться долго­срочная маркетинговая стратегия управления подразделением. Но централизованное финансирование сковывало свободу предприни­мательского маневра руководителя подразделения, а завышенное планирование экономических показателей лишало стимулов его сотрудников.


Рис. 11.5. Стратегия формирования клиентской базы: модель 6 «К»

Итогда консультант с руководителем подразделения составили программу анализа рисков, с которыми сотрудники уже столкнулись и с которыми могли столкнуться в будущем. Результатом этих раз­работок должны были стать практические шаги по укреплению ста­туса подразделения в холдинге и усилению его позиций на рынке.

Анализ рисков был проведен на этапе «Запуск», когда объем про­даж постепенно должен был нарастать, после чего ожидался их се­зонный спад (см. табл. 11.2). Потом начинался второй этап, который был назван «Задействованность опыта» (август — декабрь 1998), ко­гда должен был начаться нарастающий подъем (см. табл. 11.3).

Из таблиц видно, как отрабатывалась с руководителем подраз­деления структура поведения в ситуациях риска. Это дало возмож­ность лучше осмыслить процесс маркетингового управления. В Дальнейшем были отработаны еще два важных поведенческих блока по каждой из рискованных ситуаций.

1. Профилактическое (превентивное) поведение, «работающее» На предупреждение рисков по каждой позиции в таблице.

2. Компенсаторное поведение, когда неудачи и срывы в каких-то ситуациях «перекрываются» успехами руководителя в других облас­тях. И тоже по каждой позиции в таблице.


• Таблица 11.2 Этап «Запуск» (декабрь 1997 — июнь 1998)

 

№ п/п Факторы риска Оценка угроз риска (О-Юбамов) Вероятность возникновения рискованного случая (0—1 балл) Значимость возможных рисков (0—10 баллов) Негативные последствия рисков Способы поведения руководителя в си­туациях риска Результаты
4,
Брак расходных материалов ино­странного произ­водства 8 х 0,3 2,4 Вынужденный отказ от зака­за Убытки Приобретение расходных мате­риалов у москов­ских поставщиков Выполнение заказа в срок
Задержка поставки расходных мате­риалов от ино­странного партнера 5 х 0,5 2,5 Вынужденный отказ от зака­за Убытки Приобретение расходных мате­риалов у москов­ских поставщиков Выполнение заказа в срок
Отсутствие расход­ных материалов у московских по­ставщиков 4 х 0,2 0,8 Вынужденный отказ от зака­за Убытки Приобретение материалов, не совсем подходя­щих для нашей технологии Организация поста­вок от иностранно­го партнера Выигрыш в ценах, в сро­ках, сниже­ние себе- , стоимости печати Удлинение сроков по­ставок
Сбои в работе обо­рудования 6 х 0,6 3,6 Вынужденный отказ от зака­за Потери в деньгах Обращение к кон­курентам за вы­полнением сроч­ного заказа Заказ выпол­нен по доро­гой цене Налаживание партнерских отношений с конкурентами

Продолжение табл. 11.2

 

1 3 4
5 Отключение элек­троэнергии 5 х 0,1 0,5 Потери базы данных, порча материалов, оборудования Организация уста­новки ИБП Минимиза­ция расхода материалов
Отсутствие тре­бующейся клиенту услуги 5 х 0,5 2,5 Отказ от зака­за Обращение к кон­курентам-партне­рам Заказ выпол­нен по доро­гой цене Вынужденная передача клиента кон­куренту
Сосредоточение усилий на ошибоч­ном клиентском сегменте 6,5 х 0,2 1,3 Из поля зре­ния легко выпадают другие клиен­ты Поиск вариантов расширения кли-< ентуры Опыт работы с разнообраз­ным контин­гентом клиен­тов
Неотработанная ценовая политика 6 х 0,3 f,8 Большая пута­ница в учете продаж и при­были Строгая организа­ция бухгалтерского учета Контроль работы бух­галтера
Реклама опережает 4 х 0,1 0,4 Клиенты не Обзванивание Согласие
  возможности про­изводства     подтверждают своих ожида­ний. Студия их теряет клиентов с прось­бой немного по­дождать клиентов на минималь­ную отсрочку Сохранение клиентов
Конкуренты при­обретают новое, новейшее и уни­кальное оборудова­ние 5 х 0,6 Теряется наша эксклюзив­ность Выработка идей по совершенствова­нию аналогичных услуг Приобрете­ние новых клиентов

Окончание табл. 11.2

 

Работники недопо­лучают заработную плату 7 х 0,7 4,9 Растет недо­вольство, воз­никает опас­ность ухода к конкурентам Превентивный поиск новых со­трудников на воз­можную замену Разработка новой системы стимули­рования Работники принимают участие в разработке системы сти­мулирования, верят в воз­можность ее внедрения
Небольшая ско­рость работы со­трудников 6 х 0,7 4,2 Нарастание перегружен­ности заказа­ми Организация работ в две смены Поиск новых до­полнительных работников Сохранение клиентов Отлажен-ность рабоче­го ритма
Недовольство кли­ентов качеством 4 х 0,2 0,8 Потери кли­ентов Повышение ква­лификации персонала Сохранено высокое ка­чество Клиент удов­летворен
Неточность в до­кументации 2 х 0,1 0,2 Нарушение нормальных условий работы с клиентами Консультации с юристами Предупреж­дение воз­можных ошибок
\ Завышение планов продаж \ 3 х 0,7 2,1 Невыполне­ние плана, объяснение с финансовым директором, урезание финансовых средств Планирование показателей по среднему варианту Продуман­ность и вы-веренность планирова­ния /

Таблица 11.3 Этап «Задействованность опыта» (июнь — декабрь 1998)

 

№ п/п Факторы риска Оценка угроз риска (0—10 баллов) Вероятность возникновения рискованного случая (0-1 балл) Значимость возможных рисков (0-10 баллов) Негативные последствия рисков Способы поведения руководителя в си­туациях риска . Результаты
2 1
Ухудшение конъюнк­туры рынка 5 х 0,4 Падение объемов продаж .основного производ­ства Отработка новой вспомогательной продукции, которая смогла бы поддер­жать основное про­изводство Расширение клиентуры по сегментам Поддержка объ­ема продаж на прежнем уровне
Ошибка в выборе клиентурного сегмента 5 х 0,2 Низкая эффектив­ность про­изводства Поиск новых подходов к работе клиентов Расширение клиентуры по сегментам, бо­лее точная сег­ментация кли­ентов
Недостаточная ква­лификация персонала 5 х 0,2 Недоста­точное качество продукции Обучение персо­нала работе с новым оборудо­ванием Повышение эффективности труда работни­ков Удовлетворен­ность клиентов заказами
Удорожание специа­листов 6 х 0,5 Уход спе­циалистов из студии Повышение опла­ты специалистам от объема и каче- . ства выполнен­ных заказов Сохранение специалистов

Продолжение табл. 11.3

 

3 1 4
Низкая эффектив­ность размещения рекламы 5 х 0,8 Выбро­шенные деньги Поиск новых возможностей рекламы Осторожность в размещении рекламы Адресность рек­ламной кампа­нии
Продукция среднего качества 5 х 0,3 1,5 Имидж фирмы теряет при­влекатель­ность Снижается объем про­даж, клиен­ты перехо­дят к кон­курентам Контроль качест­ва продукции Обучение персо­нала Сохранение клиентуры
Конкуренты приоб­ретают новое, но­вейшее и уникальное оборудование 4,5 х 0,4 1,8 Теряется наша экс­клюзив­ность Выработка идей по совершенство­ванию аналогич­ных услуг Приобретение новых клиен­тов, сохранение прежних
Отключение электро­энергии 5 х 0,1 0,5 Ситуация преодолена    
Задержка поставки расходных материа­лов от иностранного партнера 4,5 х 0,3 1,35 Ситуация преодоле­на, но сдвигаются сроки зака­за Приобретение расходных мате­риалов у москов­ских поставщиков Отработка более тесного контак­та с московски­ми поставщи­ками Выполнение заказа

Окончание табл. 11.3

 

3 1 4
Брак расходных ма­териалов иностран­ного производства 8 х 0,3 2,4 Ситуация преодоле­на, но сдвигаются сроки зака­за Приобретение расходных мате­риалов у москов­ских поставщиков Отработка более тесного контак­та с московски­ми поставщи­ками Выполнение заказа
Отсутствие требую-щейся-клиенту услу­ги 4,5 х 0,3 1,35 Отказ от заказа Обращение к конкурентам-партнерам Выполнение заказа дорогой ценой Передача кли­ента в фирму-конкурент
Недовольство клиен­тов качеством 2 х 0,2 0,4 • Потеря клиентов Повышение тре­бований к качест­ву Сохранение клиента
Сбои в работе обору­дования 5 х 0,6 Вынужден­ный отказ от заказа Стоимость срочных работ го­раздо выше Потери в деньгах Обращение к конкурентам за выполнением срочного заказа для нашего кли­ента Заказ выполнен, но дорогой це­ной Возможна поте­ря клиентов

Эти разработки помогли скорректировать бизнес-план, который в новом виде лег на стол финансовому директору. Такой подход преодолевал узкоэкономическую направленность его мышления, так как давал возможность видеть реальные поведенческие шаги руководителя студии.

Изучение работы подразделения показало, что оно не является «гадким утенком» холдинга. Наоборот, на его примере было проде­монстрировано всем топ-менеджерам головного офиса и менедже­рам других «дочерних» фирм, что означает выработка единой для всех сотрудников маркетинговой концепции управления. Она является единственно приемлемой для оптимизации успешной деятельности каждого менеджера и всех вместе.

Резюме

Рождающиеся бизнес-организации проходят в своей истории овладения рынком фазы производственной, сбытовой, конъюнктур­ной и маркетинговой ориентации персонала. Этот процесс можно считать закономерным вызреванием имиджевых регуляторов пове­дения. Смена этих фаз может происходить противоречиво и болез­ненно, так как социокультурным основанием этого процесса явля­ется изменение регулятивных «рычагов» поведения. Высшей фазой социокультурного развития бизнес-организаций становится марке­тинговая ориентация персонала. На этом витке создается своеоб­разная идеология управления мотиваций работников, которая опи­рается на нормы-требования «от клиентов».

Социокультурный уровень поведения работников по отношению к клиентам можно определить на основе экспресс-диагностики управ­ленческих ситуаций. Это дает возможность наметить вектор социо­культурного развития фирмы и разработать маркетинговую программу управления бизнес-организацией. Основой этой программы является стратегия формирования клиентской базы. Реализация маркетинговой программы управления предполагает взвешивание поведенческих рис­ков и необходимость их минимизации в профилактическом и компен­саторном поведении руководителя и работников фирмы. Это означает маркетинговое осмысление собственного поведения и его переосмыс­ление на этапе дальнейшей реализации проекта.

Контрольные вопросы

1. В чем прояшшется имиджевая регуляция поведения работников фирмы?

2. Как может проявляться фаза производственной ориентации персонала?

3. Как может проявляться фаза сбытовой ориентации персонала?

4. Как может проявляться фаза конъюнктурной ориентации персонала?

5. Как проявляется фаза маркетинговой ориентации персонала?

6. Какой может быть маркетинговая программа управления бизнес-организацией?


7. Какие риски угрожают реализации этой программы?

8. Каким образом можно минимизировать эти риски в профилактиче­ских и компенсаторных способах поведения?

Основные понятия


Имиджевые регуляторы поведения фаза производственной ориентации фаза сбытовой ориентации фаза конъюнктурной ориентации Фаза маркетинговой орентации Регулятивные «рычаги» поведения


Маркетинговая социокультурная

среда

Формирование клиентской базы

Внутрифирменные поведенческие

риски

Профилактическое поведение

Компенсаторное поведение


Тема 12. Имиджевый самоконтроль поведения

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам является главным объектом внимания управленческого персонала, особенно топ-менеджеров. Важно добиться, чтобы каждый в фирме хорошо осознавал, какие его поступки могут разладить отношения с клиентом, а какие улучшить, сохранить, закрепить. Маркетинговая социокультура поведения работников «выращивается» отсюда.

12.1. Управление поведением клиентуры

Руководство фирмы должно стремиться к тому, чтобы нормы по­ведения работников ориентировали бы их на уважение запросов кли­ентов. Это формирует такой интересный социально-психологический феномен, как «клиентурный» тип поведения работников в «горячих точках». Он возникает на определенной фазе развития фирмы, когда она перемещается от сбытовой ориентации к конъюнктурной и от конъюнктурной — к маркетинговой. Особенно он характерен для маркетинговой ориентации поведения: «Учитываю ли я запросы клиентов? Формирую ли я их запросы? Насколько я могу понимать их покупательский выбор? Отслеживаю ли я свое поведение? Всегда ли добиваюсь успеха?». В экспресс-опросах слушателей выясни­лось, каким должно и может быть поведение работников в «горячих точках», т.е. там, где и происходят их непосредственные встречи с клиентами.

«...Будем брать за основу то, что в человеке всегда борются два начала: рациональное и эмоциональное. Это важно учитывать, когда вы имеете дело с клиентом. Когда клиент входит в ваш офис, необхо­димо прежде всего создать атмосферу радушия, заботы и доброжела­тельности. Здесь важны профессионализм, такт и вежливость ваших сотрудников, особенно тех, кто первый встречает клиента.

Если вы встретите клиента приветливой улыбкой, предложите чаш­ку кофе или чая, зададите несколько нейтральных вопросов, то вы сформируете определенный позитивный настрой, покажете, что в ва­шей фирме рады видеть клиентов. Кроме того, это даст вам время оценить вашего партнера и выбрать нужное направление беседы.

Очень важную роль играет и то, что вы скажете о вашей фирме, как ее представите, сошлетесь ли на авторитетные коммерческие ор­ганизации, которые имеют дело с фирмой, или умолчите.

...Затем необходимо предоставить клиенту возможность посмот­реть, попробовать, пощупать товар, кбторый его интересует. Не забы­вайте, что клиент всегда взвешивает цену и пользу товара. Важно ориентировать его на пользу товара и делать на это упор в разговоре так, чтобы у клиента создалось впечатление о его исключительности и


незаменимости. Если у товара есть «минусы», то надо обязательно об­судить их с клиентом: он должен убедиться, что вы предлагаете товар честно и не пытаетесь его «впихнуть». Но не стоит увлекаться недос­татками товара. Важно сконцентрировать свои усилия на подчеркива­нии его положительных качеств: «Безусловно, цена не маленькая, но посмотрите, какое качество этого комплекта, а какой рисунок! Он мо­жет быть прекрасным подарком, да и каждому приятно спать на таком белье. К тому же качество ткани высокое, а красители устойчивы. Это позволит долго пользоваться этим комплектом, не опасаясь регулярной стирки в машине и кипячения».

Самый щекотливый вопрос — это цены. Ценовая политика вашей фирмы должна быть дифференцирована. Например, система скидок (для постоянных клиентов, сезонные скидки, за количество товара и др.). Но лучше вначале предложить клиенту ваш вариант цены: а вдруг он окажется приемлемым? Если клиент не готов, выглядит разочаро­ванным или категорически возражает, то можно смягчить условия, дать ему понять, что вы входите в его положение.

Если клиента волнует долгий срок поставки, а для вас это единст­венно возможный вариант, попытайтесь найти иные средства (напри­мер, поставка морем занимает больше времени, но она значительно дешевле самолета; контрактная поставка займет больше времени, но зато клиент получит в точности то, что желает).

Финал переговоров очень важен. Если клиент после всего, что вы ему предложили, будет колебаться, то предложите ему пробную пар­тию: он сам опробует товар на рынке, исследует спрос и может убе* диться в ваших деловых качествах,^ честности и надежности» (из экс­пресс-опроса Б.).

В этом пространном описании поведения работников фирмы по отношению к клиенту — оптовому покупателю товара — важно вы­делить главное: стремление понять клиента и договориться с ним на взаимовыгодной основе.

Структура такого притягательного «клиентурного» поведения хо­рошо представлена в ситуации: «Как привлечь клиента?»... «Для того чтобы привлечь клиента, необходимо:

• учитывать состав и однородность покупателей;

• предлагать товары по ценам меньшим, чем у конкурентов;

• продавать товары в удобных для клиентов расфасовках, в комплектах и наборах;

• вводить оригинальные сервисные услуги;

• тщательно продумать справочно-информационную политику (инструкции, описания, схемы, адреса ителефоны гарантий­ных мастерских и фирм, деятельность которых связана с приобретаемым товаром (например, если клиенты покупают стройматериалы, лаки, краски, то адреса и телефоны строи­тельно-ремонтных фирм);

• обеспечить дизайн торгового помещения, соответствующий образу товара;


• делать скидки постоянным покупателям и оптовикам;

• использовать образность товара (например, продаваемую одежду можно представлять на манекенах, на специальных объемных вешалках, комплектуя одежду аксессуарами типа кашне, шарфов, перчаток, платков, ремней, шляп и т.п. со­ответствующей цветовой гаммы);

• ввести новые формы торговли (например, выездная торгов­ля, участие в ярмарках, торговля по заказам и т.п.);

• постоянно расширять ассортимент, обновляя товары;

• требовать соблюдения соответствующих норм поведения от работников фирмы (постоянный поиск нового, изучение за­просов клиентов и их корректировка);

• быть «открытыми» для клиентов» (из экспресс-опроса С. и Ш.).
Однако в фирме может встречаться и такое поведение, которое

представлено в ситуациях «Как оттолкнуть клиента?». Оно по своей сути оказывается антиклиентурным. «... Если вы хотите оттолкнуть клиента, то сохраняйте ассортимент товара неизменным, не давайте клиенту никаких гарантий. Ваши продавцы должны быть некомпе­тентными, а товары — иметь неприглядный вид (например, мятая одежда, невыглаженный набор «скатерть — салфетки»). Вы не должны заботиться об образности товара. В вашем торговом зале — теснота, скученность. У вас нет постпродажных сервисных услуг (сборки мебели, навески полок, наладки компьютеров, доставки габаритных грузов по адресу и др.). Вы держите цены, не хотите лавировать ими. Вы не учитываете запросы потребителей и инфра­структуру региона, в котором продаете товары (например, в торго­вую сеть Академгородка завозите импортные товары и хотите про­дать их подороже тем, у кого низкие доходы). Вы торгуете в не­удобное время» (из экспресс-опроса С. и Ш.). Эти ситуации могут быть двоякого рода.

В первом случае клиента могут оттолкнуть такие факторы:

• оговоренная ранее по телефону цена изменяется, когда кли­ент появляется в офисе («Теперь это стоит дороже...»);

• невыполнение принятых на себя обязательств («Ситуация изменилась...»);

• изображение фирменной символики на некачественном товаре;

• фирменная символика на грязной и рваной спецодежде;

• плохо выполненная фирменная символика;

• плохая упаковка, хотя качество товара хорошее;

• реклама гораздо хуже качества товара;

• обман при описании потребительских свойств товара;

• отсутствие сервиса при продаже товаров, которым он явно необходим;

• отсутствие именных и обозначительных табличек на дверях в офисе.


Во втором случае клиента отталкивают сами сотрудники в таких ситуациях:

• вместо того чтобы проявить интерес к клиенту, от него ста­раются отделаться;

• сотрудники не представляются и не имеют фирменных опознавательных знаков;

• в устном или телефонном разговоре чувствуется спешка;

• клиента просят перезвонить, не объясняя, почему;

• клиенту не дают необходимую информацию;

• вместо «живого человека» (сотрудника фирмы) клиент слы­шит «голос» автоответчика, что блокирует обратную связь;

• задаются упреждающие вопросы или даются заранее заготов­ленные ответы;

• эти ответы односложны, без «расшифровки»;

• сотрудники ссылаются на занятость;

• сотрудники долго ищут информацию или не владеют ин­формацией в полной мере.

Но возможны и такие ситуации, которые могут и привлекать клиента, и настораживать его. В этих ситуациях возникает «псевдо­клиентурный» тип поведения. Его сущностью является преувели­ченно внимательное отношение к клиенту. Это поведение характе­ризуется определенными социально-психологическими признака­ми, которые порождают у клиента своеобразные переживания:

• радостное оживление при появлении клиента. При этом у не­го может возникнуть вопрос: «Что это они так обрадовались? Наверное, к ним редко обращаются... Что-то подозрительно»;

• шикарная обстановка в офисе. Это также настораживает клиента. У него могут зародиться сомнения: «Зачем тратить столько денег на весь этот антураж? Это уж слишком»;

• активно, напористо уговаривают. Клиент начинает думать, что фирме необходимо «спихнуть товар»: «Я не дурак, поку­пать все равно не буду»;

• много и настойчиво рекламируют товар. Это тоже подрывает желание клиента совершить покупку: «Что-то слишком мно­го шума...»;

• откровенно заискивают. Это вызывает у клиента чувство не­ловкости, связанности: «Зачем уж они так...»;

• постепенно втягивают в эмоциональную обстановку покуп­ки, когда рациональная взвешенность пользы товара и его цены сглаживаются. У клиента возникает ощущение, что ему готовят какую-то психологическую ловушку: «Как все обста­вили! Вот-вот попадусь. Может, уйти, пока не поздно?».

В ситуации «Как оттолкнуть клиента?» возможен еще один ва­риант. Иногда клиент должен почувствовать, что он еще не «до-


зрел» до необходимого уровня сотрудничества с фирмой. Лучше, если он сам сделает такой вывод.

«...Отойти от клиента надо очень аккуратно. Так, чтобы не по­страдал имидж фирмы. Клиенту надо дать понять, что фирма не занимается интересующими его проблемами или уже утратила к ним интерес. Й объяснить, почему. Тут может быть и просто высо­кая цена заказа» (из экспресс-опроса С).

Поведение работников фирмы по отношению к клиентам может быть эффективным в том случае, когда продавец товара умело «га­сит» возражения клиента по цене. Это — «ключевой» момент «кли­ентурного» поведения.

«В нашей фирме существует такая ценовая политика. Продажа товара осуществляется путем проведения презентаций, на которых наглядно демонстрируются возможности и преимущества нашей товарной продукции — посуды. Это вызывает интерес, переключая внимание потенциальных покупателей с. цен на потребительские свойства товара. А в конце презентации уже обосновывается цена. Клиент, заинтересованный комплексом преимуществ и ощущая высокую ценность товара, менее болезненно реагирует на цену. Предусмотрена также и рассрочка оплаты от трех месяцев до двух лет. Наши консультанты рассчитывают потенциальным покупате­лям и экономию от покупки. Все это помогает нам успешно торго­вать» (из экспресс-опроса К.).

Ценовая политика фирмы в управлении клиентурой может быть и такой: «Мы всегда рады идти навстречу нашим клиентам, а по­этому заказчику предлагаются для обоюдного удобства многовари­антные разновидности товаров. Они различаются как по ценам, так и по комплектности оборудования и программного обеспечения. Мы предлагаем товары с разъяснениями и наглядными примерами результатов работы на различном оборудовании с различными ма­териалами. Но даже многовариантность товаров не поможет решить ценовые проблемы. Поэтому мы предлагаем клиенту различные схемы оплаты:

• закупка и оплата частями. Заказчик закупает и оплачивает электронно-вычислительную технику, а также программное обеспечение приемлемыми для него на данный момент сум­мами;

• покупается «впрок» более дешевая техника, чтобы потом продать ее заказчику. Через какое-то время заказчик обраща­ется к нам с просьбой заменить устаревшее оборудование на более эффективные модели. При этом он возвращает ненуж­ное оборудование и приобретает новое, доплачивая разницу;

• мы также принимаем во внимание наличие у заказчика своей технической базы, поэтому мы предлагаем лишь доуком-плектацию оборудования, что будет стоить для нас дешевле.


Например, гораздо дешевле будет доукомплектовать процес­сор заказчика дополнительной платой, которая увеличит бы­стродействие компьютера. И совсем не надо покупать блок целиком;

• уменьшение цены заказа за счет взаимозачетных сделок. Наша фирма готова рассмотреть и такой вариант оплаты. Мы идем и на варианты, когда заказчик хотел бы заложить в цену стоимость необходимых для нас услуг.

Наша фирма существует уже три года. Благодаря нашей цено­вой политике мы еще не встречали отказов от наших услуг со сто­роны обратившихся к нам клиентов. Так как мы в основном рабо­таем с заказчиками из регионов, а они, как правило, небогаты, то нам пришлось идти своим собственным «ценовым» путем. Пока это дает нам возможность быть «на плаву» и работать дальше» (из, экс­пресс-опроса П.).

Однако бывают ситуации, когда клиенты реагирует не на сни­женные цены, а, наоборот, на цены высокие. Поведение работни­ков фирмы по отношению к таким клиентам оказывается в этом случае весьма своеобразным — избирательным.

Так, например, в одной из фирм именно высокая цена услуг оказывается необходимым условием привлечения «солидного» кли­ента. Но эта цена подтверждается высоким профессионализмом работников, их оперативностью, адресностью и уникальностью ус­луг. «Клиентурное» поведение работников фирмы проявляется в данном случае как обоснование высокой цены. Применяются такие вербальные приемы стимуляции покупательского поведения:

«Наш портфель заказов и так уже перегружен. Мы подумаем и дадим вам ответ»;

«Посмотрите, какую работу мы выполнили. И кто был заказчи­ком! Знаете, сколько они нам заплатили? В два раза больше того, чем предлагаете вы»;

«У нас каждый сотрудник — ас в своем деле. Представляете, с какой командой вы могли бы работать?»;

«Наша фирма связана заказами со многими солидными органи­зациями. Например...»;

«Мы очень внимательно подходим к каждому заказу, прежде чем окончательно соглашаемся».

В этой ситуации «клиентурное» поведение работников фирмы проявляется как строго избирательное: «Нас выбирают потому, что наши требования к самим себе очень высоки. Но и мы имеем ос­нования выбирать только таких клиентов, которые тоже на высоте». Выходит, что, поднимая планку профессионализма работников, фирма не столько привлекает клиентов, сколько отсеивает их. Этот парадокс «избирательно-клиентурного» поведения в маркетинговой ориентации работников отражает прежде всего осознание собствен-


ной значимости ее персонала. В этом парадоксе скорее всего прояв­ляется своеобразие организационной культуры работников фирмы.

Проявление всех типов поведения работников фирмы по отноше­нию к клиенту можно представить так, как изображено на рис. 12.1.

Рис. 12.1. Типы поведения работников фирмы по отношению к клиенту:

обозначение цены

Но в фирмах могут быть и их совмещенные варианты.

«Клиентурное» поведение означает проявление оптимальных режимов делового общения работников фирмы с клиентом. Страте­гический «разворот» такого поведения предполагает организацию службы сервиса, которая сама по себе уже притягивает клиента к фирме. Поэтому сервисная служба может быть индикатором «кли­ентурного» поведения в маркетинговой ориентации фирмы.

Сервисное обслуживание покупателей как высшее проявление «клиентурного» поведения может быть, например, таким: «... Выбрав в качестве товара посадочный и посевной материал, предназначен­ный для продажи садоводам-любителям (семена, рассада, саженцы), я предложил бы такой план сервисного обслуживания покупателей:

• выполнение предварительных заказов;

• справочно-информационное обеспечение продаж;

• описание посевной и посадочной культуры;

• изображение различных сельскохозяйственных культур на фотографиях, муляжах, слайдах, в видеозаписях с демонст-


рацией различных сортов огурцов, помидоров, перцев, ка+ бачков, редиса, клубники, яблони, груши, вишни и др.;

• прилагаемое к покупке краткое описание каждой культуры с указанием сроков посадки, методов ухода за растениями и др.; i

• упаковка в фирменные пакеты (по желанию);

• продажа каталогов, книг по этой тематике;

• продажа по символической цене буклетов, брошюр;

• / консультации продавца и специалиста;

• продажа сопутствующих товаров: садово-огородный инвен­тарь, средства борьбы с вредителями, удобрения, стимулято­ры роста и т.п.;

• при покупке саженцев и рассады возможна транспортная до-' ставка товара на садовый участок или по городскому адресу;

• введение мелкой фасовки, чтобы снизить стоимость покупки;

• сотрудничество с селекционными опытными станциями в целях предоставления покупателю информации о новых перспективных сортах» (из экспресс-опроса С).

Управление сервисным обслуживанием клиентов отрабатывает­ся фирмой в процессе изучения их запросов. Именно содержатель­ная обратная связь с клиентами помогает сформировать эффектив­ное «клиентурное» поведение работников фирмы в «точках» покуп­ки. Вот, например, как работает маркетинговая служба сервисного обслуживания клиентов в одной из солидных фирм.

«...Вся продукция, предназначенная к продаже, проверяется на специальных стендах, где контролируются все свойства изделий. У технически сложных изделий перед продажей проверяются на рабо­тоспособность имеющиеся в их составе электронные блоки управле­ния и движущиеся части. Для каждого типа изделий разработаны подробные и понятные инструкции. В течение 24-месячнбго гаран­тийного срока (со дня продажи товара) сервисная служба осуществ­ляет бесплатную замену товаров, потерявших свои потребительские, свойства (за исключением случаев неправильной эксплуатации). По желанию потребителя замена изделий производится на месте их ус^ тановки специально обученным персоналом. Каждому покупателю сложных изделий (например, дверей с электронным управлением) предлагается ежемесячное профилактическое обслуживание силами персонала фирмы. В течение всего послегарантийного срока экс­плуатации изделий обеспечивается продажа материалов для их об?? служивания с 20%-й скидкой. Осуществляется информационная под-г держка потребителей. По специально выделенному телефону потре­бители получают консультации по всем вопросам эксплуатации. Они могут высказать любые претензии» (из экспресс-опроса К.).

Для того чтобы формировать «клиентурное» поведение сотрудни­ков коммерческой фирмы, важно создать команду единомышленников, которая могла бы стать прообразом новой организационной среды.


Управленческая ситуация

На заводе ОАО «Чувашкабель» общим собранием акционеров был избран новый директор, который включился в программу выхода завода из кризиса, разработанную московскими консультантами фирмы «Конверс-консалтинг». В коммерческий центр службы маркетинга были приняты 30 молодых специалистов, которым директор поставил задачу:

«Продавать все, что завод произвел!». Уже через месяц объемы про­даж были перевыполнены, а через полгода увеличены в три раза. Это бы­ло достигнуто следующим образом: молодые люди, пришедшие на завод после университета, сначала работали... секретарями и приобретали опыт «клиентурного» поведения. Зато анкетируемые в конце года клиенты были удивлены переменами в бывшем отделе сбыта: его работа полностью пе­рестроилась. Сами работники коммерческого центра считают, что совер­шенству в сфере маркетинга нет предела. Ежедневно после работы они отрабатывают тактические варианты «клиентурного» поведения, корректи­руя стратегию продаж в проблемных группах.

Так «выращиваются» социокультурные образцы поведения, ко­торые задают маркетинговое видение всем работникам коммерче­ских организаций.

12.2. Поведенческое формирование имиджа

Для того чтобы хорошо срабатывали имиджевые регуляторы по­ведения, руководству фирмы важно знать, какие факторы (показа­тели) и в какой мере способствуют формированию и укреплению ее имиджа, на какие из них следует обратить особое внимание и когда это сделать. Имидж фирмы — очень эфемерное понятие, а поэтому требуется максимальная «адресность» в точках приложения усилий ее руководства. Это возможно только в том случае, когда проводит­ся аналитическая работа по выявлению этих факторов, которые за­тем оцениваются в ранговых или балльных шкалах. Но так как ра­бота фирмы весьма динамична, необходимы пролонгированные (повторяющиеся во времени) исследования, чтобы в результате по­лучить реальную картину взаимодействия выделенных факторов по трем основным позициям: рост объема продаж; максимальный объ­ем; спад объема продаж. Это и есть те основные стадии, по кото­рым можно судить о положении дел в фирме.

Это можно продемонстрировать на примере анализа фирмы, ко­торая продает специфическую продукцию на экспорт (см. табл. 12.1). Поскольку фирма торгует товарами промышленного назначения и имеет довольно узкую специализацию, то количество факторов, влияющих на ее имидж, ограничено, а сами они доста­точно стабильны. Оценка проводилась по 10-балльной шкале (10 — наибольшее влияние фактора, 1 — наименьшее влияние фактора).


Оценивание осуществлял глава фирмы (генеральный директор). "му было предложено оценить эти факторы по трем позициям, но ндолжен был проставить оценочные баллы за заказчика.

Таблица 12.1 Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы-поставщика

 

 

 

 

 

№ п/п Факторы Стадии объема продаж Итого­вый балл Ранг фактора
рост пик спад
Качество предла­гаемого товара . 8 1 IV-V
Известность фир­мы в профессио­нальных кругах VI^VII
Пределы цены IV-V
Размеры возмож­ных поставок VIII
Соблюдение сро­ков поставок III
Соответствие предлагаемого качества качеству в реальной поставке 6 '
Условия поставки XII
Условия платежа VI-VII
Длительное со­трудничество X-XI
Вероятность по­следующей инте­грации XIII
Внешний вид руководящего персонала IX
Компетентность (информирован­ность) менедже­ров 2~ X-XI
Профессиональ­ная компетент­ность техническо­го персонала II
Чистота склад­ских помещений XVI
Порядок в офисе XIV-XV
Форменная одеж­да технического персонала XIV-XV
  Итоговый балл  
  Весовой коэффи­циент 0,30 0,37 0,31    

Проанализировав данные табл. 12.1, можно сделать несколью, выводов.

1. Наиболее важными факторами, формирующими имидж фир мы, являются: 6, 13, 5, 3, 1, 8, 2.

2. На стадии роста объема продаж имидж в наибольшей степени определяется следующими факторами: 6, 13, 2, 1, 8, 3, 11.

3. На стадии максимального объема он более всего зависит от факторов 6, 5, 3, 13, 1, 4, 12.

4. На стадии спада объема продаж он в наибольшей степени за­висит .от факторов 9, 6, 5, 13, 1, 4, 10.

Для руководства фирмы очень важно адресное управление по­ведением персонала, а поэтому требования к сотрудникам опреде­ляются выбором приоритетов. Факторами, которым руководство фирмы должно постоянно уделять внимание, являются следующие:

• соответствие предлагаемого качества качеству в реальной поставке;

• профессиональная компетентность технического персонала;

• соблюдение сроков поставки;

• пределы цен («ценовые потолки»);

• условия платежа;

• размеры возможных поставок.

С учетом этих факторов формируются соответствующие нормы поведения (табл. 12.2).

Таблица 12.2 Нормы поведения

 

№ п/п Запрещающие: «Ты не должен/» Обязывающие: «Ты должен.'» Рекомендующие: «Тебе надо бы!»
«Нельзя обещать, одно, а продавать другое» «Продавай только то, что объявлено в рек­ламном проспекте» «Всегда стремись по­вышать качество»
«Не останавливайся на достигнутом!» «Компетентность — главное для работни­ков» «Всегда повышай свою компетентность как специалист!»
«Не подведи заказчи­ка» «Точно и в срок» «Заранее прослеживай сроки»
«Не переборщи с ценами» «Отслеживай цены кон­курентов» «Умей договориться»
«Не задерживай пла­тежи» «Должен оплатить в срок» «Будь аккуратен в пла­тежах»
«Не производи того, что не можешь вы­годно продать» «Учитывай производст­венные мощности» «Совершенствуй тех­нологию поставок»

А вот иное описание стадий развития фирмы, специализирую­щейся на производстве предметов интерьера. Сегмент-рынка, на

I


который ориентируется фирма, — состоятельные люди (или фир­мы, которые они представляют), заботящиеся о том, чтобы интерь­еры их офисов, квартир и коттеджей соответствовали лучшим евро­пейским образцам. Эта фирма прошла полный производственный цикл: подготовка к продажам и апробирование товара (первая — вторая стадии), завоевание рынка (третья стадия), выбор клиентов и совершенствование работы с ними (четвертая — пятая стадии). На первой — второй стадиях развития фирмы основным фактором, определяющим ее имидж, было качество продукции. Целью фирмы было создание у потребителей образа надежного и обязательного партнера. По степени значимости эти факторы таковы:

• качество продукции;

• привлекательность цены;

• скорость исполнения заказов;

• удобное месторасположение;

• ассортимент продукции;

• часы работы.

На первой — второй стадиях развития фирмы (подготовка к продажам и апробирование товара) происходит формирование сле­дующих норм поведения персонала (табл. 12.3).

Таблица 12.3 Нормы поведения

 

№ п/п Запрещающие нормы: «Ты не должен!» Обязывающие нормы: «Ты должен!» Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...»
«Нельзя работать плохо!» «Качество продукции должно быть высоким» «Думай, как повышать ка­чество»
«Не гонись за ценой» «Изучай цены конкурен­тов» «Клиент всегда должен уйти с покупкой»
«Не обещай невы­полнимых сроков» «Успевай в срок» «Будь готов к сверхурочной работе»
4*
«Не зацикливайся на одном» «Предлагай разные ва­рианты продукции» «Изучай потребности кли­ентов»
«Не нарушай распорядка» «Выбирай удобное время для клиента» «Будь готов работать и в неудобное для тебя время»

* Нормы не были сформулированы.

На третьей стадии основной задачей фирмы было внушить потен­циальным клиентам идею «элитарности» производимых ею изделий:

«Наша продукция — для избранных». Особое внимание было уде­лено оформлению офиса и демонстрационного зала, индивидуальному обслуживанию клиента при продаже. Факторами, которые по степени значимости определяли имидж фирмы, оказались следующие:


• качество продукции;

• выполнение взятых на себя обязательств;

• удобное месторасположение;

• часы работы;

• корректность персонала;

• привлекательность цены.

Третья стадия развития фирмы (завоевание рынка) переориен­тировала управленческую деятельность ее руководства на формиро­вание иных норм поведения (табл. 12.4).

Таблица 12.4 Нормы поведения

 

№ п/п Запрещающие нормы: «Ты не должен!» Обязывающие нормы: «Ты должен!» Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...»
«Нельзя работать пло­хо!» «Качество продукции должно быть высоким» «Думай, как повышать качество»
«Не подведи заказчи­ка» «Будь с ним правдив» «Взвешивай возможные «сбойные» ситуации»
3*
4* -
■5 «Не отпугни клиента» «Будь вежлив и преду­предителен» «Вызови доверие»
«Не гонись за ценой» «Изучай цены конкурен­тов» «Клиент всегда должен уйти с покупкой»

*Нормы не были сформулированы.

На четвертой — пятой стадиях развития фирмы, когда уже обра­зовался портфель заказов, порядок расположения по степени зна­чимости этих факторов изменился:

• выполнение взятых на себя обязательств;

• привлекательность цены;

• корректность персонала при индивидуальном обслуживании клиентов;

• качество продукции;

• удобное месторасположение;

• часы работы.

Как видно из этой ранжировки, выполненной одним из руково­дителей фирмы, фактор выполнения взятых на себя обязательств и фактор корректности персонала при индивидуальном обслуживании


клиентов возрастают. Это — «чисто» поведенческие факторы, от которых зависит успех фирмы. Но есть и не «поведенческие» фак­торы, влияющие на поведение опосредованно. Однако при анализе этой ранжировки факторов, регулирующих поведение работников в фирме, четко прослеживаются три направления управленческой деятельности ее менеджеров, в результате которой возникают спе­цифические поведенческие нормы.

Четвертая — пятая стадии развития фирмы (выбор клиентов и совершенствование работы с ними) изменяют управленческую дея­тельность руководителей по формированию норм поведения (табл. 12.5).

Таблица 12.5 Нормы поведения

 

№ п/п Запрещающие нормы: «Ты не должен!» Обязывающие нормы: «Ты должен!» Рекомендующие нормы: «Тебе надо бы...»
«Не подведи заказчика ни в коем случае» «Сделай, как обе­щал» «Изыщи возможность оказы­вать дополнительные услуги»
«Не навязывай цен» «Иди на компро­мисс» «Научись понимать клиента»
«Не заискивай» «Убеди в необходи­мости покупки» «Оставь у клиента хорошее впечатление о фирме»
«Ни малейшего брака» «Только отличное качество» «Стремись к совершенству»
5*
6*. ■ —

* Нормы не были сформулированы.

Таковы нормы поведения персонала, формирующие имидж фир­мы на каждой стадии ее развития с изначальной маркетинговой ори­ентацией. Эти нормы так или иначе формируют ценностную пове­денческую культуру персонала. Сначала они могут быть закреплены в особой декларации фирмы к сотрудникам, потом входят в образцы поведения, затем модифицируются в соответствии с изменившимися требованиями. Внешне они проявляются вербально, т.е. «на языке» руководителей и сотрудников в требовательной форме.

А вот сравнительная оценка факторов (в основном поведенче­ских), влияющих на имидж консультационной фирмы, которая обеспечивает заказчика информацией, необходимой для принятия решений об инвестициях. Оценка проводилась главой фирмы на тех же условиях, что указаны для фирмы-поставщика (табл. 12.6).


Таблица 12.6 Сравнительная оценка факторов, влияющих на имидж фирмы

 

 

 

 

 

№ п/п Факторы Стадии объема продаж Итого­вый балл Ранг " фактора
рост пик спад
Качество раз­работок II
Персонифици- рованность разработчиков VI-VII—VIII
Высокая стои­мость VII—VIII
Прикладная направлен­ность I
Комплексность разработок X
Высокая опе­ративность IV-V
Безотказность в решении новых проблем IX
Готовность работать в ус­ловиях нечетко поставленной задачи III
Готовность в условиях неста­бильного фи­нансирования rv-v
Обеспечение конфиденци­альности VI
  Итоговый балл 189-  
  Весовой коэф­фициент 0,27 0,42 0,30    

Можно сразу сказать, что фирма работает в режиме обеспече­ния обратной связи с клиентами, требовательность которых к ее продукции весьма велика. Из представленных данных видно, что наибольшая поведенческая напряженность персонала приходится на стадию освоения имеющегося рьшка. Сначала для завоевания имиджа главными становятся поведенческие факторы 6 и 8, затем — 6, 8, 9 и 10, а в конце — 4 и 9. Постоянно действующими стабили­зирующими факторами являются при этом прикладная направлен­ность разработок (4), высокое их качество (1), готовность работать в условиях нечетко поставленных задач (8).

Однако имиджевые регуляторы поведения сотрудников фирмы важно изучать не столько «изнутри» (что думают они сами),


сколько «извне» (что думают реальные и потенциальные клиенты), поэтому необходимо время от времени заказывать социологиче­ские опросы клиентуры. В одном из социологических исследова­ний были изучены особенности формирования партнерских отно­шений между фирмой, поставляющей стройматериалы, и ее кли­ентами, покупающими их (рук. Тихонова Е.В., Латышева Е.В.). Для фирмы-поставщика оказались интересны такие клиенты, ко­торые обеспечивают постоянство, платежеспособность, комплекс­ные закупки и высокую прибыль. Так был выявлен социальный портрет оптимального покупателя и определено, какие строймате­риалы покупаются быстрее, в ббльших количествах и по высокой цене, и наоборот. Был оценен и рынок покупателей строймате­риалов: частные лица (26%), государственные и приватизирован­ные строительные организации (31%) и коммерческие строитель­ные фирмы (43%). Был выявлен социальный портрет предпочти­тельного партнера, т.е. того, кто давал наибольшую прибыль в сезонные месяцы. Результаты оказались такими: частные лица (5,5%), государственные и коммерческие строительные фирмы (32%) и приватизированные строительные организации (62,5%). Была также составлена характеристика идеальной фирмы-продавца, на сотрудничество с которой ориентированы покупате­ли стройматериалов. Оказалось, что партнерское взаимодействие с фирмой-продавцом может быть успешным, если будут срабатывать следующие факторы имиджевой регуляции делового поведения (представлены по их значимости):

• безналичная форма расчетов;

• цена, подтвержденная качеством;

• телефонные коммуникации;

• компетентность сотрудников;

• доброжелательность сотрудников;

• непосредственные деловые контакты;

• доверительность;

• высокий сервис;

• удобное расположение помещений в офисе (чтобы не тра­тить много времени на поиски нужных работников).

Первый шаг к такому партнерству оказались готовы сделать коммерческие строительные фирмы как более независимые по сравнению с государственными и приватизированными строитель­ными организациями. Но чтобы привлечь их в качестве реальных партнеров, необходимо удовлетворять предъявляемым ими требова­ниям, которые таковы:

• выполнение договорных обязательств;

• взаимное доверие;


• предоставление товаров в кредит.

Оказалось также, что у фирмы-продавца может быть и резерв из государственных и приватизированных строительных организаций, которые не имеют постоянных поставщиков, но которые хотели бы их иметь, если между партнерами возникнут доброжелательность и чувство доверия.

В исследованиях выявилась и такая группа покупателей, как «бога­тый клиент». Они могли бы быть заказчиками, если их пожелания к фирме-поставщику окажутся выполненными. Эти пожелания таковы:

• высокое качество продукции;

• высокое качество дизайна;

• новизна модели;

• оценка образцов;

• уникальность изготовленной продукции.

Для них также важно, чтобы персонал фирмы-поставщика был компетентным и имел фирменную одежду и фирменную символику.

Если и эти желания будуг удовлетворены, то эта группа покупа­телей готова приобретать товар в кредит под 20—30%.

В этом исследовании выявились основные имиджевые регуля­торы поведения персонала фирмы с точки зрения различные групп клиентов. Фирма-поставщик стройматериалов после проведенного исследования получает возможность расширить группу клиентов, но для этого необходимо «подтянуть» персонал до их требований, пожеланий и ожиданий. Главная задача фирмы — обучить свой персонал работе в новых условиях, когда маркетинговая ориентация поведения основывается на адресном управлении, при котором вы­являются предпочтения конкретных целевых групп.

Существуют такие ситуации, когда имидж фирмы необходимо поддержать и сохранить на то время, пока фирма, имея долгосроч­ные цели, только развертывает свою работу. Социологические ис­следования, выполненные под такой заказ, помогают в определе­нии приоритетов.

Чтобы создать образ надежности и реалистичности проекта об­разования фирмы, важно распространять информацию об учредите­лях как о солидных партнерах, привлекать к рекламной деятельно­сти телевидение, радио, прессу, публиковать интервью с руковод­ством фирмы. Для того чтобы создать более престижный образ про­екта, важно использовать информацию о высокой оценке проекта зарубежными экспертами, проводить специальные мероприятия для специалистов (презентации, дни встреч, выпуск газеты, создание клубов по интересам и др.). Кроме того, следует пропагандировать фирменный знак, а также включиться в благотворительную дея­тельность с широким оповещением в прессе.

Экспертные опросы и социологические исследования факторов имиджа фирмы показывают необходимость внесения корректиров-


Дата добавления: 2015-08-09; просмотров: 114 | Нарушение авторских прав


Читайте в этой же книге: Консалтинговое кредо 6 страница | Консалтинговое кредо 7 страница | Консалтинговое кредо 8 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 1 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 2 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 3 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 4 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 5 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 6 страница | Я»-позиции: «Не очень хочу, не 7 страница |
<== предыдущая страница | следующая страница ==>
Организационно* поведение| Буферное звено» может формироваться руководителем и на не­гативной социально-психологической основе: плохое руководство компенсируется самоорганизацией персонала.

mybiblioteka.su - 2015-2021 год. (0.107 сек.)